联想集团企业管理手册课件.ppt

1、12岗位责任体系概述引言 管理的三个层次战略管理组织管理业务管理3联想管理三要素岗位责任体系概述引言1、建班子2、定战略3、带队伍4建班子-五要点岗位责任体系概述引言1、班子成员的素质和能力2、班子的组建与分工、奖罚3、班子的议事方法与决策程序4、班子决策的推进5、如何防止宗派的产生5定战略-五步骤岗位责任体系概述引言1、确定一个中长远的发展目标2、确定实现目标的总体路线和阶段3、制定目前的目标4、确定采取什么方式、进行战术动作分解5、在实施中如何进行调整6带队伍-五要点岗位责任体系概述引言1、优化组织结构与岗位设置2、建立岗位责任制与工作流程3、建立完善的规章制度4、建立绩效考评与激励制度5

2、、加强员工培训和企业文化建设7引言 企业管理研修目的1、了解联想管理历程和经验2、案例练习、掌握方法3、研讨、交流、互相提高8研修内容：四个专题岗位责任体系概述1、如何设置组织结构2、如何制定岗位职责3、如何分设定和分解目标4、绩效管理及薪酬体系如何带队伍9 如何带队伍职责：我应该做什么？目标：我应该做到什么程度？ 考核：我做得怎么样？研讨专题的关联性10如何带队伍 组织结构及岗位联想经验案例练习点评及归纳11联想优化组织结构的理论岗位责任体系概述 1、木桶理论 2、打包理论 3、专业分工理论 4、继承与创新理论如何带队伍 组织结构及岗位12PMC 生产基地进出口部技服部业务一部财务部国内业务

3、部行业一部金融部行业二部评测部销售如何带队伍 组织结构及岗位1393年突出的问题岗位责任体系概述如何带队伍 组织结构与岗位 面临国外厂家的竞争1、计划导向，而非市场导向2、协调困难、反应慢3、直销、分销并存，内部抢客户14销售部市场部技术部生产部软件部综合部如何带队伍 组织结构及岗位15联想电脑公司95年组织结构图如何带队伍 组织结构及岗位16如何带队伍 组织结构及岗位1796以后的变化岗位责任体系概述 随企业飞速发展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部3、逐步形成矩阵管理体系如何带队伍 组织结构及岗位18 从直接满足客户需求价值

4、的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：如何带队伍 组织结构及岗位19 企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：如何带队伍 组织结构及岗位20质量研发资材产品财务业务轴增值轴商务制造渠道品牌服务企划信息人力业务N业务1业务2业务3业务4产品链供应链市场（客户服务）如何带队伍 组织结构及岗位21 企业开展某项或某几项业务，必须针对业务进行产品链、供应链、市场等直接增值活动，以及企划、信息、人力资源、财务等间接增值活动。 如何带队伍 组织结构及岗位2296以后的

5、变化岗位责任体系概述 随企业飞速发展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部3、逐步形成矩阵管理体系如何带队伍 组织结构及岗位23总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部市场部商务部技服部财税部研发部采购部制造部物控部质控部运输部1997组织结构大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部如何带队伍 组织结构及岗位24总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部国际市场部技术服务部商务部台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关

6、系部公 关 部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部大区管理部如何带队伍 组织结构及岗位25总经理室品 牌 推 广 部海外业务拓展部大 区 管 理 部台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部OEM事业部QDI事业部发 展 规 划 部制 造 发 展 部客 户 关 系 部人 力 资 源 部财 务 监 控 部行 政 后 勤 部信 息 管 理 部海外平台管理部华北区深圳分部华东区东北区西北区西南区( 美国 )美洲区大 联 想 学 院秘书处海 外 商 务 部( 荷兰 )欧洲区( 香港 )亚太区深圳分部QDI中国市场部如何带队伍 组织结构及岗位262000联想电脑公司组织结构图财务部信息

7、管理部企划部法务部审计部策略投资部企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区客户关系海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部国内市场海外市场 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 信息服务事业部 QDI事业部 手持接入事业部 外部设备事业部 宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司联想研究院技术发展部质量管理部产品链如何带队伍 组织结构及岗位27联想的经验案例练习点评及归纳如何带队

8、伍 组织结构及岗位28案例练习岗位责任体系概述如何带队伍 组织结构及岗位请分析案例设置公司组织机构及岗位29如何带队伍 组织结构及岗位30联想的经验案例练习点评及归纳如何带队伍 组织结构及岗位31设置组织结构的思路 列出公司主要业务（产品）项 列出每项业务的增值链 从增值链、业务项、客户群三个纬 度并顾及人才资源等因素，进行部 门设定（归并或拆分）。 随规模发展，组织结构将不断变化如何带队伍 组织结构及岗位32合理的组织结构岗位责任体系概述 1、部门结构清晰 2、人员精简 3、集权与分权合理 4、控制幅度适中如何带队伍 组织结构及岗位33如何带队伍 岗位职责联想的岗位职责练习制定关键岗位职责讨

9、论归纳34岗位责任是什么岗位职责制定的好处岗位责任书的内容岗位责任书制定的步骤如何带队伍 岗位职责35联想对岗位职责的解释 为实现部门职责， 该岗位应承担的 工作责任和工作范围。 举例：业务代表 如何带队伍 岗位职责36岗位责任是什么岗位职责制定的好处岗位责任书的内容岗位责任书制定的步骤如何带队伍 岗位职责371、使每个员工在上岗之前就明确了自己的责、权、利，不但有上级对下级的口头布置，更有文字的内容。2、不但明确了责权利，而且明确了考核方案和考核人3、明确了每个岗位员工所需要具有的基本素质岗位职责制定的好处如何带队伍 岗位职责38岗位责任是什么岗位职责制定的好处岗位责任书的内容岗位责任书制定

10、的步骤如何带队伍 岗位职责39如何写（定） 岗位责任书岗位责任书部部 门门部部处处处处执行人执行人1.1.岗位职责岗位职责1.1. 1 1 岗位基本职责岗位基本职责1.1. 2 2 负责监控的管理规章负责监控的管理规章：2. 2. 任职条件任职条件2.12.1 岗位基本条件和要求岗位基本条件和要求2.22.2 对品德的特殊要求对品德的特殊要求2.2. 3 3 岗位技能要求岗位技能要求3 3岗位工作条件岗位工作条件3.3. 1 1 通讯通讯：3.23.2 办公：办公： 4 4、岗位权限、岗位权限4.14.1 建议权：建议权：4.4. 2 2 调查权：调查权：4.34.3 决策权决策权: :5.

11、5. 岗位考核岗位考核5.5.1 1 考核岗位考核岗位：5.25.2 考核内容及标准：考核内容及标准：5.35.3 考核方式：考核方式：如何带队伍 岗位职责40因岗定人，不能因人定岗岗位职责的（定）写要点要点一： 岗位职责从公司分解到 部门再从部门分解下来 并且经过进一步细化而 得出的。如何带队伍 岗位职责41 活儿一样？ 不行！岗位职责的（定）写要点要点二： 两个岗位的重要职责 不能重复如何带队伍 岗位职责42要简洁！岗位职责的（定）写要点要点三：一项职责只用一句话来 表达，只要说清楚该干 什么事即可。如何带队伍 岗位职责43任职条件 1、基本素质 2、专业技能如何带队伍 岗位职责44？工作

12、条件 1、通信条件： BP机、手机 2、办公条件： 办公位、工具 3、费用标准： 差旅、招待、交通 如何带队伍 岗位职责45！岗位权限 三种权限： 建议权 调查权 决策权如何带队伍 岗位职责46岗位考核 1、考核岗位 2、考核内容及标准 3、考核方式如何带队伍 岗位职责47 员工自己写 制定岗位责任书的过程 确定、签字 与上级主管讨论 修改如何带队伍 岗位职责 经理向员工简要说明 48联想的岗位职责制定关键岗位的职责总结归纳如何带队伍 岗位职责49对分销商而言：建立分销渠道 渠道经理运作产品保障供货 产品运作专员商务操作信用管理 商务员制定关键岗位的职责如何带队伍 岗位职责50制定关键岗位的职

13、责如何带队伍 岗位职责对代理商而言：大客户直销 大客户经理门市销售 门市经理市场宣传推广 市场专员51联想的岗位职责制定关键岗位的职责总结归纳如何带队伍 岗位职责521、了解掌握区域市场信息、联想分销政策；2、负责区域市场的产品推广和销售；3、负责区域经销商体系的规划；4、负责区域经销商的选择与发展；5、负责区域经销商的支持；6、负责区域经销商的管理。渠道经理职责如何带队伍 岗位职责531、熟知联想的价格和奖励政策；2、建立与联想良好的沟通渠道，确保及时 获得厂商的产品信息；3、建立信息渠道，获取市场动态信息；4、做公司阶段产品销售预测；5、库存合理且下级经销商对供应满意（？）6、对公司内部培

14、训和传达产品信息；7、为总经理提供决策支持。产品运作专员职责如何带队伍 岗位职责541、熟知联想商务政策、流程和规范；2、负责下单操作、跟单、定单确认；3、负责资金支付、对帐、监控返款；4、负责收货、入库清点；5、向下分流有关商务事宜（分销商）。商务员的职责如何带队伍 岗位职责551、收集、分析行业发展动态及IT技术动态。2、了解掌握联想行业政策、流程规范、产品、沟通方式。3、筛选、确定客户，了解客户的业务流程和IT需求。4、制定、实施行业推广、攻关和销售方案。5、建立并维护客户关系，提供售前、售中、售后服务。6、（分销）：支持经销商开拓、维护大客户。大客户专员的职责如何带队伍 岗位职责561

15、、制定分解年度销售计划。2、进行店面推广、店面管理。3、促销、完成销售任务。4、客户服务。5、销售分析、制定措施。6、培养指导销售人员、评价、考核员工。门市经理的职责如何带队伍 岗位职责571、了解掌握联想的市场合作基金的政策及 流程规范。2、建立并维护广告宣传合作伙伴3、制定年度市场推广主题和计划。4、组织实施推广项目。5、保存广告样张、广告报销。6、支持经销商的市场推广（分销商）。市场专员的职责如何带队伍 岗位职责58如何带队伍 目标分解联想的目标分解问题与讨论59公司目标体系公司目标的时空分解岗位目标有效目标如何带队伍 目标分解60结果性目标基础性或过程目标2、公司年度发展目标如何带队伍

16、 目标分解61盈利能力运作能力经营成果人员资源竞争力台式、QDI、笔记本服务器、软件 信息服务、其它产品质量指数用户、渠道合作伙伴运作指数 内部客户满意度员工气氛指数如何带队伍 目标分解62营业额、净利润及增长率 人力资源竞争力 盈利能力毛利率、净利率、费用率 资产管理能力（运作能力） 人均营业额、人均利润资产周转率、存货周转天数、应收款周转天数、运输、供货时间总编制、平均人数如何带队伍 目标分解63盈利能力运作能力经营成果生产率人员规模台式、QDI、笔记本服务器、软件 信息服务、其它质量满意度渠道、用户、合作伙伴满意度服务满意度 内部客户满意度员工满意度如何带队伍 目标分解64销量 (000

17、)实现增长(预估)如何带队伍 目标分解65如何带队伍 目标分解问 题1、贵公司2000年的目标是什么？2、目标是否分结果和过程两大类？66如何带队伍 目标分解公司目标体系公司目标的时空分解岗位目标有效目标67按空间分解年度季度月度部门年度计划处年度计划处月工作项目部门季度目标处季度目标本月工作项目岗位季度目标岗位月工作项目按时间分解公司目标的时空分解如何带队伍 目标分解68如何带队伍 目标分解公司目标体系公司目标的时空分解岗位目标有效目标69避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事 “规划”与“监控”；能充分调动下属的积极性；有利于资源整合。如何带队伍 目标分解70清楚地知道自己要做什么； 避

18、免只对上级负责，强调对目标负责到底；感到公平；能体会到成就感。如何带队伍 目标分解711、岗位季度工作计划考核表2、岗位季度工作计划/考核表的制定3、制定岗位目标的程序岗位目标如何带队伍 目标分解72建议用新版岗位季度工作计划/考核表2000财 年 第 季季 度度 计计 划划 /考考 核核 表表 姓 名 ： 部 门 ： 岗 位 ： 填 表 日 期 ： 月 日季季 度度 主主 要要 工工 作作 任任 务务考考 核核 标标 准准权权 重重 (% )资资 源源 支支 持持 承承 诺诺参参 与与 评评 价价 者者自自 评评得得 分分上上 级级评评 分分1、2、3、4、5、6、7、8、计计 划划 确确

19、认认 签签 字字 ： 本本 人人 直直 接接 上上 级级 本本 人人 自自 评评 结结 果果 ： 直直 接接 上上 级级 考考 核核 结结 果果 ： 考 核 结 果 =?（ 评 分 *权 重 ）如何带队伍 目标分解731、季度主要工作任务（经理要有一项内部管理的任务）2、考核标准3、权重4、资源支持承诺5、计划确认签字岗位季度计划/考核表的制定如何带队伍 目标分解74u主管向下属说明处/团队工作目标u下属草拟自己的岗位工作目标u主管与下属一起讨论工作目标u确定工作目标协议u明确目标考核标准如何带队伍 目标分解75如何带队伍 目标分解公司目标体系公司目标的时空分解岗位目标有效目标76具体明确的可

20、以衡量的双方认可的切实可行的为人知道的有效目标的五个特征如何带队伍 目标分解77具体明确的u让我们清晰、明了地知道 什么是我们想达到的结果。在T时间内，通过X行为，达成Y结果。 如何带队伍 目标分解78可以衡量的u帮助我们观察进度 衡量最终结果。在T时间内，通过X行为达成Y结果。以Z标准来衡量 如何带队伍 目标分解79u定量： 物理单位或结果。如台数、人次、分析报告u定性准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果完成、认可、批准、同意、通过、使用 衡量标准的写法如何带队伍 目标分解80数量 产品的数量 处理零件的数量 接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润 质量 合格产品的数量错误的百分比投诉

21、的数量成本支出费用的数额实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润如何带队伍 目标分解81切合实际的u要具有挑战性u目标要符合实际、有资源保障 如何带队伍 目标分解82双方认可u被双方接受和认可u愿意为之努力 如何带队伍 目标分解83为人知道u让部门其他人都清楚地知道u公开承兑、督促自己达成目标 如何带队伍 目标分解84如何带队伍 目标分解 联想的目标分解问题与讨论85如何带队伍 目标分解问题与讨论1、贵公司是如何定公司目标的？2、如何更好地使员工对目标负责， 而非对上级负责？3、在目标管理中经理如何做？86如何带队伍 绩效考核及薪酬体系联想当前的绩效考核联想薪酬发展史联想当

22、前的薪酬体系问题与讨论87 一、绩效考核是什么二、员工绩效考核三、部门绩效考核 绩效考核如何带队伍 绩效考核及薪酬体系88 按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。一、绩效考核是什么如何带队伍 绩效考核及薪酬体系891、考核的内容2、考核的类型和时间3、考核评分说明4、考核的工作流程二、员工绩效-Q值考核岗位责任体系概述如何带队伍 绩效考核及薪酬体系90 工作业绩：80% 工作表现和工作能力：20% 以业绩考核为主。 考核的内容如何带队伍 绩效考核及薪酬体系91严格认真主动高效客户意识团队协作学习

23、总结工作表现和工作能力的内容如何带队伍 绩效考核及薪酬体系92类型：季度考核以工作业绩为主要内容 年度考核在考察工作业绩的基础上， 主要考核工作能力的改进与提高时间时间：季度考核每季度末至下季度首月15日 年度考核按自然年进行 考核的类型和时间如何带队伍 绩效考核及薪酬体系931、业绩评分标准2、工作表现和能力评分标准考核评分说明如何带队伍 绩效考核及薪酬体系94100分：创造性地、完全超乎预期地达成目标80分： 明显超越目标60分：达成目标并有所超越40分：基本达成目标，但有所不足20分：与目标存在明显差距0分： 未进行此项工作业绩评分标准如何带队伍 绩效考核及薪酬体系95评分超过75分和低

24、于25分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明业绩评分标准如何带队伍 绩效考核及薪酬体系961、5分制2、用具体事件说明工作表现和能力评分标准如何带队伍 绩效考核及薪酬体系97员工自评上级评定 绩效面谈 排序定级 考核的工作流程如何带队伍 绩效考核及薪酬体系98在季度计划/考核表、季度述职/考核表上打分（对工作业绩打分及工作表现方面打分）并填写相应说明、填写述职报告1、员工自评如何带队伍 绩效考核及薪酬体系99上级评分并写文字说明2、上级评定如何带队伍 绩效考核及薪酬体系100 1、讲明面谈的意义和好处 2、逐项核对确认工作业绩 3、鼓励并共同制定改进措施 4、给予信心3、绩效面谈如何带队伍

25、 绩效考核及薪酬体系101处经理和员工的B级Q值为1。助总以上干部B+的Q值为1越到两端，Q值差距越大4、排序定级-转换Q值如何带队伍 绩效考核及薪酬体系102二、部门绩效-P值考核岗位责任体系概述 方法： 按部门年/季度目标考核标准打分 将分数转化成P值（0.7-1.3)如何带队伍 绩效考核及薪酬体系1032、部门绩效-P值考核 作用：体现主体业务与核心价值体现团队工作成果如何带队伍 绩效考核及薪酬体系104问题与讨论1、贵公司是如何考核一个人的？2、经理与员工面谈吗？谈些什么？3、如何使用考核结果？如何带队伍 绩效考核及薪酬体系105联想当前的绩效考核联想薪酬发展史联想当前的薪酬体系问题与

26、讨论如何带队伍 绩效考核及薪酬体系106三个阶段： 低保障高激励的初始阶段 保障激励并重的发展阶段 高保障低激励的成熟阶段联想薪酬与绩效管理发展史如何带队伍 绩效考核及薪酬体系107u适用于： 公司发展初期，完全倚重于个人的能力开展业务，希望籍此迅速扩大规模。u 特点：工资有固定的级别；奖励规则事前明确并且 完全与销量挂钩；上不封顶。 低保障高激励阶段如何带队伍 绩效考核及薪酬体系108u适用于： 公司发展到一定规模，逐渐产生品牌拉力，此时不仅看眼前销量，同时注重基础工作的质量，以保障持续稳定发展。u 特点：工资的级别有一个范围，上下级咬合；销量和重点任务考核各占一部分；奖励上封顶。 保障与激

27、励并重阶段如何带队伍 绩效考核及薪酬体系109u 特点：岗位工资相对高，当期激励相对低；注重考核团队的结果性目标和个人的过程性目标；福利完善，鼓励员工长期为企业做贡献。u 适用于： 规模大、稳定发展的成熟企业；品牌拉力大，专业化分工更细，更强调团队内的协作 高保障低激励的成熟阶段如何带队伍 绩效考核及薪酬体系110联想当前的绩效考核联想薪酬发展史联想当前的薪酬体系问题与讨论如何带队伍 绩效考核及薪酬体系111 一、薪酬体系 二、岗位工资定级 三、激励 联想的薪酬体系如何带队伍 绩效考核及薪酬体系112一、联想的薪酬体系1、组成2、发展原则3、分项说明如何带队伍 绩效考核及薪酬体系113薪酬体系

28、组成待遇=岗位工资+红包+红利+福利如何带队伍 绩效考核及薪酬体系114发展原则1、工资总额增长率销售收入增长率2、红利总额增长率利润增长率3、每股红利增长率30%如何带队伍 绩效考核及薪酬体系115说明 1：岗位工资月薪=P*Q*岗位工资 P部门季度业绩系数 Q季度考评个人表现系数如何带队伍 绩效考核及薪酬体系116说明2：红包红包=T*Q*H*岗位工资 T：时间系数，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事假月数 Q：年度绩效考评表现系数； H：年度公司业绩系数。如何带队伍 绩效考核及薪酬体系117说明3：红利红利=（T*Q*岗位股份+特殊业绩股）*每股红利值如何带队伍 绩效考核及薪

29、酬体系118说明4：福利1、住房公积金 2、养老保险3、免费午餐 4、医疗5、带薪休假 6、出国休假如何带队伍 绩效考核及薪酬体系119二、岗位工薪定级1、岗位定级2、人员工资定级3、年度调整如何带队伍 绩效考核及薪酬体系120岗位定级1、不同岗位有不同的工薪标准2、每个岗位有工薪幅度如何带队伍 绩效考核及薪酬体系121人员工资定级 根据人员的适岗程度确定其级别如何带队伍 绩效考核及薪酬体系122年度调整根据年度考核的结果，适当调整人员工资如何带队伍 绩效考核及薪酬体系123 总经理特别奖 季度评优 年度评比 三、激励如何带队伍 绩效考核及薪酬体系124 个人奖： 优秀员工奖 优秀新员工奖 优

30、秀业绩奖团队奖： 优秀团队奖 季度评优如何带队伍 绩效考核及薪酬体系125个人奖：十佳员工奖 敬业奖、创新奖、进步奖 优秀员工奖 优秀新员工奖团体奖：部门优秀业绩奖年度评比如何带队伍 绩效考核及薪酬体系126联想当前的绩效考核联想薪酬发展史联想当前的薪酬体系问题与讨论如何带队伍 绩效考核及薪酬体系127问题与讨论1、公司的工薪总成本、各岗位工资级别 以及级别所对应金额是如何确定的？2、您对福利是如何看的？3、您定工薪的原则是什么？4、您对员工有何激励措施？如何带队伍 绩效考核及薪酬体系128如何带队伍 总结与展望联想的管理体系架构发展过程129公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责处职责岗位职责静态的职责分解动态的目标分解部门宗旨部门年度目标公司长远发展目标公司年度发展目标部门季度目标岗位季度工作目标处季度工作目标各专项规划工作流程部门考核岗位考核如何带队伍 总结与展望130理想框架体系发展过程如何带队伍 总结与展望131 管理-实践的科学岗位责任体系概述期望水平现在水平直线虽短，可容易跌倒台阶虽多，可踏踏实实如何带队伍 总结与展望132Thank you!