关键绩效目标KPI及目标管理课件.ppt

1、关键绩效目标关键绩效目标KPI与目标管理与目标管理管理者的目标管理管理者的目标管理 目标来源 目标特征 目标制订 目标实施 平衡记分卡 企业在目标管理中遇到的问题企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡 目标管理的概念目标管理的概念 目标管理是根据公司的战略规划，组 织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。 目标的来源目标的来源 目标三大来源 1 上级下达的关键绩效目标KPI 2

2、 自己的发展目标 3 创新目标 职务说明书是目标来源的依据 平衡记分卡 目标的特征目标的特征 目标代表行动的方向与结果 使命目标愿景目标战略目标年度目标 目标表述的内涵： 1 时间、2 条件、3 结果 没有量化标准的目标，没有价值 目标内容的冰山全貌 公司的使命目标的内含公司的使命目标的内含1、企业基本产品或业务2、产品或业务的功能3、服务的市场或对象 公司战略规划公司战略规划 战略规划时限一般在三至五年左右。它的本质是理念的，包括战略目标与战略方案，而不是具体的日程表。 企业通过政策体现战略企业通过政策体现战略政策是一个长期有效的计划。体现公司规 划，为管理者决策提供一般准则。程序是长期有效

3、计划另一种形式。比政策 更为具体，规定了一再重复的工作应怎么做。规章长期有效计划进步延伸，是必须遵守的。 目标的冰山全貌目标的冰山全貌内容责任信任态度、承诺共同价值观行动方案绩效伙伴 目标的三项重要标准目标的三项重要标准 1、合理性： 在有效的时间内，它们能被实现吗？ 它们能带来你想要的变化吗？ 所需开支能限制在允许的预算范围内吗？ 它们会带来新的问题吗？2、具体性 它们详细指明了会取得什么样的改善吗？ 它们说明了何时以得成果预期吗？3、挑战性 它们是否具备足够的挑战性，能带来相应的回报吗？ 它们能否解决问题和抓住新机会？ 如果实现了这些目标，那么，它们是否有利可图呢？ 目标的类型目标的类型1

4、、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。2、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因：Why Why Why。3、例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例生型工作的重点。4、创新目标、探索新的思路、方法 目标的制定目标的制定 上下 （命令型） 下上 （挑战型） 上级设定公司目标下级制定自身的任务 目标和行为目标上下达成共识由上级下达目标任务书。确定关键绩效目标KPI三种方法 KPI是实现企业战略的关键目标，是将公司战略转化为关键的内部活动过程。 1、基于企业远景目标与战略成功关键成功因素 2、根据平衡计分卡：制定关键绩效目标KPI 明确公司 确定关键 制定关键 分解关

5、 按SMART准则 战略目标 绩效领域 绩效目标 键目标 制定计划方案3、运用标杆基准法（Benchmarkihg） 找出本企业应达标的企业（榜样企业），以该标杆企业的绩效标准作为本企业制定绩效目标的基准。关键绩效目标 (KPI)设计原则 KPI基于公司整体业务战略而定； KPI应与所在单位当年经营目标相关； KPI应是与员工职位职责直接相关的工作成果； KPI应体现职位的工作重点； KPI指标应确保可以衡量； 从整体出发，突出团队目标与个体目标的一致； 职责、职权、责任三位一体； 改进理念，突出绩效的进步； 团队理念，强调团队协作、团队与个人绩效不可分割。关键绩效目标KPI设计流程 制定公司

6、战略、年度绩效计划、决定重点战略目标； 对重点战略目标分解，确定关键绩效因素； 根据关键因素，参考同行及公司现有的绩效指标收紧有关数据指标； 核实KPI指标的计算方法和数据来源； 根据职能设定部门KPI； 结合职位职责，为具体职位设定KPI； 上下沟通，检查关键绩效指标与实际一致性； 运用SMART准则，将KPI制定出可行的计划方案。 工作目标设定的流程工作目标设定的流程 公司 公司 公司 公司 部门 使命目标 远景目标 战略目标 年度目标 目标了解公司战略、年度绩效计划、决定本部门工作使命： 本部门在组织及价值流程中位置 部门主要活动及产出是什么？ 该部门工作实现了公司那些战略目标 工作业绩

7、如何影响组织整体绩效 在关键管理流程中与他部门的合作性及相关性 企业年度目标任务书企业年度目标任务书 年度目标包含一个系列层次。由公司、部门、个人；广泛的目标、具体的目标等组成。 其特征是： 1) 目标是有多个的； 2) 目标是有层次的； 3) 目标是有时限的； 4) 上级目标包含下级目标，下级目标支撑上 级目标； 5) 目标应指明何事？何时？何地？何约束条 件。 目标分解示意图目标分解示意图公司年度目标部门目标 任务目标 个人年度目标 标准 行为目标岗位职责 职务分析1、上级说明当年（月）的目标2、上级请下级自身直接目标、间接目标3、上级要求下级设定目标计划书4、上级审定、双方达成共识5、上

8、级下达目标 目标分解目标分解大目标中目标小目标 即时目标写下大目标问实现该目标条件？ 必要条件 充分条件再问实现每一小目标的条件是什么？ 必要条件 充分条件注意事项： 写出完成该目标的理由（10条）； 意愿强烈吗？愿为此付出的代价？ 可能遇到的障碍、问题； 若达不成，备选方案。列出：列出： 公司公司KPI目标分解框图目标分解框图明确公司战略目标确定关键绩效领域确定关键领域工作重点制定关键绩效目标KPI分解关键绩效目标KPI 目标管理的特点目标管理的特点 MBO注重系统方法 MBO强调员工参与 MBO强调团队合作 MBO强调结果 MBO强调目标的激励作用目标管理实施流程图目标管理实施流程图公司使

9、命目标 公司战略目标公司年度目标部门目标个人目标行为目标制度流程管理 绩效 评估 系统任务目标绩效管理系统 发展系统 奖酬系统 目标管理的目标管理的SMART准则准则 Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的） SMART准则内含准则内含明确目标 分清主次科学程序 目标分解计划沟通参预 明确责任收集信息 自我激励发现问题 统一思想分析问题 增强信心不断完善 分工协作综合提练 减少扯皮系统思维 形成目标计划书1.目标应是明确的： 在时间、在约束条件下，达到结果2.

10、目标的标准： 基于工作而非人 具体可测量的 可以达到的 有时间限制的 为人所知的 付诸文字 经过同意确定的 标准可变的3.每项目标均能可采取行动4.每项行动步骤均进行可行性论证5.整个目标系列均列出前后时间要求的 目标任务书目标任务书目标名称：在时间在条件下，达到结果目标标准：21考核结果检查人涉及部门负责人甘特图(时间表)原因措施问题分析步骤标准完成步骤 目标转化为计划的十一个步骤目标转化为计划的十一个步骤1、确立目标。2、收集相关的数据资料：把总目标可按项目或按部门或按时间或按产品分解。3、排出完成目标的行动步骤：每一步骤是否还可细分，直至落实到人，可采取行动为止。4、列出完成计划所必须的

11、资源（人、财物、信息等，并加以论证）5、列出完成各项行动步骤可能遇到的问题和困难：分析问题的原因是什么？相对应的措施对策是什么？6、找出必须合作的伙伴，明确各自的责任和协作关系。7、列出每项行动步骤的标准和要求。8、用甘特图的形式汇总画出各项行动步骤的时间图。9、确定计划管理的关键点和控制点。10、编制支持计划和预算计划。11、正式编写“目标计划任务书”。 企业进行计划工作的步骤估量机会 根据：市场 竞争 顾客的需求 我们的优势 我们的弱点 确立目标 我们要向哪里发展？ 打算实现什么目标？ 什么时候实现？ 确定计划的前提条件 我们的计划在什么样的 环境下（企业内部的和外部的）实施。 拟定可供选

12、择的方案 为了实现目标，最有 希望的备选方案是什 么？ 根据目标比较各备选方案哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目标。选择方案选择我们要采取的行动方案。编制辅助计划诸如：设备购买计划、材料采购计划、员工招聘与培训计划、新产品开发计划。编制预算计划数量化形成预算如：产量和销售价格、必要的运营支出、设备的资金支出。 计划执行中，管理者应开展的七计划执行中，管理者应开展的七项工作项工作1、有效促进部属行为进行。2、定期检查部属完成情况，确保关键目标实现。3、不断给予部属业绩反馈和征求反馈。4、支持、培训部属，做一个好的教练。5、确认奖励部属的贡献，创造充满成就感）的工作环境。6、以身

13、作则，作出表率。7、做好年终总评提出新一年发展目标。 平衡计分卡（平衡计分卡（Balance Scorecard）战略性的目标管理工具 平衡计分卡从四个领域考察企业价值创平衡计分卡从四个领域考察企业价值创 造的能力：造的能力： 1、财务领域：从股东角度、企业增长、财务领域：从股东角度、企业增长、 利润率、风险战略。利润率、风险战略。 2、用户领域：以用户角度看企业创造价、用户领域：以用户角度看企业创造价 值与差异化战略。值与差异化战略。 3、内部运行：使各项业务流程满足用户、内部运行：使各项业务流程满足用户 及流程领域股东需求的优先战略。及流程领域股东需求的优先战略。 4、学习发展：优先创造一

14、种支持公司变、学习发展：优先创造一种支持公司变 化、创新领域革新与员工成长的措施。化、创新领域革新与员工成长的措施。平衡计分卡四大绩效考核领域平衡计分卡四大绩效考核领域1、财务绩效目标 从财务角度、企业如何满足股东利益，衡量公司创造股东价值的能力：指投资者重点关注的公司价值的重要参数，是公司价值创造的最直接财务指标。这类指标能全面综合衡量经营活动的最终成果，是由企业战略目标分解而来。 财务类指标包括：利润收、货款回收、资产回报率、毛利率、税前收益、股价等。2、客户价值目标 从客户需要角度为企业制定目标。包括最终客户和内部客户。客户最关注的方面有：质量、性能、成本、价格。3、内部目标 从内部营运

15、角度思考：我们通过哪些有效的活动与工作来为客户创造价值？该类指标衡量能够实现公司价值增长的重要营运操作活动的效果，是对公司利用各种内部营运活动、推动整体战略实现能力的考核 营运指标主要包括：与内部运营流程有关的质量、时间等有关的指标。 例如：生产率、质量率等。4、学习发展目标 从企业学习发展角度，围绕“人”的管理设定的学习与发展目标，通过考察与人相关的管理工作，是否为公司可持续发展营造积极的企业文化，培养、维护人员素质竞争力。该类目标主要评估员工管理、员工激励、员工发展、职业发展等方面的工作。 例如：员工满意度、员工培训发展计划、员工保留度等 平衡计分卡的平衡内容平衡计分卡的平衡内容 从企业内

16、部扩大到外部（包括股东、客户） 从结果扩大到流程、学习成长等 从内部运行指标（技术、学习成长等）扩大外部运行指标（股东、客户评价等） 近期盈利与长期发展结合 成果与因素之间平衡（成果利润、市场、驱动、设备更新、产品投资、培训） 有形目标与无形目标的平衡 战略与战术的平衡 公司年度关键绩效指标公司年度关键绩效指标 平衡计分卡平衡计分卡客户价值财务绩效内部运营完成绩效区域计算方法工作重点学习发展创新一级权数二级权数关键绩效指标责任者加权系数数据来源目标值协助者 以战略为基础的平衡计分卡以战略为基础的平衡计分卡 为每个部门阐明了的战略，分解到每个员工层面。并通过行为基础的有效计划，使战略在整个公司及

17、以实施。 公司需要作灵活的管理控制工具、该工具能模拟现实情况。并对环境的变化能发生迅速反应。 每年至少四次长期与短期预测每年至少四次长期与短期预测1、长期预测一季一次，针对未来二年（包括过去二年）： 警告管理层将要发生的变化，并采取行动对策。2、短期预按月进行： 一年中，绩效评估是连续不断地对每一绩效指标进行经常性性预测和控制管理，控制是通过部门业绩指标进行。 平衡计分卡平衡计分卡KPI目标分解示意图目标分解示意图 公司目标 部门目标 销售 生产 财务 人力资源 财务 销售收 实现盈利 客户 提高目标客户的季节 订单量 流程 提高质量 提高效率 加快新产品上市的速度 学习/成长 建立浮动薪资奖

18、励系统 建立能力开发系统 运用平衡计分卡软件加 强战略绩效管理、浮动 薪资和能力发展平衡计分卡KPI目标分解案例AAA的公司和销售部计分卡角度 公司计分卡 销售部计分卡财务 营收比例 营收比例 营收增长（按产品类别） 营收增长（按产品类别） 人均创收 应收帐款 利润率 毛利增长率客户 客户保留率 客户保留率 客户满意率 客户满意度 新产品市场占有率 大客户销售额增长率流程 新产品开发周期 半年内新品种上市的数量 质量改进率 每周拜访客户的数量 最佳库存水平 销售预测准确率 订单完成率学习、成长 被考评的新产品创意数量 每月市场分析报告 关键员工保留率 销售和营销技能培训和能力发展 主要经理人的

19、能力提高 ERP系统的实施福特公司目标分解案例“季度评审制度”上下级目标沟通面谈： 你今后九十天的目标是什么？ 你的计划希望和重点是什么？ 你打算如何去实现你的计划？ KPI指标分解与业绩控制指标分解与业绩控制1、每一业绩指标均对应相应的目标： 关键KPI指标要能分解为次要目标，并能应用于不同部门。2、业绩报告控制： 各部门须提交业绩报告。3、通过记分卡对部门（个人）进行监督，对趋势、差异及值得关注事项加以分析，对任何差异提选一个行动计划。 四大绩效领域工作重点确定原则四大绩效领域工作重点确定原则1、公司的价值观必须明确，工作重点应与其保持一致。2、进行公司战略分析：强项、弱项、机会威胁、。3

20、、公司战略目标十分明确。4、为实现公司战略，结合公司现状，根据二八原则，制定优先开展的重点工作。5、同时分析每项重点工作的任务与措施。可采用以下鱼刺图的方式予以确定： 工作重点 1 2 3 4 5 确定工作重点中的绩效目标确定工作重点中的绩效目标1、每个工作重点的内容是什么？2、每个工作重点实施的关键措施、手段是什么？3、衡量每一关键措施的标准是什么？4、为了达标我们应在何处投入必备资源？5、可采用鱼刺图描述其因果关系描述其因果关系的鱼刺图应采取的相应重点策略 1 2 3 4 5福特公司目标分解案例“季度评审制度”上下级目标沟通面谈： 你今后九十天的目标是什么？ 你的计划希望和重点是什么？ 你

21、打算如何去实现你的计划？ 权重确定的原则权重确定的原则1、权重设定必须与上级目标权重保持一致2、同时可参照以下原则： 该目标对企业行为结果影响的重要程度？ 是否关键人物交办？ 是否与用户主要需求一致？ 是否可使工作更上一层楼？ 上否需他人合作？ 是否有确切的时间限期？3、分设定权重： 一级权重 具体目标； 二级权重具体目标； 加权权重整体目标。 权重设定的具体方法权重设定的具体方法 每个维度的权重一般不高于30，不低于5。 最重要的业绩要赋予最高的权重30 最不重要的业绩要赋予最低的权重5。 权重一般是5的倍数。 所有的权重加起来要达到100。 问卷调查：关键绩效目标KPI 的特征：1、该目标

22、是否清楚： 目标是否用规范、简明语言定义； 目标是否包含时间、结果与约束条件。2、该是否与公司价值一致： 公司价值观是否为大家所知； 必须与公司价值观相符不可违背。3、该目标是否可衡量： 任务目标是否有量化的标准； 行为目标是否有量化标准； 标准是否包含数量、质量、时间、费用。4、该目标是否可实施： 目标是否可变为具体的行动步骤； 员工是否清楚，具体的行动及其价值、角色作用。5、该目标是否与公司战略目标一致： 目标是否与某个具体的战略目标相联系； 目标责任者是否清楚。6、该目标是否有明确的责任： 目标下达是否充分沟通，执行者是否承诺； 有否目标任务书。7、该目标是否可信： 是否有可靠的数据来说明该目标； 目标实施中是否有可靠的计量方法来计量。8、该目标是否可控： 目标是否有可靠的数据来说明该目标 目标实施中是否有可靠的计量方法来计量。9、该目标是否与市场同步： 目标执行中否有量化的标准； 目标是否定期检查； 目标滚动功能如何？10、关键绩效目标是否与公司工作重心一致： 公司工作重点是否确定； 该工作重点是否与公司KPI保持一致。