项目管理(基础知识)课件.ppt

1、项目管理概述项目管理概述项目生命周期与组织项目生命周期与组织项目管理九大知识体系项目管理九大知识体系软件项目管理过程软件项目管理过程任务任务负责组织移动通讯负责组织移动通讯 * 管理系统的开发管理系统的开发时间限制时间限制3个月个月人员人员4个技术人员个技术人员成本成本控制在控制在30万元之内万元之内小王小王老王老王小王的长处小王的长处精湛的技术，尤其是软件设计和程序设计技术精湛的技术，尤其是软件设计和程序设计技术丰富的软件开发经验，参加过许多项目的开发丰富的软件开发经验，参加过许多项目的开发有成功的项目开发案例，对个人技术信心十足有成功的项目开发案例，对个人技术信心十足小王的欠缺小王的欠缺从

2、来没有完整组织过一个软件项目的开发，不知道如何开展软件项目的开发工作以及需要注从来没有完整组织过一个软件项目的开发，不知道如何开展软件项目的开发工作以及需要注意哪些问题意哪些问题小王很茫然，面临许多问题小王很茫然，面临许多问题如何着手开展工作？如何着手开展工作？能否以及如何保证在规定的时间约束范围内完成工程？能否以及如何保证在规定的时间约束范围内完成工程？如何保证所开发的软件系统的质量？如何保证所开发的软件系统的质量？怎么去组织手下的技术人员，让他们充满激情地工作？怎么去组织手下的技术人员，让他们充满激情地工作？如何确保项目不会失控？如何确保项目不会失控？如何在实施过程中处理各种应急事件？如何

3、在实施过程中处理各种应急事件？ 这些问题都是软件项目开发必须解决的，而且不是纯粹的技术性问题这些问题都是软件项目开发必须解决的，而且不是纯粹的技术性问题项目管理为企业带来什么价值项目管理为企业带来什么价值美国美国Standish Group对超过对超过8400个个IT项目的研究表明，只有项目的研究表明，只有16的项目实现其目标，的项目实现其目标，50的项目的项目需要补救，需要补救，34的项目彻底失败。的项目彻底失败。J.D.Frame博士，对博士，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个

4、方面的原因之一：项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：（1）组织方面出现问题）组织方面出现问题（2）对需求缺乏控制；）对需求缺乏控制；（3）缺乏计划和控制；）缺乏计划和控制；（4）项目执行方面与项目估算方面的问题。）项目执行方面与项目估算方面的问题。能更好地控制财务、人力和物力资源能更好地控制财务、人力和物力资源改进与客户的关系改进与客户的关系缩短开发时间缩短开发时间降低成本降低成本提高产品质量和可靠性提高产品质量和可靠性提高利润率提高利润率提高生产率提高生产率完善公司内部协调完善公司内部协调更高的员工士气更高的员工士气 诸葛亮草船借剑的故事诸葛亮

5、草船借剑的故事10万只箭万只箭目标目标10天不行，天不行，3天之内天之内时限时限船多少、草人多少、鼓手多少船多少、草人多少、鼓手多少成本成本立下军令状立下军令状一次性、独特性一次性、独特性建造一座大楼、一座工厂或一座水库建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，

6、一切也将成为项目。在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace 项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。 项目的特点项目的特点 临时性临时性 独创性独创性 渐进明细渐进明细项目项目项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用 于项目活动之中，以达到项目的要求。于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目管理是通过应用和综合

7、诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。项目经理是负责实现项目目标的个人。项目经理面临的项目经理面临的“三重制约三重制约”的问题的问题 质量、时间、费用质量、时间、费用对软件项目开发过程中所涉及的过程、人员、产品、成本和进度等要素进行度量、分析、规划、组对软件项目开发过程中所涉及的过程、人员、产品、成本和进度等要素进行度量、分析、规划、组织和控制的过程，以确保软件项目按照预定的成本、进度、质量要求顺利完成。织和控制的过程，以确保软件项目按照预定的成本、进度、质量要求顺利完成。相互关联的管理要素相互关联的管理要素过程管理过程管理 过程：怎么做过程

8、：怎么做(How)人员管理人员管理 人员：谁来做人员：谁来做(Who)产品管理产品管理 产品：结果产品：结果(What)过程过程人员人员产品产品1、欧洲、欧洲IPMA国际项目管理协会国际项目管理协会 1965年成立年成立 ICB（IPMA Competence Baseline） 42个知识和实践元素个知识和实践元素2、美国、美国PMI美国项目管理学会美国项目管理学会 1969年成立年成立 PMBOK2004PMP认证考试认证考试 9大知识领域大知识领域软件项目管理的软件项目管理的9大知识体系和大知识体系和5大过程组大过程组项目过程组：项目过程组： 项目管理过程可以分为项目管理过程可以分为5个

9、过程组个过程组1.启动过程启动过程 批准项目或阶段的开始批准项目或阶段的开始2.计划过程计划过程 定义项目或阶段的目标及其所需的资源定义项目或阶段的目标及其所需的资源3.执行过程执行过程 根据计划来执行任务根据计划来执行任务4.控制过程控制过程 通过定期来监督和测量项目的进展来判通过定期来监督和测量项目的进展来判 断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施要，还应该采取纠正措施 5.结束过程结束过程 确定项目或阶段可以正式结束确定项目或阶段可以正式结束l项目或阶段的管理过程组示意图项目或阶段的管理过程组示意图1、1940s1970s

10、三控两管一协调：三控两管一协调： 三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、 一协调（一协调（3方协调）方协调）2、1980s 项目管理项目管理5要素：要素： 时间、成本、质量、范围、团队时间、成本、质量、范围、团队3、1990s 项目管理项目管理6要素：要素： 时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）4、2000s 项目管理项目管理7要素：要素： 时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、 客户的客户满意客户的客户满意第一层：范围

11、（功能）第一层：范围（功能）合同中规定合同中规定第二层：范围、成本第二层：范围、成本考虑自己的预算考虑自己的预算第三层：范围、成本、质量第三层：范围、成本、质量第四层：范围、成本、质量、进度第四层：范围、成本、质量、进度第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意阶段阶段 项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运

12、作联系起来。日常运作联系起来。 项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束生命期生命期 项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。项目的周期项目的周期阶段阶段名称名称主要内容主要内容1项目启动阶段项目启动阶段确定项目需求和目标；估算所需投资；建立项目组织；确定项目确定项目需求和目标；估算所需投资；建立项目组织；确定项目组织的关键成员。组织的关键成员。2项目计划阶段项目计划阶段项目组织的确认；项目的基本预算和进程的制定；项目可行性研项

13、目组织的确认；项目的基本预算和进程的制定；项目可行性研究和分析，为项目的执行做准备。究和分析，为项目的执行做准备。3项目执行阶段项目执行阶段实施项目。实施项目。4项目收尾阶段项目收尾阶段评价、总结项目目标的完成程度；进行交接。评价、总结项目目标的完成程度；进行交接。项目生命期典型划分方法项目生命期典型划分方法 软件开发项目软件开发项目(瀑布模型瀑布模型)运行、维护运行、维护计划计划需求分析需求分析系统设计系统设计编码编码测试测试里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑项目隶属于组织项目隶属于组织项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响项目往往隶属于组织，所以不可

14、避免地受到组织结构的影响影响项目的组织结构类型影响项目的组织结构类型职能式组织结构类型职能式组织结构类型项目型组织结构类型项目型组织结构类型矩阵型组织结构类型矩阵型组织结构类型职能式组织结构类型职能式组织结构类型沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）职能型优点：职能型优点：在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便同部门的专业人员易于交流知识和经验同部门的专业人员易于交流知识和经验项目组成员在事业上有连续性和保障，不能够担心项目结束后的去留项目组成员在事业

15、上有连续性和保障，不能够担心项目结束后的去留职能型缺点：职能型缺点：精力集中于本部门的活动精力集中于本部门的活动项目及客户利益往往得不到优先考虑项目及客户利益往往得不到优先考虑项目经理没有足够的权利控制项目进展项目经理没有足够的权利控制项目进展项目式组织结构类型项目式组织结构类型以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）项目型优点：项目型优点：项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。项目组团队精神得以充分发挥项目组团队精神得以充分发挥决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应决策速

16、度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应项目型缺点：项目型缺点：项目成员的工作出现忙闲不均的现象项目成员的工作出现忙闲不均的现象设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验项目成员缺乏一种事业上的保障项目成员缺乏一种事业上的保障矩阵型优点：矩阵型优点：项目经理和职能部门经理发挥各自的优势项目经理和职能部门经理发挥各自的优势资源的重复减少到最低，减少人员冗余资源的重复减少到最低，减少人员冗余项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散矩阵型的缺点：矩阵型的缺点：

17、每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。1、职能型结构、职能型结构主要由一个部门完成的项目主要由一个部门完成的项目技术上比较成熟技术上比较成熟2、项目型结构、项目型结构开拓型风险比较大的项目开拓型风险比较大的项目进度、成本、质量等指标有严格要求的项目进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3、矩阵型结构、矩阵型结构前提：用在管理规范、分工明确的公司前提：用在管理规范、分工明确的公司一般用作跨职能部门的项目一般用作跨职能部门的项目项目集成管理项目集成管

18、理项目范围管理项目范围管理项目时间管理项目时间管理项目费用管理项目费用管理项目质量管理项目质量管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目沟通管理项目沟通管理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理软件项目管理的软件项目管理的9大知识体系和大知识体系和5大过程组大过程组集成管理的目的在于协调不同过程之间的关系集成管理的目的在于协调不同过程之间的关系在不同过程的目的和方法之间做出折衷在不同过程的目的和方法之间做出折衷折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望哪些方面可以做折衷？哪些方面可以做折衷？ 进度与质量进度与质量 范围与进度范围与进度 成本与质量成

19、本与质量整体变更控制整体变更控制6指导与管理项目执行指导与管理项目执行4制定项目的章程制定项目的章程3 1制定项目管理计划制定项目管理计划3 3制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书2监控项目工作监控项目工作3 5项目收尾项目收尾3 7变更流程变更流程1个项目个项目2类过程（通用项目管理过程，产品实现过程）类过程（通用项目管理过程，产品实现过程）3个控制（黄金三角：进度、成本、质量）个控制（黄金三角：进度、成本、质量）4个阶段（开始、设计、实施、结束）个阶段（开始、设计、实施、结束）5个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）6个成功层次（范围、成本、质

20、量、进度、团队满意、客户满意）个成功层次（范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意）7点运行法则点运行法则8、9个知识点（范围、成本、质量、进度、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理）个知识点（范围、成本、质量、进度、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理）10大风险追踪大风险追踪l确定项目的范围确定项目的范围Product Scope 根据产品的需求确定产品范围的完成情况根据产品的需求确定产品范围的完成情况Project Scope 根据项目计划来确定项目范围的产成情况根据项目计划来确定项目范围的产成情况l项目范围管理定义项目范围管理定义定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程定义和控制项目

21、包括什么与不包括什么的过程 某个政府部门的某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能 我们至少要做什么？我们至少要做什么？l需求不清晰是很多需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因项目失败的主要原因l需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多从源头把握范围的准确从源头把握范围的准确l项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成项目干系人必须在项目要产出

22、什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识一定的共识范围定义范围定义2范围核实范围核实4范围规划范围规划3 1制作工作分解结构制作工作分解结构 WBS3 3范围控制范围控制3 5制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围以及如何制定与定义工作分解结构制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。需求调研的方法：需求调研的方法：1、文献阅读、文献阅读业务书籍，技术资料、列出访谈提纲业务书籍，技术资料、列出访谈提纲2、实地考察、实地考察深化访谈提纲深化访谈提纲3、用户访谈、用户访谈有针对的提问、访谈有针对的提问、

23、访谈4、问卷调查、问卷调查（无记名）如将（无记名）如将3-5年您的需求全部列出年您的需求全部列出5、用户高层汇报、用户高层汇报总括需求专题报告，甲乙双方需求的沟通和共识总括需求专题报告，甲乙双方需求的沟通和共识20/80规则与需求管理规则与需求管理1、20/80规则规则完成完成20%的功能，实现的功能，实现80%的价值的价值20%的功能，花费的功能，花费80%的成本的成本2、需求管理、需求管理A类：必须做类：必须做B类：应该做类：应该做C类：可以做类：可以做 与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划，将分类的结果和合同，招标文件中的需求进行与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划，

24、将分类的结果和合同，招标文件中的需求进行对比对比范围定义范围定义2范围核实范围核实4范围规划范围规划3 1制作工作分解结构制作工作分解结构 WBS3 3范围控制范围控制3 5 制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。SOW工作任务列表工作任务列表Statement Of WorkSOW往往作为项目合同的主要附件往往作为项目合同的主要附件为制订详细计划、为制订详细计划、WBS（工作任务分解）提供依据（工作任务分解）提供依据SOW的主要目的是界定工作范围的主要目的是界定工作范围 时间时间 费用费用 质量质量SOW的主要内容的主要内容工作范

25、围工作范围 包含的工作任务包含的工作任务 不包含的工作任务不包含的工作任务交付物描述交付物描述进度安排进度安排资源需求资源需求验收标准与流程验收标准与流程项目初步范围说明书项目初步范围说明书项目背景（说明执行项目的理由）项目背景（说明执行项目的理由）项目的产品描述项目的产品描述项目的可交付物项目的可交付物通常是产品的细分通常是产品的细分项目的目标项目的目标进度、费用、质量进度、费用、质量 避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔1、产品分析、产品分析2、其他方案识别、其他方案识别3、专家判断、专家判断4、利害关系者分析、利害关

26、系者分析范围定义范围定义2范围核实范围核实4范围规划范围规划3 1制作工作分解结构制作工作分解结构 WBS3 3范围控制范围控制3 5制作工作分解结构制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候，才可以进项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候，才可以进行行WBS工作。工作。 这种技术有时候叫做这种技术有时候叫做“滚动式滚动式”规划。规划。WBS的结构类型的结构类型两种类型两种类型

27、 交付物（工作产品）交付物（工作产品） 活动（任务）活动（任务）项目计划的项目计划的WBS通常是两种类型的混合通常是两种类型的混合WBS示例二：示例二：WBS分解的详细程度分解的详细程度请根据以下准则检查请根据以下准则检查WBS的详细程度的详细程度 任务可由单个人来完成吗？任务可由单个人来完成吗？ 任务的完成状态可以验证吗？任务的完成状态可以验证吗？ 任务开始之后还会依赖于其他任务吗？任务开始之后还会依赖于其他任务吗？ 任务所分配的时间是否过长而不利于管理？任务所分配的时间是否过长而不利于管理？为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的安排不要超过一个工作日为了保证管理的有效性，对下一周每项任务

28、的安排不要超过一个工作日WBS的层次的层次 WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次 项目组成员的直接负责人关注到每个活动项目组成员的直接负责人关注到每个活动l 项目经理（项目规模较小时）项目经理（项目规模较小时）l 项目组长（项目规模较大时）项目组长（项目规模较大时） 项目高层经理或客户关注在较高层次的项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动活动 例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段范围定义范围定义2范围核实范围核实4范围规划范围规划3 1制作工作分解结构制作工作分解结构

29、 WBS3 3范围控制范围控制3 51、范围核实是取得利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。、范围核实是取得利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。2、核实项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。、核实项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。3、范围核实与质量控制的不同之处在于，此过程主要关心验收可交付成果，而质量控制主要关心满足为可、范围核实与质量控制的不同之处在于，此过程主要关心验收可交付成果，而质量控制主要关心满足为可交付成果规定的质量要求。交付成果规定的质量要求。 质量控制一般先于范围核实进行质量控制一般先于范围

30、核实进行范围定义范围定义2范围核实范围核实4范围规划范围规划3 1制作工作分解结构制作工作分解结构 WBS3 3范围控制范围控制3 5变更管理：变更管理：需求变更、任务变更需求变更、任务变更变更请求、变更审批、变更沟通变更请求、变更审批、变更沟通范围变更管理流程遵照项目整体管理中变更管理控制流程来执行范围变更管理流程遵照项目整体管理中变更管理控制流程来执行时间的特殊性时间的特殊性 不可再生不可再生 最容易衡量的一个指标最容易衡量的一个指标活动排序活动排序2活动持续时间估算活动持续时间估算4活动定义活动定义3 1活动资源估算活动资源估算3 3制定进度表制定进度表3 5进度控制进度控制6活动定义过

31、程识别处于工作分解结构（活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫做工作包的可交付成果。）最下层，叫做工作包的可交付成果。项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排进度、执行，以及监控项项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。目工作奠定基础。组织过程资产组织过程资产 包括同活动规划有关的正式与非正式、程序与原则（经验知识库）给与考虑。包括同活动规划有关的正式与非正式、程序与原则（经验知识库）给与考虑。项目范围说明书项目范围说明书 要考虑范围说明书中记载的项目可交付成功、制约因素与假设。例如合同

32、中的强制要求的完成日期要考虑范围说明书中记载的项目可交付成功、制约因素与假设。例如合同中的强制要求的完成日期项目管理计划项目管理计划 管理计划中包含了进度管理计划，它是进行活动策划与计划的指南管理计划中包含了进度管理计划，它是进行活动策划与计划的指南分解分解 模板模板 滚动式规划滚动式规划 专家判断专家判断活动清单活动清单 活动属性活动属性 里程碑清单里程碑清单请求变更请求变更 活动排序活动排序2活动持续时间估算活动持续时间估算4活动定义活动定义3 1活动资源估算活动资源估算3 3制定进度表制定进度表3 5进度控制进度控制6活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。活动排序指识别与记载计划活

33、动之间的逻辑关系。按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时间提前与滞后量按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时间提前与滞后量1、紧前关系绘图法、紧前关系绘图法(单代号网络图单代号网络图) PDM 是一种用方格或矩形是一种用方格或矩形(叫做节点叫做节点)表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图的表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图的绘制法。绘制法。 也叫活动节点表示法（也叫活动节点表示法（AON） AON包括包括4种依赖关系或紧前关系种依赖关系或紧前关系: 完成时开始完成时开始 完成时完成完成时

34、完成 开始时开始开始时开始 开始时完成开始时完成1、紧前关系绘图法、紧前关系绘图法(单代号网络图单代号网络图) PDM2、箭线绘图法、箭线绘图法(双代号网络图双代号网络图) ADM使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。圆圈用于表示任务开始和任务结束圆圈用于表示任务开始和任务结束任务所需的时间标于箭头上方，任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方任务编号列于箭头下方箭线绘图法箭线绘图法(双代号网络图双代号网络图) ADM项目进度网络图项目进度网络图 PDM图或者图或者ADM图图活动清单（更新）活动清单（更新）活动属性（更新）活动属性（更新）请求的变更请求的变

35、更活动排序活动排序2活动持续时间估算活动持续时间估算4活动定义活动定义3 1活动资源估算活动资源估算3 3制定进度表制定进度表3 5进度控制进度控制6计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源(人员、设备或物资人员、设备或物资)，每一种使用的，每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。数量，以及何时用于项目计划活动。活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合。活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合。资源的种类：资源的种类：劳动力劳动力设备设备原材料原材料其他其他不符合上述分类的资源，如合同，租约等不符合上述分类的资源，如合同，租约

36、等资源平衡的三大原则资源平衡的三大原则不可储备的资源优先使用：劳动力不可储备的资源优先使用：劳动力稀缺资源优先用在关键路径上稀缺资源优先用在关键路径上将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径1、事业环境因素、事业环境因素2、组织过程资产、组织过程资产3、活动清单、活动清单4、活动属性、活动属性5、资源可利用情况、资源可利用情况6、项目管理计划、项目管理计划活动资源要求说明书活动资源要求说明书 活动资源估算过程的成果就是识别与说明工作细目中每一计划活动需要使用的资源类型与数量。活动资源估算过程的成果就是识别与说明工作细目中每一计划活动需要使用的资源类型与数

37、量。 每一计划工作的资源要求文件可能包括每一资源估算的根据，以及在确定资源类型、有无与多寡和使每一计划工作的资源要求文件可能包括每一资源估算的根据，以及在确定资源类型、有无与多寡和使用量时所做的假设。用量时所做的假设。 制定进度表过程确定何时需用资源制定进度表过程确定何时需用资源活动排序活动排序2活动持续时间估算活动持续时间估算4活动定义活动定义3 1活动资源估算活动资源估算3 3制定进度表制定进度表3 5进度控制进度控制6活动持续时间估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作量，估算为完成计划活动而必须投活动持续时间估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作量，估算为完成计划活动而必

38、须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。1、专家判断、专家判断2、类比估计方法、类比估计方法l 行业数据或历史数据行业数据或历史数据l 头脑风暴法头脑风暴法l Delphi方法方法3、参数估算、参数估算4、三点估算、三点估算l 最可能持续时间最可能持续时间l 乐观持续时间乐观持续时间l 悲观持续时间悲观持续时间活动持续时间估算活动持续时间估算 活动持续时间是对完成计划活动所需时间的可能长短所做的定量估计。活动持续时间是对完成计划活动所需时间的可能长短所做的定量估计。 活动持续时间估算的结果中应当指明变化范围。活动持续时

39、间估算的结果中应当指明变化范围。活动排序活动排序2活动持续时间估算活动持续时间估算4活动定义活动定义3 1活动资源估算活动资源估算3 3制定进度表制定进度表3 5进度控制进度控制6制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改。制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改。进度工期分析方法进度工期分析方法CPM (Critical Path Method) 存在很强的依赖关系（主要是存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关

40、系）依赖关系）PERT（Program Evaluation and Review Technique） 使用概率分布原理确定活动的时间使用概率分布原理确定活动的时间GERT（Graphic Evaluation and Review Technique） 允许活动有回路或条件分支允许活动有回路或条件分支关键路径法关键路径法计划评审法计划评审法图表评审法图表评审法1、CPM (Critical Path Method)(续续)关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项

41、目的工期。关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。关键路径法关键路径法案例案例画出画出PDM图图计算最早、最晚时间计算最早、最晚时间计算活动的时差计算活动的时差找出关键路径找出关键路径按照合同的工期进行时间进度的压缩按照合同的工期进行时间进度的压缩PERT PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计主要应用于对单个活动的时间进行估计PERT对于每一种活动都采用三种估算值对于每一种活动都采用三种估算值 乐观时间乐观时间 悲观时间悲观时间 最可能的时间最可

42、能的时间每种活动的时间则取决于加权值每种活动的时间则取决于加权值GERT有条件，有回路有条件，有回路采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动项目进度甘特图项目进度甘特图活动排序活动排序2活动持续时间估算活动持续时间估算4活动定义活动定义3 1活动资源估算活动资源估算3 3制定进度表制定进度表3 5进度控制进度控制6进度控制的内容包括进度控制的内容包括:判断项目进度的当前状态判断项目进度的当前状态;对造成进度变化的因索施加影响对造成进度变化的因索施加影响;查明进度是否已经改变查明进度是否已经改变;在实际变化出现时对其进行管理。在实际

43、变化出现时对其进行管理。进度控制是整体变更控制的一部分。进度控制是整体变更控制的一部分。l工期压缩工期压缩赶工（赶工（Crashing）-成本平衡法成本平衡法并行（并行（Fast Tracking）时间时间-费用的网络优化费用的网络优化lCPM (Critical Path Method)时间优化时间优化时间资源优化时间资源优化时间费用优化时间费用优化费用估算费用估算2费用控制费用控制4费用管理的基本概念费用管理的基本概念3 1费用预算费用预算3 3项目费用管理的目的项目费用管理的目的“确保在批准的预算内完成项目确保在批准的预算内完成项目”项目费用管理包括四个过程：项目费用管理包括四个过程：1

44、、资源计划、资源计划确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备和材料）的种类，以及每种资源确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备和材料）的种类，以及每种资源的需要量的需要量2、成本估计、成本估计确定完成项目各活动所需要的资源的成本确定完成项目各活动所需要的资源的成本3、成本预算、成本预算将总成本估算分配到单项工作活动的过程将总成本估算分配到单项工作活动的过程4、成本控制、成本控制控制项目预算的变更控制项目预算的变更成本（费用）管理的关注点成本（费用）管理的关注点1.完成项目活动所需资源的成本完成项目活动所需资源的成本2.考虑项目全生命周期成本考虑项目全生命周期成本3.项目的财务指标（投资回

45、报率、贴现现金流量）项目的财务指标（投资回报率、贴现现金流量）其他：其他： 现值与将来值（终值、现值、贴现）现值与将来值（终值、现值、贴现） 单利、复利单利、复利 单利终值、单利现值、复利终值、复利现值单利终值、单利现值、复利终值、复利现值 年金、年金终值年金、年金终值1.可变成本（可变成本（Variable Cost） 随生产量或工作量而变的成本随生产量或工作量而变的成本 如人员工资、消耗的原材料等如人员工资、消耗的原材料等2.固定成本（固定成本（Fixed Cost） 不随生产规模变化的非重复成本不随生产规模变化的非重复成本 如设备费用、场地租赁费用等如设备费用、场地租赁费用等3.直接成本

46、（直接成本（Direct Cost） 能够直接归属于项目工作的成本能够直接归属于项目工作的成本 如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金、如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金、 项目使用的物资等项目使用的物资等费用估算费用估算2费用控制费用控制4费用管理的基本概念费用管理的基本概念3 1费用预算费用预算3 3影响项目费用成本的因素影响项目费用成本的因素 1、范围、范围 2、质量、质量 3、工期、工期 4、市场价格、市场价格 5、管理水平、管理水平 6、人员素质、人员素质1、类比估算、类比估算2、确定资源费率、确定资源费率3、自下而上估算、自下而上估算4、参数估算、参数估算5、准备金分析、准备金

47、分析费用估算费用估算2费用控制费用控制4费用管理的基本概念费用管理的基本概念3 1费用预算费用预算3 3费用预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的费用预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。总体费用基准。项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的费用估算在详细的预算请项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的费用估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。求和工作授权之前编制。费用估算费用估算2费用控制费用控制4费用管理的基本概念费用管理的基本概念3 1费用预算费用预算3 3费用成本控制的内容费用成本控制的内容

48、1. 根据成本计划监督成本的运行情况及成本偏差根据成本计划监督成本的运行情况及成本偏差2. 记录成本基线发生的所有变更记录成本基线发生的所有变更3. 防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更4. 成本变更时通知相关的项目干系人成本变更时通知相关的项目干系人5. 将成本偏差控制在可接受的范围内将成本偏差控制在可接受的范围内计划费用（计划费用（PV）PV是到既定的时间点前计划完成活动或是到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。组件工作的预算费用。实际费用（实际费用（AC）AC是在既定的时间段内完成计划活动或是在既定的时间段内完成计划活动或WB

49、S组件的工作发生的总费用。组件的工作发生的总费用。AC在定义和内容范围方面必须与在定义和内容范围方面必须与PV和和EV相对应（如仅包含直接小时，仅包含直接费用，或包括间相对应（如仅包含直接小时，仅包含直接费用，或包括间接费用在内的全部费用）。接费用在内的全部费用）。挣值量（挣值量（EV）EV是在既定的时间段内计划活动或是在既定的时间段内计划活动或WBS组件的实际完工工作的预算费用。组件的实际完工工作的预算费用。成本差（成本差（CVCost Variance）CV = 挣值（挣值（EV）-实际成本（实际成本（AC） 进度差（进度差（SVSchedule Variance）SV = 挣值（挣值（E

50、V）-预算成本（预算成本（PV）资金效率（资金效率（CPICost Performance Index）CPI = 挣值（挣值（EV）/实际成本（实际成本（AC）进度效率（进度效率（SPISchedule Performance Index）SPI = 挣值（挣值（EV）/预算成本（预算成本（PV)质量规划质量规划2实施质量控制实施质量控制4质量管理概念质量管理概念3 1实施质量保证实施质量保证3 3质量管理的基本概念质量管理的基本概念质量（广义质量概念）质量（广义质量概念） 反映实体满足明确（或隐含）需要能力的特性的总和反映实体满足明确（或隐含）需要能力的特性的总和质量管理的基本概念质量管理