项目管理基本知识课件.ppt

1、1 案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例 项目背景：1994年3月，波音公司与空中客车公司签署了共同研究500800座、最大航程19000千米飞机的理解备忘录，但在对未来航空市场的判断上，空客认为改善21世纪空中交通拥挤的最好办法是增加运力;波音则坚信利于直航的中型飞机将成为主流产品，由于两大集团不能找到足够的共同点，1996年终止了合作关系。随后，空客公司宣布A3XX超大型运输机计划。2000年12月，A3XX被命名为A380，正式启动。 一、 项目管理基本知识 2 案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例 项目计划：最初的立项计划便渗透着空客与生俱来的欧洲野心，总投资107

2、亿美元， 2004年5月开始总装，2006年首飞并正式交货。在飞机制造业，如此庞大的项目，四年的开发周期其实相当紧张1970年代，波音747的延迟几乎将波音公司拖到破产。 一、 项目管理基本知识 3 案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例 项目订单：每架A380的价格在2.63亿至2.86亿美元之间，2004年空客已有129架的订单。交货前一年半就得到这么多订单，这在世界航空工业史上前所未有。到2005年，A380已经收到了全球16家客户154架的订单，在400座以上大型客机市场中获得了89%的市场份额，彻底打破波音747系列的垄断性地位。甚至，数家定购A380的航空公司改建了机场设施

3、，以便迎接这个备受推崇的新机型。 一、 项目管理基本知识 4 案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例 项目管理中的问题： （1）由法、德、英、西四国共同组建的空中客车公司，伙伴公司的相互独立，其实更像一个负责销售和市场营销的合资企业。然而，一些股东甚至对于空客详细的财务和运营情况都不知晓，如此松散的公司风格是否具备一种灵敏的市场感应能力和强大的组织管理协调能力，以应对如此规模庞大的A380项目，谁也无法保证。 一、 项目管理基本知识 5 案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例 项目管理中的问题： （2）A380制造全球招标，零部件来自40多个国家的数百家厂商，其中，飞机机翼在英

4、国设计制造，尾翼在西班牙设计制造，机身的前段、后段及飞机内部装饰在德国完成，驾驶舱、机身中部以及机身和机翼的联结工作在法国完成，而最后的组装一般在法国进行。由于各自独立，四个国家的单位都有自己的工程体系、技术、供应商和法律及会计会计人员。就算来自40多个国家的数百家厂商零部件悉数到达，各种制造组装工厂之间的沟通和组织效率也着实令人担忧。 （一）项目一、 项目管理基本知识 6 案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例 项目管理中的问题： （3）空客的系统体制缺陷严重，比如线路盒的设计和研发在法国的图卢兹完成，而生产组装则在德国的汉堡，彼此之间缺乏足够的沟通。 一、 项目管理基本知识 7 案

5、例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例 项目管理中的问题： （4）沟通不利直接指向的是更内在的顽疾：古怪的组织架构。尽管有四国共同参股，但是从股权结构来分析，空客实际上是一个巨大的法德双控组合，两国各自拥有22.5%的股份以维持一种微妙的权利平衡。空客设立两个董事长、两位首席执行官职位，法、德双方各居其一，各自享有平等的管理权力。因此，为了满足政治目的，空客的管理结构和生产进程中有太多没必要的低效设置，使得协调沟通非常困难。一、 项目管理基本知识 8 案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例 项目管理中的问题： （5）效率低下：空客在这个A380巨大项目上表现出来的设计、生产、管理

6、是效率低下的。因为辗转于各个国家间的一些繁冗的请示、核准、沟通，空客花费了比竞争对手长两年的时间来设计飞机，这种无效率的支出增加了25%的管理成本，而将众多装置从一个工厂搬运到另一个不仅要花费大量的金钱和时间，还要求支付更高昂的运费。 一、 项目管理基本知识 9 案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例 项目管理中的问题： （6）上层领导频频更换：A380试飞的当天，空客公司宣布重大人事调整，任命马里奥海宁(MarioHeinen)为A380项目负责人，而自延期事件以来，空客的首席执行官已经换到第三任。 一、 项目管理基本知识 10 案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例 项目结

7、果： （1）项目成果延期交付：2005年6月，空客宣布向首批客户交付的A380飞机将推迟2到6个月交付；2006年6月，空客再度宣布将A380的交付的时间推迟6至7个月；2006年10月3日，空客宣布由于对之前的线路重装问题所需时间估计不足，A380将在16个月内第三次延迟交机。此番推迟长达一年，而2007年只能交机一架，就是说，整个交机进度已经延后约两年。 一、 项目管理基本知识 11 案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例 项目结果： （2）客户转移：A380的第一位客户新加坡航空公司在空客宣布A380第二次延迟交货的第二天，便与波音签署了购买20架波音787-9以及另外20架同类

8、飞机购买权的协议书，订单总值45.2亿美元，并就A380推迟交货的问题向空客索赔。阿联酋、马来西亚航空公司声明要重新考虑自己的订单;全球最大的飞机租赁公司国际租赁金融公司更是扬言要取消其30亿美元的订单。 一、 项目管理基本知识 12 案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例 项目结果： （3）客户赔偿：第三次延期使得马亚西亚国有航空公司工会已经要求取消该公司6架A380的订货。包括新航和汉莎航空在内的多家购买者，已开始商讨赔偿的具体细节。空客将准备总额为12.6亿美元的赔偿金。算上空客应为推迟交付飞机所付的赔偿，昂贵的A380或许将成为世界上最物美价廉的飞机。 一、 项目管理基本知识

9、13 案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例 项目结果： （4）收入缩减：第三次延迟将使EADS在2006年到2010年间减少48亿欧元的利润和63亿欧元的收入，估计到2010年交机延后带来的损失将达34亿美元。更重要的是，此举还将直接影响空客整体市场策略的施行。 一、 项目管理基本知识 14 案例：等待A380-近年最大的项目管理失败案例 教训 项目没有正确的管理，尤其是在项目计划、风险评估、组织构建、内部信息交流、项目负责人选择等重大问题上的正确管理，技术再强大都不会达成目标，反而会拖累企业的正常运营。 一、 项目管理基本知识 15项目管理基本知识项目管理基本知识 项目是什么？项目

10、是什么？ 项目管理是什么？项目管理是什么？ 现代项目管理的知识体系现代项目管理的知识体系161. 认识项目认识项目 曼哈顿导弹计划曼哈顿导弹计划 （1942-19451942-1945） 耗资约耗资约2020亿美元，亿美元，2020多万人参与多万人参与171. 认识项目认识项目 曼哈顿计划执行过程中，负责人曼哈顿计划执行过程中，负责人L.R.L.R.格罗格罗夫斯和夫斯和R.R.奥本海默应用了项目管理的思路和方奥本海默应用了项目管理的思路和方法，大大缩短了工程所耗时间。这一工程的成法，大大缩短了工程所耗时间。这一工程的成功促进了第二次世界大战后项目管理科学的形功促进了第二次世界大战后项目管理科学

11、的形成和发展。成和发展。 18冬奥会项目冬奥会项目( (奥运会第一次奥运会第一次运用项目管理运用项目管理, ,加拿大蒙特利加拿大蒙特利尔尔1986)1986)19（1 1）古代）古代 ：长城：长城 ，金字塔，金字塔( (都江堰、皇宫修复）都江堰、皇宫修复）（2 2）近代项目管理的萌芽：）近代项目管理的萌芽： “ “曼哈顿计划曼哈顿计划”，CPM(CriticalCPM(Critical Path Method Path Method关键路径关键路径) ) （3 3）近代项目管理的成熟。：）近代项目管理的成熟。：“阿波罗阿波罗”登月登月 , , PERT PERT（program evaluat

12、ion and review program evaluation and review techniquetechnique计划评审技术）计划评审技术）（4 4）项目管理的传播和现代化）项目管理的传播和现代化 ：项目的采购、项：项目的采购、项 目的合同、进度、费用、质量、风险目的合同、进度、费用、质量、风险 等。等。（5 5）现代项目管理的新发展）现代项目管理的新发展 ：金融、电讯、软件：金融、电讯、软件 开发、信息技术、医药，房地产等开发、信息技术、医药，房地产等 , ,如英吉如英吉 利海峡隧道项目利海峡隧道项目 20项目管理在全球的广泛应用在过去的15年里，美国经济取得了巨大的成功部分原

13、因是由于政府部门和行业更多的使用项目管理。生产率提高和项目成功几率的不断提高是主要原因 21项目管理在全球的广泛应用（续） 为什么项目管理的使用扩展得如此迅速？不断得到全球政府和私营部门资深主管人员的接受和支持项目管理可有效改善组织的运作，增强政府和私营部门的竞争力，提高政府部门的效率初步研究表明,项目管理的年投资回报率在2030之间可能最重要和最基础的趋势是人们逐渐意识到，项目管理代表了一种全新的现代思维方式和工作模式22项目管理发展的四个阶段项目管理发展的四个阶段依靠个人才能和天赋管理项依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段（目的产生阶段（2020世纪初）世纪初）运用甘特图管理项目的初级阶运

14、用甘特图管理项目的初级阶段（段（20世纪世纪30年代至年代至50年代）年代）开发与应用网络计划技术的推广开发与应用网络计划技术的推广发展阶段（发展阶段（50年代至年代至70年代末年代末）范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相互促进自成体系的成熟完善的项目管理互促进自成体系的成熟完善的项目管理阶段（阶段（70年代至现在）年代至现在）项目管理项目管理相关信息相关信息23 我国项目管理发展阶段简介产生阶段（至产生阶段（至20世纪世纪50年代）年代）学习推广阶段（学习推广阶段（50年年代至代至60年代中期）年代中期）停止不前阶段（停止不前阶段（60年年代中期至代中期至80

15、年代末）年代末）学习引进发展阶段（学习引进发展阶段（90年年代初至上世纪末）代初至上世纪末）系统快速发展阶段（本世纪初）系统快速发展阶段（本世纪初）项目管理项目管理相关信息相关信息24项目管理现状和未来项目管理现状和未来项目膨胀 部门多、人员多 技术与业务复杂管理的方法与习惯不同 计划内容、准确程度 风险的预测 实施流程不同的实施结果知识难于共享通过项目管理获得效益 重大项目成功 降低风险、控制成本全球一致的管理方法 标准流程、操作 工具、模板 共同的语言 明确的项目经理角色普遍提高业务水平知识共享和复制项目成功率20%成功率80%以上项目管理相关信息252项目项目项目（Project）：杰克

16、吉多:为完成某一独特的独特的（Unique）产品或服务所做的一次性一次性（Temporary）努力。约翰本JOHN.BEN：项目是要在一定时间里，在预算规定范围内需达到预定质量水平的一项一次性任务。 项目是在一定的约束条件下（资源、 时间、质量等）具有特定目标（经济利益或公益项目）的一次性事业。26一次性一次性: :只做一次的工作只做一次的工作独特性独特性: :独一无二独一无二, ,有可能是前无故人有可能是前无故人, ,后无来后无来者的一次性的活动者的一次性的活动, ,具有重复的要素并不能够改具有重复的要素并不能够改变其整体根本的独特性。变其整体根本的独特性。目标性目标性: :有明确的目标有明

17、确的目标27项目与运作的关系项目与运作的关系项目与运作的关系：组织成长运作运作(日常管理日常管理)项目项目运作（Operation）：常规的、连续性和重复性工作。28项目项目 三角形三角形（S）资金（资金（C）质量（质量（Q）时间（时间（T）给出边长就给出边长就确定了确定了三角形面积，只要三角形面积，只要有一个因素改变有一个因素改变（S）就必须改变就必须改变C1项目管理项目管理基本概念基本概念项目的三要素（质量、资金、时间）做为三角形的三条边，项目即是三边围成的三角形。项目三角形面积（或称项目范围）大小由三边确定，这方面在几何学中早有证明。29项目成功的标志项目成功的标志按质量完成项目所有任务

18、按质量完成项目所有任务按照工期按照工期符合预算符合预算客户满意客户满意公司公司公司利益公司利益客户利益客户利益范围范围工作与工作与进程表进程表利益相关者利益相关者风险风险团队团队项目管理项目管理相关信息相关信息30 项目管理的典型定义包括：项目管理的典型定义包括： 为了在既定的为了在既定的时间、成本和质量标准时间、成本和质量标准约束下约束下达到目标，自始至终对所有的项目资源进行计划、达到目标，自始至终对所有的项目资源进行计划、组织、领导和控制的活动。组织、领导和控制的活动。 项目管理是把各种理论、知识、技术和方法项目管理是把各种理论、知识、技术和方法应用于项目中，优化资源配置，以达到项目标所应

19、用于项目中，优化资源配置，以达到项目标所进行的计划、组织、控制、激励和领导的全过程。进行的计划、组织、控制、激励和领导的全过程。3项目管理项目管理31 项目管理项目管理-为满足为满足利益相关者利益相关者( (StakeholderStakeholder) )的的要求要求, ,一个团队一个团队或一个单位或一个单位( (TeamTeam) )在一位在一位项目经理项目经理(PM)(PM)领导下领导下, ,用各种知识、技能、技术等手段对项目的资用各种知识、技能、技术等手段对项目的资源进行统筹分配源进行统筹分配，通过通过工作工作和和时间安排时间安排(Work&schedule),(Work&schedu

20、le),在在项目范围项目范围 ( (ScopeScope) )内规避控制或内规避控制或减少减少项目风险项目风险( (RiskRisk) )的发生的发生, ,在保证实现在保证实现客户利益客户利益( (BusinessBusiness) )的同时，实现的同时，实现公司自己的利益公司自己的利益（Delivery Delivery org.Benefitsorg.Benefits) ) 的一系列活动。的一系列活动。 项目管理项目管理基本概念基本概念项目管理者对项目管理者对7+1要素的管理活动即是项目管理要素的管理活动即是项目管理什么是现代项目管理？什么是现代项目管理？32项目管理项目管理7+1要素要素

21、利益相关者利益相关者（Stakeholders are committed）客户利益获得客户利益获得（Business benefits are realised）工作和日程表工作和日程表（Work & schedule are predicted）团队高效运行团队高效运行（Team is high-performing）范围确认与管理范围确认与管理（Scope is realistic and managed）风险减小风险减小（Risks are mitigated）组织利益获得组织利益获得（Delivery organisation benefits are realised）项目经理项目

22、经理（Project Manager)项目管理的八把金钥匙33什么是现代项目管理？什么是现代项目管理？发源地发源地目标目标质量质量风险风险沟通沟通费用费用采购采购综合综合时间时间范围范围人力资源人力资源利用先进、科学的技利用先进、科学的技术方法和手段对项目术方法和手段对项目要素统筹整合，实现要素统筹整合，实现确定目标的项目管理确定目标的项目管理34PMBOK(PMBOK(项目管理知识体系项目管理知识体系)2004)2004主要内容主要内容PMBOK是一个跨行业的项目管理知识体系指南：是一个跨行业的项目管理知识体系指南：q五个过程组五个过程组q九大知识领域九大知识领域q四十四个过程四十四个过程3

23、5过程（Process）输入处理输出由五个管理过程组和九个知识领域构成一个二维表，交叉组成44个过程。36教材的归讷教材的归讷2 2个层次、个层次、4 4个主体、个主体、4 4个阶段、个阶段、5 5个过程、个过程、9 9大职能，大职能，4040个要素：个要素：2 2个层次：个层次：1 1）企业层次；）企业层次；2 2）项目层次）项目层次4 4个主体：个主体：1 1）业主；）业主；2 2）各承包商；）各承包商；3 3）监理；）监理；4 4）用户）用户4 4个阶段：个阶段： 1 1）概念阶段；）概念阶段； 2 2）开发阶段；）开发阶段； 3 3）实施阶段；）实施阶段； 4 4）收尾阶段）收尾阶段5

24、 5个过程：个过程： 1 1）启动过程；）启动过程； 2 2）计划过程；）计划过程； 3 3）执行过程；）执行过程； 4 4）控制过程；结束过程）控制过程；结束过程9 9大职能：大职能：1 1）范围管理；）范围管理；2 2）时间管理；）时间管理；3 3）成本管理；）成本管理；4 4）质）质量管理；量管理；5 5）人力资源管理；）人力资源管理；6 6）沟通管理；）沟通管理；7 7）风险管理；）风险管理；8 8）采）采购管理；购管理；9 9）整体管理）整体管理37项目综合管理项目综合管理-项目管理知识领域之一项目管理知识领域之一 项目整体管理项目整体管理（Integration Integrati

25、on ManagementManagement）是指为确保项目各要素之间相是指为确保项目各要素之间相互协调所付出的努力。项目管理从本质上讲是互协调所付出的努力。项目管理从本质上讲是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点相对独立，但它们对项目执行包含的各知识点相对独立，但它们对项目执行的影响是相互作用的。项目经理在项目寿命周的影响是相互作用的。项目经理在项目寿命周期内不断地寻求范围、时间、成本和质量之间期内不断地寻求范围、时间、成本和质量之间的协调和平衡。的协调和平衡。 项目管理项目管理基本概念基本概念38项目范围管理项目范围管理-项目管理

26、知识领域之二项目管理知识领域之二 项目范围管理项目范围管理(Scope Management)(Scope Management) 即项目的主办即项目的主办人为实现其目标，对项目保持控制所需的一系列过程。人为实现其目标，对项目保持控制所需的一系列过程。包括范围规划、范围定义、制定工作分解结构、范围包括范围规划、范围定义、制定工作分解结构、范围核实和范围控制等一组过程。核实和范围控制等一组过程。 在项目管理中，范围的概念包括产品范围和项目范在项目管理中，范围的概念包括产品范围和项目范围两方面。产品范围（围两方面。产品范围（Product ScopeProduct Scope）指的是产品与指的是产

27、品与服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体需求服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体需求（RequirementRequirement）来衡量。项目范围（来衡量。项目范围（Project ScopeProject Scope）指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划完成依据事先制定的计划（PlanPlan）来衡量。来衡量。 产品范围和项目范围整合到一起，是项目经理经产品范围和项目范围整合到一起，是项目经理经常思考的问题。常思考的问题。项目管理项目管理知识领域知识领域39案例一案例一赵明是一家设备安装公司的项目经理

28、，他刚刚完成了一项1500KVA变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却提出来要加铺一条电缆到一个废旧的仓库中，赵明了解到，客户是要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较大的设备，原来的线路不能满足要求才提出来要加铺新电缆的。如果加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。 讨论：如果你是赵明，该怎么办？案例2： 张先生怎么也没想到，一组不起眼的壁柜，花了他1万多元。他仍然记得那天跟装修工讨论建壁柜的事： 当时装修工正在干活，张先生突然让他停下来，并对他说：“我想在卧室里加一组壁柜，这样比原来计划在卧室里放衣柜要宽敞和整齐。” “没问题，”装修工说：“这个很容易。” “那你们还能

29、按时完工吗？”张先生问道，“我们要搬到新家过春节，可别耽误了。” “没问题。”装修工显得十分有把握地说。 “那很好，”张先生很高兴，“但是你们装修壁柜的质量怎么样？加了壁柜不会影响天花板、地板，还有整个工程的质量吧？” 装修工同样很有自信地说：“放心吧，质量绝对不会有问题。” “很好，对了，需要花多少钱？”张先生问道。 “花不了多少钱。”装修工随口答道。 这件事就这么定下来了。 等壁柜完工后，装修工交给张先生一张1万多元的帐单。 不是说花不了多少钱？！张先生百思不得其解理念：1）边界要确定，2）分而治之42时间管理时间管理-项目管理知识领域之三项目管理知识领域之三 时间管理时间管理(Time

30、Management)(Time Management) 为了确保项为了确保项目按时实施所需的一系列过程。它包括活目按时实施所需的一系列过程。它包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估计、制定进度表和时间控制。持续时间估计、制定进度表和时间控制。其中，前四项属于计划编制的范畴，后一其中，前四项属于计划编制的范畴，后一项属于控制范畴。项属于控制范畴。活动定义活动定义活动排序时间估算制定进度表时间控制项目管理项目管理知识领域知识领域活动资源估算案例： 王小宝刚被提升为质量部经理，就碰到一件火烧眉毛的事情。 由于产品线的增加，质量部需要购置一台新的测试

31、设备。该设备制作复杂，从下定单到发货就需要3个月的时间，运输最快也一周。而新的产品线已经建成，需要该测试设备尽快投入使用。质量部需要为该设备专门招聘一名操作工，这个工作需要人事部门的参与，并要履行一大堆手续。即使操作工很快能招到，还要对其进行上岗培训，而该培训必须在设备安装完成后在设备上进行，而设备安装有必须等到设备到达后才可以开始。设备安装完毕后还必须对其进行标定。这样只有设备标定和操作工培训完成后，才能将设备投入使用对新产品进行测试。 这些工作对王小宝来说本来不算什么。但问题是：他没有足够的时间，新生产线上的首批样件计划在4个月后生产出来，他必须在这个时间之前将上面的所有工作做完 理念：理

32、念：1 1）时间就是金钱，）时间就是金钱，2 2）优者为先）优者为先44费用管理费用管理-项目管理知识领域之四项目管理知识领域之四 费用管理或成本管理（费用管理或成本管理（Cost Management)Cost Management) 为了为了确保完成项目的总费用不超过批准的预算需要的一系确保完成项目的总费用不超过批准的预算需要的一系列管理过程，包括费用估算、费用预算和费用控制三列管理过程，包括费用估算、费用预算和费用控制三个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上过程，由此得出基准方案（项工作上过程，由此得出基准方案（Cost Ba

33、selineCost Baseline）作为费用控制的依据；作为费用控制的依据；费用估算费用估算费用预算费用预算费用控制费用控制项目管理项目管理知识领域知识领域45质量管理质量管理-项目管理知识领域之五项目管理知识领域之五 质量管理质量管理(Quality Management)(Quality Management) 为了确保项目为了确保项目达到其目标所需实施的一系列过程，包括质量计划达到其目标所需实施的一系列过程，包括质量计划编制、质量保证体系的审查以及控制质量具体项目编制、质量保证体系的审查以及控制质量具体项目执行结果以确定整改方案。执行结果以确定整改方案。质量目标质量目标质量规划质量规

34、划质量保证质量保证质量控制质量控制项目管理项目管理知识领域知识领域46人力资源管理人力资源管理-项目管理知识领域之六项目管理知识领域之六 人力资源管理人力资源管理（Human Resource ManagementHuman Resource Management）为有效利用涉及项目的各方人员需要的努力。为有效利用涉及项目的各方人员需要的努力。 它包括人力资源规划、项目团队组建、团它包括人力资源规划、项目团队组建、团队建设和团队管理四个方面组成；队建设和团队管理四个方面组成； 项目人力资源管理的特殊性：项目的临时项目人力资源管理的特殊性：项目的临时性意味着人员与组织结构通常是暂时的和崭新性意味

35、着人员与组织结构通常是暂时的和崭新的。不同阶段队伍建设、矛盾的处理都应有所的。不同阶段队伍建设、矛盾的处理都应有所不同。不同。项目管理项目管理知识领域知识领域47孙子孙子作战篇作战篇说：说：“取敌之利者，货取敌之利者，货也。也。”曹操对此作注，讲得很直率：曹操对此作注，讲得很直率：“军无军无财，士不来；军不贵，士不往。财，士不来；军不贵，士不往。” ” 作战篇作战篇又说：又说：“故车战得车十乘已上，故车战得车十乘已上，赏其先得者。赏其先得者。” ” 吴子吴子中讲得很明白，中讲得很明白，励士励士中，在讲中，在讲“有功而进飨之，无功而励之有功而进飨之，无功而励之”时，主张时，主张“上功坐前行上功坐

36、前行”，“次功坐中行次功坐中行”，“无功无功坐后行坐后行”，甚至还主张对作战有功人员的父，甚至还主张对作战有功人员的父母妻儿也要母妻儿也要“以功为差以功为差”( (据功行赏据功行赏) )。 48诸葛亮厉士-夫用兵之道 尊之以爵，赡之以财，则士无不至矣； 接之以礼，厉之以信，则士无不死矣； 蓄恩不倦，法若归一，则士无不服矣； 先之以身，后之以人，则士无不勇矣； 小善必禄，小功必赏，则士无不劝矣。 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的人，我可以重建IBM公司。 IBM公司创始人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，但只要留下我的组织和人员，四年后我还是一个钢铁大王。 钢铁大王

37、卡内基 我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才，他们比绝大多数的首席执行官都要优秀，这些一流的人物在GE如鱼得水。 通用CEO杰克韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理，人事管理，就是企业管理的代名词 Druck50沟通管理沟通管理-项目管理知识领域之七项目管理知识领域之七 沟通管理沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、包括保证及时、适当地产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息所需付出的努力。存储和最终处理项目信息所需付出的努力。 沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递项目信息到各项目利益相关析、编制沟

38、通计划、及时传递项目信息到各项目利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。项目经理应对此项工作主要负责整理。项目经理应对此项工作主要负责。向下与部属和项向下与部属和项目组人员沟通目组人员沟通项目经理项目经理向上与管理者沟通向上与管理者沟通横向与同事、横向与同事、其它职能部门其它职能部门和用户沟通和用户沟通横向与支持者横向与支持者或社会团体的或社会团体的非正式沟通非正式沟通沟通模型项目管理项目管理知识领域知识领域案例：研究生导师的选择一份电子邮件 殷老师： 你好！ 我是企管研2002的学生，选了您的项目管理课程。听同学说您在

39、做人力资源方向的研究，我对这个方向很有兴趣，但是不知道应该从何处开始准备。您能否就以下问题给我一些建议？ 1、应该阅读哪些书籍 2、需要注意哪些素质的培养 3、一般可以从事的工作？未来的趋势 谢谢，祝工作顺利！ MYN 2002年9月23日 讨论：1）该邮件的目的和想法是什么？ 2）其真实想法和结果如何?52风险管理-项目管理知识领域领域之八 风险管理（风险管理（Risk ManagementRisk Management）为避免项为避免项目风险所采取的一系列过程，包括风险管理规划、目风险所采取的一系列过程，包括风险管理规划、风险识别、风险分析、制定风险应对计划和风险风险识别、风险分析、制定风

40、险应对计划和风险监控；它关心如何将事件的正面效果最大化，负监控；它关心如何将事件的正面效果最大化，负面效果最小化。面效果最小化。 风险风险= =风险事件概率风险事件概率风险损失风险损失 风险应对的措施包括：风险应对的措施包括：风险回避、风险转移、风险回避、风险转移、减轻风险减轻风险 、风险自留、风险自留项目管理项目管理知识领域知识领域53派克电信公司项目风险管理案例分析派克电信公司项目风险管理案例分析 背景：电信工业的迅速成长使派克的高级管背景：电信工业的迅速成长使派克的高级管理层明白，在所有开发项目中必须进行风险理层明白，在所有开发项目中必须进行风险管理。如果派克在将一个新产品推向市场的管理

41、。如果派克在将一个新产品推向市场的过程中迟了一步，那么它将损失很多市场份过程中迟了一步，那么它将损失很多市场份额。此外，如果派克被认为在新产品开发方额。此外，如果派克被认为在新产品开发方面落在学习曲线的后面，那么它将可能失去面落在学习曲线的后面，那么它将可能失去与其他公司合伙的有价值的机会。与其他公司合伙的有价值的机会。 54派克面对的另一个问题是大量的金钱正在投入到研发部派克面对的另一个问题是大量的金钱正在投入到研发部门。普通公司要在研发方面投入利润的门。普通公司要在研发方面投入利润的8%8%10%10%，而在，而在电信工业，这个数字可能高达电信工业，这个数字可能高达15%15%18%18%

42、。但是，派克目。但是，派克目前在研发上要投入前在研发上要投入20%20%，并且只有很少一部分项目能从，并且只有很少一部分项目能从概念阶段到达商业化阶段，而只有在商业化阶段，派克概念阶段到达商业化阶段，而只有在商业化阶段，派克才可能期望使其耗费的成本得到补偿。管理层将之所以才可能期望使其耗费的成本得到补偿。管理层将之所以出现以上问题归结为缺乏有效的风险管理。出现以上问题归结为缺乏有效的风险管理。 会议会议 项目经理：我花费了大量的时间努力比较风险管理方面项目经理：我花费了大量的时间努力比较风险管理方面的最佳惯例。我吃惊地发现，许多公司跟我们一样，几的最佳惯例。我吃惊地发现，许多公司跟我们一样，几

43、乎没有风险管理方面的知识。从其他公司所发现的有限乎没有风险管理方面的知识。从其他公司所发现的有限的结果中，我已经能够开发一个为我们所用的风险管理的结果中，我已经能够开发一个为我们所用的风险管理模板了。模板了。 55发起人：我已经读了你的报告并看了你的模板。你发起人：我已经读了你的报告并看了你的模板。你在模板中有一些文字和措词，我们不会将其用在派在模板中有一些文字和措词，我们不会将其用在派克上。难道我们必须改变项目管理的方式来使用这克上。难道我们必须改变项目管理的方式来使用这些模板吗？你希望我们对现有的项目管理方法进行些模板吗？你希望我们对现有的项目管理方法进行重大改变吗？重大改变吗？ 项目经理

44、：我一直希望，我们能以模板现有的形式项目经理：我一直希望，我们能以模板现有的形式来使用这些模板。如果其他公司正在使用这些模板，来使用这些模板。如果其他公司正在使用这些模板，那么我们也应该这样做。这些模板与其他公司使用那么我们也应该这样做。这些模板与其他公司使用的模板具有相同的概率分布。我认为这些事实证实的模板具有相同的概率分布。我认为这些事实证实了模板的有效性。了模板的有效性。 56发起人：难道不能按照我们的项目管理方法发起人：难道不能按照我们的项目管理方法和我们生命周期阶段定做这些模板吗？这些和我们生命周期阶段定做这些模板吗？这些模板可能已经经过了检验，但不是被派克检模板可能已经经过了检验，

45、但不是被派克检验过。概率分布也是基于其他什么人的历史，验过。概率分布也是基于其他什么人的历史，而不是我们的历史。在你的报告中，我没有而不是我们的历史。在你的报告中，我没有看到关于概率的验证。我的最后一个问题是，看到关于概率的验证。我的最后一个问题是，模板是以历史为基础的。我所理解的是风险模板是以历史为基础的。我所理解的是风险管理应朝前看，是努力预计将来可能会发生管理应朝前看，是努力预计将来可能会发生什么事件。我没有在你的模板中看到这些。什么事件。我没有在你的模板中看到这些。 57项目经理：我明白你的担心，但是我不认为项目经理：我明白你的担心，但是我不认为它们是个问题。我可能更愿意使用下一个项它

46、们是个问题。我可能更愿意使用下一个项目作为使用这些模板的目作为使用这些模板的“突破突破”。它将为我。它将为我们验证模板打下一个好的基础。们验证模板打下一个好的基础。 发起人：我需要考虑你的要求。在没有对我发起人：我需要考虑你的要求。在没有对我们的职员进行风险管理培训的情况下，我不们的职员进行风险管理培训的情况下，我不能确定我们能够使用这些模板。能确定我们能够使用这些模板。 58问题：问题：1 1、模板可以从一个公司转移到另一个公司使用吗？、模板可以从一个公司转移到另一个公司使用吗？或者，模板是应该定做，还是照抄？或者，模板是应该定做，还是照抄？ 2 2、一个公司的概率分布可以适用于另一个公司吗

47、？、一个公司的概率分布可以适用于另一个公司吗？如果不能，那么我们如何建立概率分布呢？如果不能，那么我们如何建立概率分布呢？ 3 3、你怎样验证一种风险管理模板？、你怎样验证一种风险管理模板？ 4 4、风险管理模板应该朝前看吗？、风险管理模板应该朝前看吗？ 5 5、没有一些形式的专门培训，职员能够开始使用、没有一些形式的专门培训，职员能够开始使用风险管理模板吗？风险管理模板吗？ 59风险大小严重度概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区60采购管理-项目管理知识领域领域之九 采购管理采购管理（Procurement ManagementProcurement Management）从

48、从组织外部获取货物和服务所需采取的一系列步组织外部获取货物和服务所需采取的一系列步骤，包括采购规划、发包规划、询价、卖方选骤，包括采购规划、发包规划、询价、卖方选择、合同管理和合同收尾等管理过程。择、合同管理和合同收尾等管理过程。采购采购规划规划询价询价书书编制招编制招标书标书招标招标询价询价评标评标合同合同签约签约合同合同管理管理合同合同收尾收尾评审评审合同合同签约签约合同合同管理管理合同合同收尾收尾项目管理项目管理知识领域知识领域61采购管理-项目管理知识领域领域之九 案例：案例：神华包头煤制烯烃项目采购管理项目背景 神华包头煤制烯烃项目厂址位于包头市九原区哈林格尔镇西南，项目建设规模为年

49、产聚乙烯30 万吨、聚丙烯31 万吨。项目的显著特点就是采用了世界先进技术，工艺复杂，所需设备、材料品类繁多，涉及到大量的超大型复杂设备。这就导致采购工作的涉及面广，部分设备采购周期长，难度高，难以跟踪管理，而且参建单位多，管理层次复杂，涉及到数以千计的设备和材料供应商。为了提高管理水平，降低风险，提高效率，引进了由上海普华科技开发的企业级项目管理平台（PowerPIP）进行协同办公。项目管理项目管理知识领域知识领域62采购管理-项目管理知识领域领域之九 案例：案例：神华包头煤制烯烃项目采购管理项目采购模式 本项目采购可以分为两大类，一类是业主自行采购，根据项目需求及和相关执行过程进行自行采购

50、，包括业主长周期采购；另一类是外包采购，即承包（EPC、EPCM）采购，承包商采购必须按照业主批准的程序实施采购，在业主指定的区域内、合格的供应商中进行采购。项目管理项目管理知识领域知识领域63采购管理-项目管理知识领域领域之九 案例：案例：神华包头煤制烯烃项目采购管理项目采购原则 1.速度快：在确保工程质量的前提下，制订切实可行的项目采购计划，并对采购进展施行动态监控。根据设备、材料的关键性等级，制定催交和检验计划并加以实施，以满足合同进度的需求。2.节约资金：建立采购费用控制机制，严格实行限额采购；落实质量费用责任制，实行设备、材料费用总价和单价的双重控制，确保采购费用控制目标的实现。项目