企业战略管理完整版课件.ppt

1、1三、企业战略理论的演变核心内容：三种竞争战略：三种竞争战略：成本领先战略差异化战略集中化战略价值链分析：价值链分析：企业经营全过程都有价值增值，找出最有自身竞争优势的环节2“五/六力模型”潜在的加入者行业内竞争者现有企业间的抗衡代用品供应者购买者供应者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新加入者的威胁代用品或服务的威胁其他利益相关者政府、社区、工会等的力量3三、企业战略理论的演变3、核心竞争力理论（资源基础理论）资源基础模型认为企业获得高于平均水平的回报主要取决于其内部特征资源基础模型关注产生和获取有价值的企业资源和能力，尤其是优于竞争对手的、难以模仿的核心竞争能力。三、企业战略理论的演变资源

2、金融、实物、人力、组织能力企业协作和利用企业资源的能力的内部特性核心能力卓越价值（价值变化）稀缺性（稀缺程度，对竞争力的形成至关重要）难以模仿（历史条件，模糊性，社会复杂性，模仿成本）难以替代资源企业转换过程的输入能力一系列资源的整合，整体性地执行企业的战略和实现企业目标竞争优势企业优于竞争者的能力应采取的行动:识别组织资源，分析优势和劣势应采取的行动:明确组织资源和能力如何能优于竞争对手应采取的行动:形成组织能力，并使其优于竞争者资源基础模型有吸引力的行业选择可充分运用企业资源和能力的行业制定和实施战略采取战略行动以获取高于平均水平的回报获得回报获取高于平均水平的回报应采取的行动:应进入有吸

3、引力的行业应采取的行动:保持选定战略以战胜同行业竞争对手应采取的行动:选择可以最有效地利用企业资源和能力的战略并实施.资源基础模型三、企业战略理论的演变经典战略管理理论设计学派与计划学派竞争战略理论定位学派核心竞争力理论资源基础理论学派企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派Henry Mintzberg Henry Mintzberg 战略的5P定义1.战略是一种计划（Plan）2.战略是一种计策（Ploy）3.战略是一种模式（Pattern）4.战略是一种定位（Position）5.战略是一种观念（Perspective）二、企业战略的特点全局性长远性指导性现实性竞争性相

4、对稳定性环环 境境外部内部行行 动动资产获取资产使用绩绩 效效三、企业战略的层次战略层次总体战略业务战略职能部门战略三、企业战略的层次企业最高管理层事业部管理层职能部门管理层职能战略总体战略业务战略三星电子的战略层次1 1总体战略：总体战略：打造世界一流品牌定位“高端数码”，依靠高质量、高技术、新理念成为行业领跑者半导体、电子消费品和通信三分天下的多元化格局2 2竞争战略：竞争战略：由成本领先战略向创新与差异化战略转型树立“时尚简约、高档次、高价值”的品牌形象3 3职能战略职能战略加大美国市场宣传投入，扭转品牌形象加大中国当地研发投资力度构建研发、生产、销售等环节的当地化经营体系四、企业战略管

5、理的含义企业战略管理就是根据企业内外部环境的变化制定战略、实施战略，并根据对实施结果的评价和反馈来调整和制定新战略的过程五、战略管理过程战略分析战略分析战略选战略选择择战略实战略实施施愿景愿景及及使命使命陈述陈述外部分析外部分析内部分析内部分析长期长期目标目标制定制定,评价评价和和选择选择战略战略实施实施战略战略:管理管理问题问题实施战略实施战略:营销营销,财务财务/会计会计,计算计算机信息机信息系统系统度量与度量与评估评估绩效绩效综合战略管理模型实施战略资源配置资源配置组织结组织结构设计构设计冲突，政冲突，政策和变革策和变革相容的战略，相容的战略，结构和控制结构和控制控制系控制系统设计统设计

6、长期目标通过市场开发与市场渗透，在两年中使公司业务收入翻一番（目前收入为200万美元）分部1年度目标今年和明年使分部收入各增长40%（目前收入为100万美元）分部2年度目标今年和明年使分部收入各增长40%（目前收入为50万美元）分部2年度目标今年和明年使分部收入各增长50%（目前收入为50万美元）研究与开发研究与开发年度目标年度目标今年开发两今年开发两种可以畅销种可以畅销的产品的产品生产年度目标生产年度目标今年将生产今年将生产效率提高效率提高30%营销年度目标营销年度目标今年增加今年增加40名销售名销售人员人员财务年度目标财务年度目标在在6个月内得个月内得到长期资金到长期资金40万美元万美元人事年度目标人事年度目标今年将缺勤今年将缺勤率由率由10%降降至至5%如何评价战略实施效果评价战略实施的理由评价战略实施的理由 战略环境在不断发生变化战略环境在不断发生变化 组织内部资源在时刻变化组织内部资源在时刻变化 没有评价就没有控制没有评价就没有控制 没有评价就无法激励没有评价就无法激励感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络，感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络，如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！