丰田生产方式课件.ppt

1、培训目的1、学习丰田(精益)生产方式的理念和方法；2、运用精益生产的理念和方法，推进流程与作业的简单化、标准化、可视化、准时化，改善生产现场，降低浪费；3、从点点滴滴的改善开始，经过学习、自省、实践、提高的过程，逐步完善生产管理模式，以提高竞争力。目录一、丰田公司简介二、精益生产方式简介三、丰田14大管理原则四、丰田管理方法与工具五、学习与自省一、丰田公司简介一、丰田公司简介卓越思考卓越思考, ,卓越产品卓越产品丰田能够只用别人丰田能够只用别人2020到到3030的人力，就的人力，就可以确保相同的产量。可以确保相同的产量。如果亨利如果亨利福特一世仍然在世的话，必定采福特一世仍然在世的话，必定采

2、用类似于丰田生产方式的管理模式。用类似于丰田生产方式的管理模式。 大野耐一 （丰田汽车公司前副社长，丰田模式的缔造者）（丰田汽车公司前副社长，丰田模式的缔造者）丰田汽车公司简介 成立于1933年，前身生产纺织机械 创始人：丰田喜一郎 全球十大汽车制造商，每年盈利数十亿或上百亿美元，超过原世界三大汽车厂（通用、福特、克莱斯勒）利润的总和，竞争力第一。 2004年利润超过1万亿日元，成为日本历史上最赚钱的公司 2006年预计销售收入23万亿日元（1949亿美元），营业利润2.2万亿日元（186亿美元），净利润1.45万亿日元（122亿美元） 19331972年，累计生产汽车1000万辆 19721

3、976年，累计生产汽车1000万辆 20世纪6070年代，完善了精益生产方式 20世纪80年代，全面走向国际化，实现了500万辆的年产量 被普遍认为是继福特汽车公司的 “大规模生产”之后，汽车制造业演进史上的新典范。TPS发展历程 TPS (Toyota Production System )丰田生产方式丰田生产方式 又称JIT (Just In Time准时制)，或称LPS(Lean Production System精益生产方式)； 是丰田公司最赚钱的工业工程，是改变世界的机器； 是一种从生产现场彻底杜绝了浪费、不合理和质量不稳定现象的生产管理体系。 1953年，丰田开始推行均衡化生产，致

4、力于机械的人性自动化； 1960年1970，全面推行看板管理，形成完整的生产体系； 1975年，开始指导外包厂商推行丰田模式。丰田文化 核心要素： 识别并消除浪费 务实地解决问题 以标准化作为改进的重要基础 教导员工对顾客与质量的热情 倡导团队合作 充分认识人员的价值及对人员的重视二、精益生产方式简介没有精益，戴尔不可能超越IBM，没有精益，丰田不可能取代通用。 詹姆斯沃麦克 改变世界的机器改变世界的机器作者作者精益生产 “精益生产”是国际汽车计划组织（IMVP）对日本丰田JIT生产模式的赞誉之称。 “精”即少而精，不投入多余的生产要素，只在适当的时候生产必要（后道工序）的产品； “益”即所有

5、生产经营活动均要有效益，具有经济性。 精益生产是现代IE（工业工程）发展的最好应用。两种生产方式 推动方式推动方式（一般生产方式，计划推动（一般生产方式，计划推动 ）根据某时期需求预测和在制品的库存量，计算出生根据某时期需求预测和在制品的库存量，计算出生产量，根据各个工序的标准生产时间，按工序前后产量，根据各个工序的标准生产时间，按工序前后顺序一步一步地设计和制造产品顺序一步一步地设计和制造产品 。少品种、大批量的生产体系，规模生产效率高。少品种、大批量的生产体系，规模生产效率高。 拉动方式拉动方式（丰田生产方式，需求拉动）（丰田生产方式，需求拉动）根据客户的定单需求，最终工序在某个时间只让前

6、根据客户的定单需求，最终工序在某个时间只让前面工序送来需要数量的物品，并使这种作法贯穿整面工序送来需要数量的物品，并使这种作法贯穿整个生产过程。个生产过程。多品种、小批量的生产体系，对多品种、小批量的生产体系，对“多样化多样化”需求具需求具有很强的适应能力。有很强的适应能力。三、丰田14大管理原则 Philosophy Process People & PartnersProblem solving丰田模式丰田模式4P结构结构 理念：理念：丰田公司是为顾客、社会、社丰田公司是为顾客、社会、社区及其同仁创造价值的工具，丰田人区及其同仁创造价值的工具，丰田人致力于提升公司业绩并促使公司成长，致力于

7、提升公司业绩并促使公司成长，为社会作出长期贡献。为社会作出长期贡献。 流程：流程：流程是杜绝浪费、创造价值的精益流程是杜绝浪费、创造价值的精益方法，致力于制定并坚持正确的流程。方法，致力于制定并坚持正确的流程。 员工与事业伙伴：员工与事业伙伴：尊重他们，激励他们，尊重他们，激励他们，培养使他们成长。培养使他们成长。 解决问题：解决问题：不断解决不断解决根源问题根源问题以驱以驱动组织的学习，坚持动组织的学习，坚持现场第一现场第一，持，持续改进与学习。续改进与学习。1、长期理念、长期理念 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲了短期财务指标也在所不惜。 比赚钱更重要的使命 做有益于顾客的事

8、 别让决策伤害到信任与相互尊重 依靠自我与责任感来决定自己的命运 丰田的使命陈述与指导原则 丰田公司是为顾客、社会、社区及其同仁创造价值丰田公司是为顾客、社会、社区及其同仁创造价值的工具，丰田人致力于提升公司业绩并促使公司成的工具，丰田人致力于提升公司业绩并促使公司成长，为社会作出长期贡献。长，为社会作出长期贡献。2、正确的流程方能产生优异成果、正确的流程方能产生优异成果 原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。 “无间断流程”是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 多数流程中，有90是浪费 一个流的心跳速度 原则3：实施“拉动式制度”以避免生产过剩。 顾客拉动，然后补货

9、（超市的补货制度） 原则4：使工作负荷均衡化，像龟兔赛跑中的乌龟一样。 按单生产，同时也使生产均衡化。 弹性地使用承包公司和供货商的人力来处理突然增加的需求。 原则5：建立立即停止以解决问题，一开始就重视品质管理的文化。 暂停流程以建入品质(自动化) 通过使用对策与防范错误来解决问题 使品质管理简单化，并使团队全体成员参与 原则6：标准化是持续改进与授权员工的基础。 标准化是持续改进与品质的基础 强制性官僚制度与授权性官僚制度 推出新产品的标准化工作 以标准化作为授权的工具2、正确的流程方能产生优异成果、正确的流程方能产生优异成果2、正确的流程方能产生优异成果、正确的流程方能产生优异成果 原则

10、7：运用目视管理，使问题无处隐藏。 视觉管理制度的目的是改进创造价值的流程 A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西 以技术系统与人员制度促成视觉管理 原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程。 新技术必须支持人员、流程与价值观 执行工作的是人，传送与沟通信息的是计算机 适当、正确地采用技术3、发展员工与事业伙伴，为组织创造价值、发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 原则9：把彻底了解并拥护公司理念的员工培养为领导者，使他们能教导其他员工。 从内部培养领导者，而不是自外部招揽 管理者的第一堂课：顾客至上 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 发展卓越的个别工

11、作，倡导有效的团队合作 工作团队是解决问题的焦点 驱动持续改进的是员工 原则11：重视公司的事业伙伴与供应商网络，激励并帮助它们改进。 寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 和供货商形成伙伴关系，但维持自身内部的能力 与供货商共同努力学习丰田生产方式4、持续解决根本问题是学习型组织的驱动力、持续解决根本问题是学习型组织的驱动力 原则12：亲临现场察看以彻底了解情况。 深入了解并报告你亲眼所见的情形 大野圆圈-观看与自行思考 根据亲自证实的资料来思考与陈述 领导者也必须奉行现地现物原则 原则13：不急于制定决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。 以多选择同步考虑方法，广泛考

12、虑各种可能的选择 通过根回以达成共识 以一页纸沟通并作出决策 在最前线充分地学习有助于决策 原则14：通过不断地反省与持续改进，以变成一个学习型的组织。 找出问题的根本原因，并提出解决方案 找出根本原因：问5次为什么 切实可行地解决问题 流程导向与结果导向4、持续解决根本问题是学习刑组织的驱动力、持续解决根本问题是学习刑组织的驱动力四、丰田管理方法与工具四、丰田管理方法与工具丰田生产方式的强势有三个层次：初级者认为是“减少库存，甚至是零库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提高产品质量”；而高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。

13、藤本隆宏 东京大学教授，日本研究丰田方式第一人东京大学教授，日本研究丰田方式第一人丰田生产方式体系框架 根本目的根本目的彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率。彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率。 一个基础一个基础持续改善：局部到整体永远存在改进与提高的余地；消持续改善：局部到整体永远存在改进与提高的余地；消除一切浪费；不断地完善。除一切浪费；不断地完善。 两大支柱两大支柱准时化：合适时间，生产合适的数量和高品质的产品。准时化：合适时间，生产合适的数量和高品质的产品。自动化：人员与机器设备的有机配合行为。自动化：人员与机器设备的有机配合行为。手段：看板管理手段：看板管理丰田的目标学习型

14、社群学习型社群短期:有能力的员工 长期:不断学习以改进学习型组织学习型组织短期:有能力的事业伙伴长期:学习型企业 创造价值的贡献者创造价值的贡献者短期: 具获利性 长期：成长及贡献社会精益制度精益制度短期:有能力的流程 长期:改善价值的流程人员人员企业企业内部内部外部外部丰田的思考模式顾客想要什么？怎样的作业流程能够以最少的浪费为顾客创造价值任何作业流程仍然会充满浪费的情形只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才能不断地改进此流程消除浪费必须经过持续改进的学习过程自动化 人性自动化 赋予机器以人的智慧，带自动停止装置的机器，机器正常运转不需要人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处

15、理。 杜绝生产现场中过量制造的劳动，防止生产不合格品。 机械自动化 发生异常时不能自动停止，不能防止不合格品的大量生产，也不具备自动监视机器故障的功能。安灯一个流一个流-无间断流程 一个流（一个流（one-piece flow one-piece flow ）, ,即无间断流程，是精益生产即无间断流程，是精益生产的理想的理想 。 “一个流”的含义是各作业步骤之间每次的传递数量是一件！ 产品无间断地流经每个作业步骤，期间等待时间减至最少，流程距离也缩至最短，那就能产生最高效率。 实施无间断流程有利于把流程中的任何问题暴露出来，迫实施无间断流程有利于把流程中的任何问题暴露出来，迫使问题及时得到解决

16、，减少浪费。使问题及时得到解决，减少浪费。 防止生产次品，制止过量制造。防止生产次品，制止过量制造。 投资供应商，共同实施投资供应商，共同实施“丰田模式丰田模式”，使供应商的能力和，使供应商的能力和丰田的能力彼此匹配，才能形成丰田的能力彼此匹配，才能形成“无间断无间断”流程，这样做流程，这样做的巨大回报远大于削减零部件价格所带来的短期成本节省。的巨大回报远大于削减零部件价格所带来的短期成本节省。不制造孤岛状态 如果作业人员站得很分散，便不可能互相帮助。 在工序安排上，研究能够互相帮助的作业分配，可以减少人员“瓶颈”，达到“少人化”目的。 在生产现场建立灵活的流水线，便不会制造孤岛状态。（如U型

17、生产线） “少人化” 否定“定员制”，不管一个人、两个人还是几个人，生产线和机器仍能开工。 从省力、省人、到少人。 产量少也要降低成本。准时化（Just In Time） 需要的零部件，在需要的时候，以需要的数量，需要的零部件，在需要的时候，以需要的数量，及时地到达生产线的需要位置。关键是适时、适及时地到达生产线的需要位置。关键是适时、适量。量。 目标：消除生产现场的无效劳动和浪费、生产不目标：消除生产现场的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高效率。效率。 准时化生产制度并非只是减少存货而已，还要使准时化生产制度并非只是减少

18、存货而已，还要使问题浮现出来，使人员能立即解决问题。问题浮现出来，使人员能立即解决问题。 准时化生产制度是很敏感的供应链制度，丰田把准时化生产制度是很敏感的供应链制度，丰田把此制度与它的基础理念延伸至供货商。供应商是此制度与它的基础理念延伸至供货商。供应商是丰田组装线的延伸，从原材料到递送至顾客的整丰田组装线的延伸，从原材料到递送至顾客的整个价值链上的任何浪费必须消除。个价值链上的任何浪费必须消除。认识作业 作业者的活动分为作业者的活动分为浪费浪费和和作业作业两部分。两部分。 浪费浪费：操作上完全不必要的动作，必须马上去掉。如：操作上完全不必要的动作，必须马上去掉。如待料、整理半成品、二次搬运

19、、调换等；待料、整理半成品、二次搬运、调换等； 没有附加值的作业没有附加值的作业：目前的作业条件下不得不做的，：目前的作业条件下不得不做的，如取零部件、打开外购物料的包装、返修次品、维修如取零部件、打开外购物料的包装、返修次品、维修设备等；设备等； 有附加值的作业有附加值的作业：能添加附加值的动作，通过改变外：能添加附加值的动作，通过改变外形、性能和装配等形式进行的形、性能和装配等形式进行的“加工加工”，使其产生附，使其产生附加值。加值。 现场管理者必须将现场管理者必须将“动作动作”转变成转变成“工作工作”，提，提高投入与产出比。高投入与产出比。 工作是按工序向前进展，任务完成，浪费少，效率高

20、，工作是按工序向前进展，任务完成，浪费少，效率高，是创造价值的活动。是创造价值的活动。八类浪费 过量生产停工待料搬运加工 库存 重做次品未被使用的员工创造力彻底了解情况与定义问题 “现地现物”原则 不抱任何先入为主之见，亲自去仔细观察实际作业流程，才能启动真正了解问题的流程。 站在圆圈里48个小时，仔细观察某个作业流程，直到找出其中的浪费情形，以及导致这些浪费的原因。（马拉松式的训练） “预备、瞄准、瞄准、瞄准、开火” 明确陈述问题，等于解决了问题的一半 陈述问题最好用简要说明再配上图表，用趋势图（时间不能太短，最好周、个月以上） 集中精力并有效利用资源，解决重要问题 反复问5个“为什么” 自

21、问自答 找出真正的原因：不要把“症状”当成原因暂停作业以解决问题 不停车的生产线，不是真正完善的生产线，要设计任何时不停车的生产线，不是真正完善的生产线，要设计任何时刻都能暂停的生产线。刻都能暂停的生产线。 别怕把生产线停下来，立即停止作业以解决问题！别怕把生产线停下来，立即停止作业以解决问题！ 生产线分段控制，某一段暂停时，其它段并不需要停止。 使生产线暂停时间减至最少。使生产线暂停时间减至最少。 在拉动“安灯”绳时，警铃会响起，并亮出黄灯，生产线仍继续运作至工作区终端的“定点暂停”点，若领导干部在生产线到达定点暂停点之前就作出快速响应，并拉动安灯绳重新设定生产线，生产线就可以继续运作而无需

22、暂停。若无法及时抵达生产线，或是领导干部据次此判定此问题必须暂停生产线，生产线到达设定的定点暂停时就会停止，黄灯变成红灯。 U型生产线设计了“小而有限”缓冲区。关于效率 表面的效率10个人，1天生产10010个人1天生产120 真正的效率10个人1天生产120，有20个过量的制造和浪费 8个人1天生产100需要数量需要数量是是120120吗？吗？作业员的3项质量责任1、不接受不良品 互检：加工前100的目视检查2、不制造不良品 执行标准作业3、不流出不良品 自检：传递前100目检、或用色笔标示 不要制定作业员无法遵守的规定！TPS的实质 丰田模式是一个不断周而复始的循环过程：达到稳定性，把作业

23、标准化，持续不断地挤压流程使障碍（制度的缺点）暴露出来。 解决问题与持续改进是丰田模式的基础架构。 丰田模式是以行动和“边干边学”为基础，员工必须在体系中亲身经历精益，否则，精益只是一个抽象的概念，他们不可能真正的理解，只知皮毛，不懂实质。 丰田方式也是一种流水线的作业方式。精益改进的管理策略价值流价值流绘制图与执行绘制图与执行精益的学习型精益的学习型组织组织员工参与员工参与作业流程作业流程改进工具改进工具技术性工具短期见效以人员的发展为重心管理目的管理目的价值流个别作业流程改进重心改进重心丰田丰田精益工具精益工具 标准作业 全面生产维护 ( Total Productive Maintena

24、nce) 5S 快速换模（快速转线） 工作小组 看板制度 防错技术 六西格玛 工作团队（CELL） 改善演习营（QCC）目视化管理 所有一切事物都应做到一目了然。 生产线、机器状态、物品的摆放、工序储备量、“看板”状态、作业方法都必须做到“用眼一看就立即明了”的程度。 工作指示灯 绿灯 黄灯 红灯看板管理 “看板”是放在塑料袋里的纸卡片 “看板”是连接生产现场上道工序和下道工序的信息工具 “看板”总是要和实物结合在一起，是“准时化”生产的主要手段 取货指令或搬运指令 生产指令（生产什么、何时生产、生产数量） 生产与取货平衡，不多不少，恰到好处 基础是“建立流水作业”的意识并实际着手去做 需求量

25、等于生产量 近年来，丰田公司已经采用了电子看板制度来发出拉动信号给供应者，甚至用在组装厂生产线旁边的存货补给作业上，同时辅以人工操作。看板使用规则 作用作用 使用规则使用规则1.取货指令或运货指令后一道工序按照“看板”到前一道工序去领产品2.生产指令前一道工序按照“看板”的种类和数量生产(仅生产后道工序要领取的数量)3.防止过量生产和过量运送没有看板时不运送、不制造4.说明必须作业的事项“看板”必须挂在相关作业的实物上5.防止生产次品必须生产百分之百的合格品6.指出问题，管理库存逐步减少“看板”的数量标准化作业员操作手册作业员操作手册标准作业标准作业标准规格标准规格标准程序标准程序质量、安全与

26、环境的标准质量、安全与环境的标准 制定一个提高作业员知识制定一个提高作业员知识与技能的详细的工作方法与技能的详细的工作方法 制定避免浪费的制定避免浪费的一般工作方法一般工作方法 内部制定的内部制定的作业方法作业方法 内部制定的支持内部制定的支持精益流程的方法精益流程的方法 非组织制定的非组织制定的要求标准要求标准各种标准之间的关系及目的各种标准之间的关系及目的标准作业 标准化是持续改进的起点 标准作业的前提条件 工作必须是可重复的 生产线与设备必须可靠稳定，把故障情况减至最少 质量问题必须减至最少 标准作业表（三要素） 周期时间： 生产一件工件或产品所需要的时间。 标准作业顺序 操作人员在运送

27、工件、机器加工取放工件等按时间先后排列的工件加工顺序 标准手持（手头存活量） 能够使标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量标准作业图 工作步骤的执行顺序 每个工作步骤的时间 工作步骤的路线图 识别浪费的情形 确定哪些需要作出改进才能达到期望的结果（目标之一是与间隔时间相符） 纳入材料的使用与流程（标准在制品） 记录改进的方法 标准作业图是为了方便小组领班与团队领导审核标准作业之用，并非作业员执行的参考。何时进行审核？ 什么原因导致瑕疵？ 什么原因导致作业员一再落后于进度？ 到了规定的定期审核时间 标准作业图标准作业图职务名称零部件名称：表准在制品：团队零部件数量：间隔时间：76秒#工作步骤工作

28、时间走动时间 1取A篮子 122走到装配区，装取配件 623取B篮子 134走到装配区，装取配件 535取边缘支撑物 116走到装配区，装取配件 317取固定物 128走到装配区，装取配件 829取支架 1310走到装配区，装取配件 5311启动机器人作业 11 标准在制品 质检 安全 第 页/总计 页 23合计 33支架固定物配件B篮子A篮子5102411861379边缘支撑物建立标准作业流程与程序的策略与工具策略策略主要的精益工具主要的精益工具次要的精益工具次要的精益工具制定可重复的工作方法,使其成为改进的基础制定明确定义的期望建立流程,以确保所有工作要素保持协调一致性;人力需求工作方法材

29、料机器设备标准作业文件 标准作业图 工序能力 工作组合表视觉控制政策与措施界限样本流程检查表职务操作培训丰田有一个”团队领导者”(group leaders) 和“小组领班”(team leaders)的制度,小组领班随时在工作现场,负责支持58位员工,他们审核员工的工作程序,以发现是否偏离标准,并在有员工缺席时指示如何填补空缺。他们经常参与制定新的工作方法标准，也是把标准作业流程图转化为真正持续改进的工具的关键人物。标准作业组合表用来分析有综合工作的作业，目的是要显示同时发生的两项或多项活动之间的关系，主要是用于结合人工操作和自动化作业的情形，但也可以用于两位或多位作业员在同一时间对同一产品

30、上执行作业的情形。把作业时间分为人工操作时间、机器自动时间、走动时间、等候时间。制图表时，把“标准作业图”右边的路线图改成“作业时间”连线图，试图节约“人等候机器”时间，有效利用人力。作业循环时间间隔时间间隔时间=在一段时间内可产出的时间/顾客在这一段时间内要求产出的数量工序能力表 显示作业流程中机器的工序能力。计算依据： 可以取得的机器运转时间 生产每件产品的循环时间（cycle time） 更换工具或其它模具切换等所损失的时间作业标准与其它标准的关系作业标准作业标准流程标准流程标准标准程序标准程序标准作业标准作业质量标准安全标准环境标准时间温度压力产品规格丰田生产制度标准在制品看板规则分析

31、工具杜绝浪费基本方法职务操作培训技能成熟的员工职务重新设计持续改进的基线快速转线 缩小批量，快速变换程序 专用设备要具有通用化 多能工年份195019601975程序变换时间（分钟）18060/15 3防错技术 丰田公司认为：错误的发生是因为用来执行工作的制度或方法有问题，是工作方法造成错误的发生。 在丰田公司，当员工犯错时，经理向员工道歉的情形很常见，因为管理层有责任制定能有效预防错误的制度 丰田将归罪对象从人员转移到制度与方法，当人员不会遭到责备时，他们便能自在地专注于制定更有效的制度，真正地去解决问题，而不是花时间为自己辩护。 解决问题的根本不在于技术，而是使用技术的人员及整个制度。防错

32、技术 质量保险装置（Fool Proof），对附件和安装工具进行多方面的改进，防止次品发生，功能如下： 如果操作有差错，就让物品和工具脱离开的装置； 如果物品不合适，机器就不开始加工的装置； 如果操作有差错，机器就不开加工的装置； 自然修正操作差错和动作差错之后进行加工的装置； 在后一道工序检查前一道工序不合适的地方，制止不良情况出现的装置； 如果忘记操作就不开始下一道工序的装置。合理化建议 丰田鼓励每位员工提出建议 丰田平均每人提出约10项合理化建议 建议的核准与执行率超过90 领固定薪水的人员可以获得奖金的建议仅限于在他们职责范围之外的建议均衡生产 像乌龟，不要像野兔 缓慢与稳定胜过快速与

33、不平衡。 牛鞭效应 供应联下游的需求或存货变动，对整个供应链的影响程度是越是往上游部分，其影响程度越大。 均衡化指的是精准的时间安排，采取小批量生产方式，生产循环时间非常弹性。 时间间距的均衡化（每天小时） 产品的产量 产品组合 产品的生产顺序建立无间断的流程 精益是一个体制，精益的真正益处来自于在一个精益体制中创造流畅的流程。 在两个作业步骤之间建立连接流程之前，必须先使这两个作业步骤达到一定的稳定性。 田径赛的交接棒区（助跑区） 团队协作（互助运动） 划艇比赛 接力赛 足球比赛 篮球比赛工作培训（OJT）TWI(Training Within Industry)企业内部培训四步曲企业内部培

34、训四步曲一、解析职务一、解析职务 工作内容与标准、工作重点、重点背后的理由工作内容与标准、工作重点、重点背后的理由二、示范作业二、示范作业 1、说明（、说明（Know What） 指导重要步骤，指导重要步骤，向学员解释做什么向学员解释做什么 2、展示、展示 (Know How) 做一遍这些步骤，并解释每个步骤的要领，做一遍这些步骤，并解释每个步骤的要领，向学员解释如何做？向学员解释如何做？ 3、示范、示范 (now Why) 重复做一遍这些步骤与重点，并解释重点背后的理由，帮助学员理解其重复做一遍这些步骤与重点，并解释重点背后的理由，帮助学员理解其工作的重要性工作的重要性三、学员试做三、学员试

35、做 教练旁边观察、纠正、启发、指导教练旁边观察、纠正、启发、指导四、学员开始上岗，并提供支持四、学员开始上岗，并提供支持 鼓励、评价、启发。鼓励、评价、启发。建立供应商伙伴关系 第一，质量问题 产品质量取决于供应商的零部件的质量，供货商的质量是采购行动中的主要标准 第二，产品与流程的工程作业 将产品流程、工程作业与供应商整合 第三，精确且敏感的实时生产制度 与供应商链接，形成稳定的无间断流程 第四，创新 产品和流程的创新，以及遍及整个企业的无数小的改进。 第五，企业整体财务的健全性取决于企业网络中每一个成员的财务健全性 第六，关键是供应商能力和公司内部能力彼此协调一致。Why?与供应商共同实践

36、丰田模式改善与学习改善与学习共同改进行动共同改进行动信息分享信息分享相容的能力相容的能力控制机制控制机制彼此关联的架构彼此关联的架构相互了解与信任相互了解与信任供应商伙伴关系层级供应商伙伴关系层级高高传统的供应商管理模式传统的供应商管理模式理念零部件价格低原则必须对供应商施压以获得最低价格策略逐个评估最低的零部件价格方法公开市场竞标与低价格理由取得全球最低的原材料成本影响降低短期成本以提高利润非预期的结果 零部件缺货、质量问题、客户与供应商冲突、没有创新、浪费增加、总成本更高绩效指标 零部件价格、质量、递送工具 竞标、质量管理、平衡记分卡控制方法 零部件价格、按日程表安排递送、评估质量的指标精

37、益的供应商管理模式精益的供应商管理模式理念杜绝供应链中的浪费情形原则供应商是学习型企业的延伸策略有选择性地向战略伙伴采购方法每个零部件都有24家供应商理由使产品的生产体系最优化，为顾客创造高价值影响最佳成本、最佳质量、最低存货成果成果 弹性、可靠性、弹性、可靠性、减少浪费减少浪费绩效指标 总体系的成本、质量、递送精益工具 成本管理制度、价值分析/价值工程，发展精益的供应商、供应联盟控制方法 成本、质量、递送绩效指标解决问题的文化解决问题的文化 传统模式传统模式 丰田模式丰田模式理念低单位成本低单位成本杜绝浪费杜绝浪费原则绝对不要停止生产线才能高产出绝对不要停止生产线才能高产出一开始就做到高质量

38、一开始就做到高质量策略通过检验与围堵来控制质量，通过检验与围堵来控制质量，在生产线外解决问题在生产线外解决问题暂停生产线以解决问题，绝对不在暂停生产线以解决问题，绝对不在知情的情况下把不良品输送至下一知情的情况下把不良品输送至下一个作业步骤个作业步骤方法增设质检部门增设质检部门视觉控制、标准作业检验、质量审视觉控制、标准作业检验、质量审核，设立支持架构核，设立支持架构工具修理站、六西玛、修理站、六西玛、SPCSPC安灯、自动化、防错技术、标准作安灯、自动化、防错技术、标准作业、解决问题及职务操作培训业、解决问题及职务操作培训绩效指标生产线运转速率、生产线产出生产线运转速率、生产线产出初始的质量

39、、产出、生产线暂停时初始的质量、产出、生产线暂停时间、审核结果间、审核结果影响员工不愿意识别问题及探讨解决问题员工不愿意识别问题及探讨解决问题的方法，追求短期绩效的方法，追求短期绩效鼓励员工识别并解决问题，强化长鼓励员工识别并解决问题，强化长期绩效期绩效结果问题继续存在，后续解决问题的成本问题继续存在，后续解决问题的成本增加，质检人员变成增加，质检人员变成“警察警察”系统的浪费情形减少，成本降低，系统的浪费情形减少，成本降低，形成共同合作以追求改善的环境形成共同合作以追求改善的环境解决问题的步骤 彻底了解目前状况，并定义问题 对产生问题的根本原因进行彻底的分析 周详审慎地考虑不同的解决方案，并

40、达成共识 实施PDCA 反省，并从过程中学习解决方案的评估 有效性 可以通过事实和数据验证其有效吗？ 简单性 这是不是简单易行的解决方案？ 成本 解决方案是低成本的吗？最好不要成本？ 不要花1元钱去解决值5分钱的问题！最好是反过来。 控制范围 解决方法是否在你的控制范围之内（能不能在没有外部支持下执行此解决方案）？ 快速执行能力 是否可以快速执行此解决方案（最好今天就执行？）解决问题解决问题 每个问题都是改进的机会每个问题都是改进的机会 具备解决问题的技巧与持续改进的能力是生存的必要条件具备解决问题的技巧与持续改进的能力是生存的必要条件评估评估遏止遏止认识认识若有必要若有必要,向向更高层反映更

41、高层反映评估评估预防预防(短期短期)控制控制(保护顾保护顾客客)预防预防(长期长期)丰田解决问题的循环过程丰田解决问题的循环过程作业员或团队提出作业员或团队提出长期的、永久的解长期的、永久的解决方法决方法作业员负责侦测出作业员负责侦测出不正常情况不正常情况由小组领班负责由小组领班负责此问题是否此问题是否“逃遁逃遁”至顾客那里？至顾客那里？找出问题根源以防找出问题根源以防止再发生止再发生丰田利用所有大小的改善机会个人的个人的日常改善日常改善QCC改善改善高层主持的改善高层主持的改善跨职能团队跨职能团队丰田理念：丰田理念：改善必须经常进行，在所有层改善必须经常进行，在所有层级进行，由全体人员进行。

42、级进行，由全体人员进行。丰田处理大规模议题的方法议题特征议题特征 范范 围围 例子例子处理与执行方法处理与执行方法大规模议题、数量少、复杂性与困难度高影响整个公司、工厂或部门年度规划推出新产品部门之间议题产品开发管理层支持的改善培训跨职能团队部门/工厂管理由工厂管理层推动与支持丰田处理大规模议题的方法议题特征议题特征 范范 围围 例子例子处理与执行方法处理与执行方法中等规模议题、数量适度、复杂性与困难度中等类似“六西格玛”或改善活动的议题，可能影响到团队或部门新流程的发展新设备器材的采购重要的安全、质量、生产或成本问题部门的跨职能团队（生产、维修、工程）团队内跨小组（同一团队成员）质量圈小组或

43、个人由督导或部门经理支持可能通过员工建议制度获得奖金丰田处理小规模议题的方法议题特征议题特征 范范 围围 例子例子处理与执行方法处理与执行方法小规模议题、几近无限数量、复杂性与困难度低整天重复出现的问题，可能导致每天的作业循环发生少量的浪费，改善的机会可能性非常小，也可能相当显著去除轻微问题与浪费小而持续的改善如5S、视觉控制、标准作业的改善通过安灯装置以停止生产线，并立即解决问题主要是个人的努力可能是共同的努力通常由个人或小组负责主要是直属的督导员提供支持 可能通过员工建议制度获得奖金和批准执行改善演习营 举行为期一周的改善活动，通常是点的改善，着重个别作业流程。事前准备： 用24周进行事前

44、准备，定义问题的范围，确定进行改善活动的团队，收集目前状态的数据，决定使用哪些精益工具，为改善活动安排物流支持。演习营的活动 周一：宣传并讲解活动要求、所使用工具、收集需要数据； 周二：完成状态分析、绘制作业流程图、制作标准作业组合表，拟制计划（Plan） 周三：开始执行(Do)。可能是一个先导测试计划，也可能立即全面实施。 周四： 评估作业流程(Check)，进行改善(Act)，并持续“规划-执行-检查行动”，直到产生了一个好的方案为止。 周五：准备向管理层汇报的报告，向管理层汇报。庆祝取得的成绩。演习营结束后的后续工作。 制定在一周内未完成事项的后续行动计划，并进行后续追踪，以确保完成这些

45、事项。精益教练1、领导“模范生产线”方案2、领导价值流图的绘制工作3、领导改进活动4、教导精益工具与理念5、为所有层级的领导者提供指导6、发展精益的作业制度（原则、指标、评估方法、标准的作业程序）7、在内部推动精益变革8、外部学习，并带回新理念使用一页A3纸报告情况 使用铅笔、橡皮擦、一张A3纸的单面，只报告最精华的信息。 只要花极少的时间就能传达与分享信息。 不只是为了让人阅读，更重要的是要在解决问题的流程中使用它。 4种类型： 提案情节 解决问题情节 计划进展状况情节 信息情节（现状）解决问题的A3报告格式 报告名称与说明 问题定义与说明 执行计划 问题分析 成果 未来步骤制作者：制作者：

46、日期：日期：A3报告注意事项 避免过多的文字叙述，多用图表，特别是趋势图。 类似信息使用一致的格式，特别是趋势图的刻度等级，极可能造成视觉误导，且非常令人困惑。 在问题说明部分使用线条图，线条图可显示问题的趋势，不要使用帕雷托图或饼图，它们是分析问题的工具，不是说明问题的工具。 说明问题必须使用列点的方式，不要使用句子叙述，每一部分只能使用3至4点，简要说明重点。 注意图表、文字的大小比例与编排，以易于阅读。 只关注排名前5位的问题 避免使用彩色图表，因为在复印时，无法显示彩色。 多使用EXCEL软件的绘图功能。 多使用箭头符号来显示信息走向。 避免使用首字母缩略字和术语，你的读者包括那些不懂

47、行话的人。五、学习与反省丰田为何胜出？ 最高的产品性能价格比 准时快捷的交货与服务 持续提高产品质量与降低成本的能力 供应商与事业伙伴的协同发展 内部员工的学习与成长 丰田公司已经把精益生产的理念深深植根于员工的思想，决定着员工的行为，形成了习惯，并把这种理念延伸到合作伙伴。 丰田追求并实现了全局最优，而非局部最优，成本强调的是系统、全局、长期的成本。如何对待员工错误？1、对于作业错误，你是否认为人员故意犯错、不留心，或存在“坏员工”？2、你认为有些问题是员工粗心大意造成的吗？3、是否期望员工找出问题的根本原因然后解决呢？4、为影响整个组织，你的思维和行动该作出什么改变？如何处理错误？1、除了

48、包含对员工的提醒、贴标示及制定限制性的规定外，解决问题的对策是否还包括其它的措施？2、是否鼓励员工提供解决问题的方法？3、评估错误，找出问题的根本原因。该如何做才能预防任何人犯相同或类似的错误？4、在执行计划中增加一项详细说明：教导干部如何分析问题的根本原因及预防错误。哪些问题必须立即解决？ 重要性 在顾客满意度、部门或公司目标的整体考虑下，此问题的重要性如何？ 了解问题对安全、顾客服务、质量、成本所所造成的影响，以便制定优先次序。 紧迫性 有哪些截止期限会受到解决此问题的影响？ 若未能在截止期限前完成工作，将有何后果？ 倾向（趋势） 此问题越来越糟、稍有改善或保持原状？ 在比较问题轻重时，必

49、须考虑是否需要处理及解决每一个问题。如何进行检查并找出问题1、你如何知道存在问题？你能看出偏离标准的情形吗？2、探测到问题的人员如何知道那是个问题？他（她）是否有可以参照的标准，还是凭经验判断那是个问题？3、如何人处理此问题？此操作员工能在其工作岗位上解决此问题，还是必须寻求支持？4、对于问题的评估，是否有规定的反馈程序与标准？5、问题的处理是否包括确保此问题不会影响到下游顾客？若是，能否有效防止问题影响到下游顾客？6、问题的处理是否包括确保找出问题的根本原因，并采取改进行动以预防问题再度发生？7、整个解决问题的过程总结花多少时间处理？因为制度缺少成效而导致的总损失是多少？8、你的执行计划中需

50、要加入哪些行动以改进你的制度？关于标准作业流程1、标准作业流程是否明确且容易理解？2、每个工作是否包含对流入的工作进行质检？有没有根据过去的资料来制定特定的质量检部分（即检查容易出问题的部分）？3、有没有设置重要的质检点，在完成工作之前是否执行了这些质检？4、制度是否容许人员在发现问题时暂停作业流程？5、制度是否自动把问题反映至更高层次，以确保采取必要的改进行动？关于对策 丰田认为：问题永远不会真正地“解决”，对策只是减轻问题的影响程度。对策分为两类： 短期对策 可立即执行（一周内） 可解决部分原因，起缓解作用 长期对策 解决根本原因的对策 可长期执行，持久有效 预防的重要性预防的重要性 扁鹊