工程设计招采成本宣讲(PPT-142页)课件.ppt
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- 工程设计 成本 宣讲 PPT 142 课件
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1、 任金鸿任金鸿 8 8月月1 12 2日日 工程、设计、招采、成本宣讲12房地产开发不是高科技行业,但却是一个非常复杂的系统。房地产开发不是高科技行业,但却是一个非常复杂的系统。原因有三:原因有三:1 1、生产周期长;、生产周期长;2 2、涉及专业多、涉及专业多 3 3、政府监管多、政府监管多。没有一个部门或专业可以把一件工作从头做到没有一个部门或专业可以把一件工作从头做到尾,更没有人能将房地产开发的全部细节搞懂尾,更没有人能将房地产开发的全部细节搞懂。房地产开发企业的运作问题,主要是由于缺乏系房地产开发企业的运作问题,主要是由于缺乏系统的管理角度,从而在系统层面出了问题,这样统的管理角度,从
2、而在系统层面出了问题,这样就需要我们用资源的优化组合、配合、协调和衔就需要我们用资源的优化组合、配合、协调和衔接等系统手段解决。流程解决局部运行问题,系接等系统手段解决。流程解决局部运行问题,系统才能解决整体运作问题。统才能解决整体运作问题。盲人摸象盲人摸象? ?2系统创新系统创新 : 根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总结,我们提出了结,我们提出了 管控链管控链 、价值链和供应链、价值链和供应链 为三条主线的房地产企为三条主线的房地产企业专业操作系统。业专业操作系统。这是开发商企业运作必须具备的视野与能力。这是开发商企业运作必须具备的视野与
3、能力。这是实现精细化管理的基础这是实现精细化管理的基础房地产企业本质上不是做专业技术工作的,它是各专业资源的系统集合者房地产企业本质上不是做专业技术工作的,它是各专业资源的系统集合者。从某个专业或流程去理解房地产开发,无异于。从某个专业或流程去理解房地产开发,无异于盲人摸象。盲人摸象。标杆企业可以操作标杆企业可以操作100100多个项目,忙而不多个项目,忙而不乱。而一些企业操作几个项目,就四脚乱。而一些企业操作几个项目,就四脚朝天。朝天。差距就在系统集合能力上。差距就在系统集合能力上。创建并创建并完善企业的操作系统完善企业的操作系统3案例:案例:万科的两次扩张:万科的两次扩张:万科历史上有过两
4、次扩展,结果大相径庭。万科历史上有过两次扩展,结果大相径庭。第一次第一次是在是在92929393年,一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是年,一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是彻底失败。原因是什么?不是没有好项目,不是没有市场机会,而是专业彻底失败。原因是什么?不是没有好项目,不是没有市场机会,而是专业化管理跟不上。化管理跟不上。一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时,它就缺一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时,它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科,为了发展,必须搭建操作管失一种发展的基础。市场告诉万科,为了发展,必须搭建操作管理系统,突破管理瓶颈。理系统,突
5、破管理瓶颈。当年当年5 5个项目运作时,万科为个项目运作时,万科为找合格的总经理发愁;今天找合格的总经理发愁;今天100100多个项目运作时,万科的多个项目运作时,万科的管理队伍仍然绰绰有余。管理队伍仍然绰绰有余。在在第二次第二次扩张中,万科的全国市场占有率顺利提升:扩张中,万科的全国市场占有率顺利提升:20052005年为年为0.94%0.94%、20062006年为年为1.25%1.25%、在、在20072007年为年为2.07%2.07%,20082008年提升到年提升到2.34%2.34%。20122012年达到年达到4%4%。在在9595年,万科就提出了专业化的道路年,万科就提出了专
6、业化的道路。并用了长达十年的时间来完成。并用了长达十年的时间来完成第一第一次专业化次专业化,搭建自己的操作管理系统,搭建自己的操作管理系统,为其顺应市场集中的趋势,布局全,为其顺应市场集中的趋势,布局全国市场,扩大市场份额奠定了坚实的国市场,扩大市场份额奠定了坚实的基础。基础。4 作为一个复杂的系统,房地产开发需要各专业的有效链接和配合。基于此理解,我们研发了以管控连、价值链和供应链为三条主线的房地产企业操作系统。我们研发的操作系统及创新我们研发的操作系统及创新资源配置资源配置 项目决策项目决策 项目策划项目策划 设计管理设计管理 工程管理工程管理 销售管理销售管理 客户管理客户管理产品定位产
7、品定位产品实现产品实现产品生产产品生产产品设计产品设计客户开发客户开发产出控制产出控制投入控制投入控制运营保障运营保障管理链:管理链:组织管控系统组织管控系统 价值链:价值链:项目运营系统项目运营系统供应链:供应链:外包管理系统外包管理系统成果评审成果评审合同履约管理合同履约管理外包策略外包策略采购管理采购管理架构管理架构管理计划管理计划管理成本管理成本管理执行力管理执行力管理(基础(基础)(平台平台)(手段)(手段)外包工作任务书外包工作任务书人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理人力保障人力保障资金保障资金保障56企业管控创新企业管控创新: :开发商的基础管控系统开发商的基础管控系统管控
8、系统的风险:管不好组织,管不好人,管不好钱,管不好任务,管不好投入,管控系统的风险:管不好组织,管不好人,管不好钱,管不好任务,管不好投入, 管不好产出。好项目没有好结果管不好产出。好项目没有好结果专业化的资源配置:专业化的资源配置:管好组织管好组织架构管理架构管理人力资源管理人力资源管理专业化的人力保障:专业化的人力保障:管好人员管好人员专业化的运营保障:专业化的运营保障:管好资金管好资金财务管理财务管理专业化的运营管理:专业化的运营管理:管好任务管好任务计划管理计划管理专业化的投入控制:专业化的投入控制:管好投入管好投入专业化的产出控制:专业化的产出控制:管好产出管好产出成本管理成本管理执
9、行力管理执行力管理67架构管理架构管理企业的管理架构是企业内部资源配置的方企业的管理架构是企业内部资源配置的方式,它对企业能否适应市场,能否发挥效式,它对企业能否适应市场,能否发挥效率,能否节约成本起着决定性的作用。率,能否节约成本起着决定性的作用。房地产企业的管理架构五花八门,从几个部门到房地产企业的管理架构五花八门,从几个部门到 几十个部几十个部门,门,房地产开发企业如何配置资源?如何设计管理架构?房地产开发企业如何配置资源?如何设计管理架构?问题问题:开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理,职责不清,扯皮推诿,开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理,职责不清,扯皮推诿,四处救火,效率低下
10、,四处救火,效率低下, 管理成本高企等问题。管理成本高企等问题。怎么解决这些问题?怎么解决这些问题?用结果为导向的管理架构,取代分工为基础用结果为导向的管理架构,取代分工为基础 的管理架构的管理架构。 7案例讨论:选择哪一个架构案例讨论:选择哪一个架构?公司高层公司高层预预算算部部前前期期部部合合同同部部价价格格部部项项目目部部 设设计计部部营营销销部部人人事事部部总总经经办办财财务务部部法法务务部部项项目目部部项项目目部部公司高层公司高层项目部项目部项目部项目部项目部项目部综合管理部综合管理部财务管理部财务管理部营销管理部营销管理部工程管理部工程管理部产品研发部产品研发部定定位位研研发发设设
11、计计采采购购技技术术监监控控策策划划销销售售客客服服核核算算资资金金收收支支行行政政人人事事总总工工办办四四百百米米接接力力,四四个个人人跑跑快快?还还是是十十个个人人跑跑快快?前前期期成本管理部成本管理部目目标标动动态态结结算算8计划管理部计划管理部计计划划战战略略8创新点创新点:以专业优化组合为基础的:以专业优化组合为基础的 资源配置与架构管理系统资源配置与架构管理系统合理授权合理授权定岗定编定岗定编工作清单工作清单 组合专业组合专业 管理架构管理架构开开发发职职能能梳梳理理开开发发职职能能组组合合部门分工部门分工岗位职责岗位职责工作权限工作权限职职务务关关系系规规定定部部门门职职能能细细
12、分分部部门门工工作作接接口口岗岗位位责责任任细细分分审审批批权权限限与与流流程程重重大大事事项项决决策策很多开发商将架构管理仅仅理很多开发商将架构管理仅仅理解为架构图解为架构图 + + 岗位职责,这岗位职责,这在操作层面是远远不够的。在操作层面是远远不够的。9架构管理的关键点:架构管理的关键点:用结果为导向的管理架构,取代分工为基础的管理架构。用结果为导向的管理架构,取代分工为基础的管理架构。按职能划分部门,撤销设计部,建立产品研发部按职能划分部门,撤销设计部,建立产品研发部 建立主管计划的管理部门建立主管计划的管理部门 将部门职能细化成工作清单,并搭接好部门接口将部门职能细化成工作清单,并搭
13、接好部门接口 根据细化的工作清单定岗定编根据细化的工作清单定岗定编 通过授权,将完成工作的必要权力授予责任人通过授权,将完成工作的必要权力授予责任人 建立集体决策的机制,避免业务决策权力过于集中建立集体决策的机制,避免业务决策权力过于集中10缺乏计划运营管理系统缺乏计划运营管理系统走到哪儿黑走到哪儿黑 走到哪儿歇走到哪儿歇三拍计划三拍计划 拍脑袋拍脑袋 拍胸脯拍胸脯 拍大腿拍大腿眉毛胡子一把抓眉毛胡子一把抓 碰到什么解决什么碰到什么解决什么谁影响自己不知道谁影响自己不知道 自己影响谁也不知道自己影响谁也不知道各部门之间信息不对称各部门之间信息不对称给自己留足时间给自己留足时间我尽力了,反正我也
14、没闲着我尽力了,反正我也没闲着只有工程部最着急只有工程部最着急开发商计划管理中普遍存在的问题开发商计划管理中普遍存在的问题11开发商计划管理现状开发商计划管理现状1212n很多开发商总是抱怨很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化计划赶不上变化”,因而放弃了计划管,因而放弃了计划管理。理。n很多房地产公司有计划很多房地产公司有计划 ,但没有计划管理,更不系统。,但没有计划管理,更不系统。n没有设置专门的部门来做计划管理,没有人检查问责没有设置专门的部门来做计划管理,没有人检查问责 !n没有考核的计划是无法有效执行的计划。没有考核的计划是无法有效执行的计划。12计划管理是项目运营的主要管理手段。计划管
15、理是项目运营的主要管理手段。计划管理有四个方面的意义:计划管理有四个方面的意义:1 1、运营系统的构建运营系统的构建 房地产开发工作头绪繁杂,房地产开发工作头绪繁杂,接口千头万绪,只有通过计划,接口千头万绪,只有通过计划,才能将这些工作才能将这些工作, ,沿着项目开发的沿着项目开发的主线,构建成一个系统,使之能主线,构建成一个系统,使之能够顺畅运转够顺畅运转, ,协调配合,并防范系协调配合,并防范系统性风险。统性风险。2 2、目标管理的基础、目标管理的基础 大部分开发企业仍没有摆脱大部分开发企业仍没有摆脱人盯人的原始管理方式,既使管人盯人的原始管理方式,既使管理人员劳累不堪,也使管理顾此理人员
16、劳累不堪,也使管理顾此失彼。只有通过计划,才能奠定失彼。只有通过计划,才能奠定目标管理的基础,使每个人主动目标管理的基础,使每个人主动的工作。的工作。3 3、工作进度的管理、工作进度的管理 房地产开发周期长,周转房地产开发周期长,周转慢,只有通过计划,才能加强各慢,只有通过计划,才能加强各项工作的进度管理,提高项目周项工作的进度管理,提高项目周转速度和资金使用的效率。转速度和资金使用的效率。4、绩效考核的标准、绩效考核的标准 只有将计划作为绩效考核的只有将计划作为绩效考核的标准,考核的指标才可能量化。标准,考核的指标才可能量化。计划管理是精细化管理的手段与保证计划管理是精细化管理的手段与保证1
17、314很多开发商总是抱怨很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化计划赶不上变化”,因而放弃了计划管理。,因而放弃了计划管理。 “计划计划赶不上变化赶不上变化”大致由于两个原因造成,第一、不可控因素;第二、计划管理大致由于两个原因造成,第一、不可控因素;第二、计划管理能力;实际上,缺失完善的计划管理系统是主要原因。能力;实际上,缺失完善的计划管理系统是主要原因。 计划考核计划考核计划监控计划监控计划编制计划编制计划系统计划系统 一一级级计计划划三三级级计计划划计计划划执执行行计计划划节节点点层层级级计计划划工工作作周周期期计计划划调调整整成成果果考考核核绩绩效效管管理理四四级级计计划划二二级级计计划划
18、创新点创新点:开发商的四级计划管理系统开发商的四级计划管理系统计计划划监监控控14一级计划二级计划三级计划四级计划房地产企业的计划系统由四级计划组成房地产企业的计划系统由四级计划组成房地产企业计划管理系统15项目开发计划系统以项目开发计划为主线的包括:包括:项目成本计划项目成本计划、项目投资计划项目投资计划、项目销售计划项目销售计划、项目现金流量计划项目现金流量计划、和项目经营收益计划项目经营收益计划等计划系统(项目开发计划案例)(项目开发计划案例)16序号序号工作项目工作项目产品系列产品系列完成标准完成标准低层低层多层多层小高小高层层高层高层超高层超高层1概念设计概念设计3030303030
19、完成公司内部评审完成公司内部评审2方案设计方案设计4545454545具备报批报建要求具备报批报建要求3初步设计初步设计404040具备报批报建要求具备报批报建要求4施工图设计施工图设计5555555555完成专家评审、具备报完成专家评审、具备报批报建要求、具备工程批报建要求、具备工程量清单编制要求量清单编制要求周期(天)周期(天)135135170170170标准工作周期案例标准工作周期案例1(设计阶段)设计阶段)万科工期标准万科工期标准17标准工作周期案例标准工作周期案例2 2(项目总周期)(项目总周期)序号序号工作项目工作项目产品系列产品系列完成标准完成标准低层(低层(4) 多层多层(6
20、)小高层小高层(11)高层(高层(18)超高层(超高层(33)1、拿地到动工拿地到动工17517517517517518层以下开盘层以下开盘要求销售设施要求销售设施完成;完成;33层开层开盘要求工程形盘要求工程形象进度达到开象进度达到开盘条件盘条件2、动工到开盘动工到开盘1701952152453403、桩基施工到开桩基施工到开盘盘1201451651952804、动工到竣工动工到竣工3403804204806405、拿地到竣工拿地到竣工550550585645825万科工期标准万科工期标准18公司计划的执行与监控公司计划的执行与监控部门月度工作计划部门月度工作计划月度经营计划会议月度经营计划
21、会议计划平衡、计划评审计划平衡、计划评审确认部门月度计划确认部门月度计划部门计划半月报部门计划半月报半月计划例会半月计划例会研究问题研究问题确认下半月计划确认下半月计划部门经理月报部门经理月报业务督办单业务督办单公司月度通报公司月度通报 执行执行执行执行19创新计划管理的关键点:创新计划管理的关键点: 做好战略规划,指导每一步企业行动做好战略规划,指导每一步企业行动 建立四级计划系统,将企业的战略规划层层分解到每个岗位建立四级计划系统,将企业的战略规划层层分解到每个岗位 量化所有的计划指标,使之可以考核量化所有的计划指标,使之可以考核 通过紧前条件,将所有工作链接成一个系统通过紧前条件,将所有
22、工作链接成一个系统 严格监控、协调计划的执行严格监控、协调计划的执行 用零和原则使计划考核简单化用零和原则使计划考核简单化20方案优化价值工程图纸优化成本管理系统3 成本管理价值管理1 成本核算花多少,算多少少花点,少算点2 成本控制算多少,花多少房地产开发企业成本管理的三个阶段房地产开发企业成本管理的三个阶段房地产企业的成本管理必须解决一个问题,房地产企业的成本管理必须解决一个问题,是先花后算,还是先算后花?是先花后算,还是先算后花?2122一位设计院负责人这样说,大多数设计师,在设计前期主要关注建筑一位设计院负责人这样说,大多数设计师,在设计前期主要关注建筑风格,建筑形式;在设计中期主要关
23、注建筑的功能关系、空间关系;风格,建筑形式;在设计中期主要关注建筑的功能关系、空间关系;设计的后期主要关注建筑是否满足规范要求,图纸能否通过政府相关设计的后期主要关注建筑是否满足规范要求,图纸能否通过政府相关部门的审查。设计师们基本不关心经济概念。部门的审查。设计师们基本不关心经济概念。为什么设计中有这么大的浪费?为什么设计中有这么大的浪费?23目标成本确立目标成本确立 (建设前期建设前期) 动态成本控制动态成本控制 (建设过程建设过程) 项目决策项目决策 项目策划项目策划 设计管理设计管理工程管理工程管理 销售管理销售管理 物业移交物业移交结算决算结算决算项目决算项目决算(建设后期建设后期)
24、 土土地地成成本本建建筑筑工工程程费费开开发发前前期期费费安安装装工工程程费费社社区区管管网网费费室室外外环环境境费费社社区区配配套套费费开开发发间间接接费费期期间间费费用用目目标标成成本本责责任任成成本本责责任任成成本本考考核核项项目目决决算算成成本本后后评评估估工工程程结结算算创新点创新点:1、建立全程全员成本管理系统、建立全程全员成本管理系统 2、市场倒推式的造价定位方法、市场倒推式的造价定位方法合合约约规规划划24项目决策项目决策项目策划项目策划规划设计规划设计土地版成土地版成本测算本测算定位版成定位版成本测算本测算方案版成方案版成本概算本概算施工图版成本测施工图版成本测算算初步设计初
25、步设计施工图设计施工图设计造价成本造价成本项目成本项目成本土地成本土地成本成本控制指导书成本控制指导书项项目目获获取取成成本本建建议议成成本本建建议议建设前期成本管理:确立造价成本建设前期成本管理:确立造价成本(市场倒推法市场倒推法)优优化化评评审审优优化化评评审审25前期管理前期管理工程管理工程管理 销售管理销售管理 物业移交物业移交建设过程成本管理:动态成本的控制建设过程成本管理:动态成本的控制成本控制指导书成本控制指导书工工程程采采购购设设计计变变更更甲甲供供材材采采购购现现场场签签证证进进度度款款支支付付销销售售费费用用销销售售设设施施费费客客户户服服务务费费项项目目决决算算责责任任成
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