企业目标导向的管理思维1课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《企业目标导向的管理思维1课件.ppt》由用户(三亚风情)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业 目标 导向 管理 思维 课件
- 资源描述:
-
1、洪生教授洪生教授是国内著名的实战管理专家,职业顾问师和职业培训师,曾任职于世界级咨询公司,洪教授具有近十年职业顾问师和职业讲师的从业经验,因为表现出色,先后被数所大学聘为客座教授,现为 英国威尔士大学特邀培训导师英国威尔士大学特邀培训导师 北京大学北京大学EMBA客座教授客座教授 中山大学客座教授中山大学客座教授 香港工商管理学院客座教授香港工商管理学院客座教授洪教授洪教授在咨询界拥有极高的地位,作为企业管理顾问,曾帮助众多企业实现跨越式的发展,其中有三家企业通过全面改造后,一举成为该行业全国第一名。 洪教授洪教授具有超过6000课时的授课经验,数万人参加过其主讲的培训或演讲会,足迹遍及东南亚
2、及全国各大城市,是一位极具人格魅力的讲师,其讲授的课程深入浅出、有效实用,在讲课风格上风趣幽默、鼓励参与、注重互动,深受客户和学员的欢迎。 洪教授洪教授的培训客户有一百多家,包括可口可乐、安利、中国电信、中国石油、999制药、步步高电器、夏新电子、希望集团 洪教授洪教授先后为四十多家企业提供过顾问服务。作为国内一流的绩效薪酬专家,为以下企业提供过绩效薪酬咨询或辅导:日本爱电、日立电梯、广东电信、广东轻出集团、东莞移动、广州证券、深圳邮政、广州邮政、泉州邮政、惠州电信实业、汕头电信、湛江电信、深圳电信、佛山联通、广州农村信用社、成都恩威集团、阳光集团、成都蓝光集团、新兴七建集团、福建盼盼食品、佛
3、山晋泰木业、慧妮化妆品、全友家私、松川包装机、太阳谷食品、水井坊酒业、成都商报、青岛啤酒、成都置信地产等洪洪 生生 教授教授q认识目标管理q了解绩效指标分类的理论框架q学习KPI的分析方法职责分析法价值创造树法平衡记分卡法q学习考核表格的设计q认识绩效矩阵q学习并应用绩效管理步骤q了解基于绩效考核的激励系统v Do the thing right Do the thing right! (把事情做好)把事情做好)v Do the right thing Do the right thing! ( (做正确的事情)做正确的事情)效率效能Vs彼得杜拉克在一书中曾指出:效率可以说是“把事情做好”的能
4、力,而效能则指为“把事情做对的能力”.v企业经营管理最可怕的是:企业经营管理最可怕的是: v管理者的职责是:管理者的职责是: 是先有工作,是先有工作,还是先有还是先有目标?目标?1、“目标管理目标管理”的概念是管理大师杜拉克的概念是管理大师杜拉克1954年在著名年在著名管理实践中最先提出的管理实践中最先提出的2、其后他又提出、其后他又提出“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的主张,杜拉的主张,杜拉克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作标才能确定每个人的工作3、所以、所以“企业的使命和任务,必须转化为目标企业的使
5、命和任务,必须转化为目标”,如果,如果一个重要领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。一个重要领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。4、管理者应该通过目标对下级进行管理,当即组织最高、管理者应该通过目标对下级进行管理,当即组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。和奖惩。 历史上的目标管理历史上的目标管理今天的目标管理今天的目标管理杜拉克的理论:三个原则杜拉克的理
6、论:三个原则1、传递压力,整体事业达成2、策略安排组织与结构,实现人才成长,组织目标实现3、减少层次,扁平管理,实现围绕目标的有效率的活动史雷理论:目标管理是大史雷理论:目标管理是大家共同分担结果以及努力家共同分担结果以及努力过程过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围,使大家都能够领悟到责任感1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式战略目标体系制定方法:树型分析战略目标体系制定方法:树型分析树型分析的分解原则:逐顶向下、逐步求精,相互独立、力求完整树型分析的分解原则:逐顶向下、逐步求精,相互独立、力求完整要达到企
7、业要达到企业的长期目标的长期目标,我们应该,我们应该制定一套目标制定一套目标体系指引我们体系指引我们的日常工作的日常工作按时间分解长期目标按时间分解长期目标按空间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标按要素分解长期目标2002 年我们应该达到什么目标?年我们应该达到什么目标?2003 年我们应该达到什么目标?年我们应该达到什么目标?2004 年我们应该达到什么目标?年我们应该达到什么目标?人力资源部的目标是什么?人力资源部的目标是什么?营销总部的目标是什么?营销总部的目标是什么?质管部的目标是什么?质管部的目标是什么?生产部的目标是什么?生产部的目标是什么?我们应该建立什么样的组织结
8、构?我们应该建立什么样的组织结构?我们应该建立什么样的管理体系?我们应该建立什么样的管理体系?我们应该建立什么样的控制系统?我们应该建立什么样的控制系统?承接性承接性完整性完整性配合性配合性系统分析,整合执行系统分析,整合执行战略目标体系的成功原则:战略目标体系的成功原则:系统、完整、承接、配合,系统、完整、承接、配合,在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。制定目标管理体系制定目标管理体系公司目标公司目标各部门目标各部门目标经营运作单位目标经营运作单位目标(职能部门下各单位)(职能部门下各单位)目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法目标管理体系的建立应
9、采取以自上而下的目标分解法信信息息反反馈馈 目目标标修修正正个人目标个人目标绩效管理绩效管理目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图企业目标体系关系示意图战术目标体系战术目标体系年度目标年度目标中期战略目标中期战略目标长期战略目标长期战略目标企业愿景企业愿景促促 成成1、由战略层逐渐向战术层转化,逐级分解、由战略层逐渐向战术层转化,逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小、执行、考核
10、时段逐渐缩小v为了使员工达到部门或单位的目标和标准,管理者必須 任何一个成功的企业都必须具任何一个成功的企业都必须具有以有以业绩为导向的企业文化和有效考的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的如何建立积极向上的业绩文化和公正、和公正、有效的绩效测评体系是企业向一流的有效的绩效测评体系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步管理水平迈进的重要一步业绩导向的绩效管理业绩导向的绩效管理行行 业业 透透 过过 零零 售售 渠渠 道道 进进 行行 销销 售售 和和 营营 销销 公公 司司 战战 略略 增增 长长 凌凌 厉厉 , 在在 本本 地地
11、 市市 场场 获获 胜胜 领领 导导 风风 格格 Pearson Pearson 在在 80 80 年年 代代 初初 建建 立立 的的 方方 针针需需 要要 人人 才才 营营 销销 经经 理理 和和 总总 经经 理理 精精 明明 、 重重 视视 成成 效效 、 身身 体体 力力 行行 、 好好 胜胜 的的 人人 才才 公公 司司 每每 年年 12% 12% 的的 增增 长长 率率 为为 员员 工工 提提 供供 很很 多多 机机 会会 策策 略略 选选 择择 结结 果果 本本 周周 销销 售售 目目 标标 个个 人人 “ “ 明明 星星 ” ” 制制 度度 在在 本本 区区 取取 胜胜 招招 聘
12、聘 各各 级级 人人 才才 , 向向 上上 发发 展展 , 否否 则则 离离 开开 前前 500 500 个个 职职 位位 的的 流流 动动 率率 为为 10% 10% 价价 值值 定定 位位 业业 内内 学学 历历 最最 高高 、 晋晋 升升 迅迅 速速 、 薪薪 酬酬 吸吸 引引 员员 工工 诚诚 实实 地地 达达 到到 成成 效效 人人 员员 配配 置置 330 330 位位 最最 高高 级级 干干 部部 在在 位位 时时 间间 平平 均均 为为 2-3 2-3 年年 高高 级级 干干 部部 在在 不不 同同 部部 门门 轮轮 换换 和和 晋晋 升升 十十 分分 严严 谨谨 , 由由 总
13、总 公公 司司 中中 央央 控控 制制 个个 人人 发发 展展 “ “ 人人 员员 发发 展展 最最 好好 的的 机机 会会 是是 担担 任任 下下 一一 个个 工工 作作 ” ” 公公 司司 提提 供供 很很 少少 正正 式式 训训 练练 个个 人人 发发 展展 计计 划划 协协 助助 员员 工工 改改 善善 自自 我我 业业 绩绩 评评 估估 与与 奖奖 励励 “ “ 完完 成成 2-3 2-3 个个 最最 重重 要要 的的 目目 标标 , 不不 然然 的的 话话 就就 离离 开开 公公 司司 ” ” 现现 金金 奖奖 励励 占占 工工 资资 底底 薪薪 的的 25-75% 25-75%
14、, 其其 中中 一一 半半 是是 根根 据据 个个 人人 表表 现现 , 另另 一一 半半 根根 据据 公公 司司 业业 绩绩 “ “ 我我 们们 推推 动动 50% 50% 的的 流流 失失 个个 案案 ” ” 是是 否否 诚诚 实实 和和 团团 队队 工工 作作 对对 晋晋 升升 十十 分分 关关 键键 组组 织织 结结 构构 及及 岗岗 位位 设设 计计 责责 任任 下下 放放 的的 理理 念念 “ “ 决决 策策 权权 分分 散散 , 很很 难难 犯犯 大大 错错 ” ” 小小 分分 公公 司司 和和 销销 售售 区区 富富 销销 售售 和和 一一 般般 业业 务务 经经 验验 招招
15、聘聘 招招 聘聘 最最 好好 的的 员员 工工 , 20% 20% 最最 高高 级级 管管 理理 干干 部部 从从 外外 招招 聘聘 80% 80% 招招 聘聘 的的 干干 部部 富富 经经 验验 主主 要要 从从 介介 绍绍 和和 猎猎 头头 公公 司司 招招 聘聘 招招 聘聘 的的 大大 学学 毕毕 业业 生生 均均 来来 自自 顶顶 级级 学学 校校 的的 高高 材材 生生 “ “ 给给 员员 工工 充充 分分 的的 自自 由由 , 让让 他他 们们 自自 己己 解解 决决 问问 题题 ” ” “ “ 等等 级级 减减 少少 , 让让 人人 们们 有有 更更 多多 的的 责责 任任 、
16、更更 大大 的的 权权 责责 、 更更 能能 清清 晰晰 地地 作作 出出 决决 策策 ” ” “ “ 你你 越越 能能 使使 工工 作作 和和 机机 会会 明明 确确 , 就就 越越 有有 号号 召召 力力 ” ” 组组 织织 结结 构构 许许 多多 小小 的的 利利 润润 中中 心心 尽尽 量量 让让 低低 等等 级级 的的 员员 工工 负负 上上 权权 责责 5,000 5,000 个个 利利 润润 中中 心心 , 每每 个个 都都 有有 盈盈 亏亏 职职 责责 , 扩扩 展展 到到 50 50 个个 产产 品品 集集 团团 及及 100 100 个个 国国 家家 在在 日日 渐渐 扩扩
17、 大大 的的 单单 位位 获获 得得 一一 般般 管管 理理 经经 验验 的的 机机 会会 很很 多多 不不 同同 产产 品品 和和 国国 家家 构构 成成 复复 杂杂 性性 , 需需 要要 同同 力力 协协 作作 结结 构构 的的 设设 计计 鼓鼓 励励 网网 络络 和和 “ “ 无无 边边 界界 ” ” 组组 织织 层层 次次 及及 工工 作作 级级 别别 少少 量量 的的 等等 级级 促促 进进 权权 力力 下下 放放 组组 织织 结结 构构 只只 向向 五五 个个 等等 级级 方方 向向 发发 展展 : 主主 席席 、 业业 务务 单单 位位 总总 经经 理理 、 职职 能能 经经 理
18、理 、 部部 门门 经经 理、理、 前前 线线 操操 作作 员员 工工 资资 结结 构构 基基 于于 这这 五五 大大 等等 级级 发发 展展 以以 提提 高高 人人 员员 配配 置置 的的 灵灵 活活 性性 更更 多多 的横的横 向向 调调 任任 , 报报 酬酬 制制 度度 不不 那那 麽麽 死死 板板 为配合新的绩效测评流程,使绩效评定工作公开、公正、公平,必须设立相为配合新的绩效测评流程,使绩效评定工作公开、公正、公平,必须设立相应的考评委员会。应的考评委员会。 职责:职责:分解企业的经营目标分解企业的经营目标审批人力资源部对员工的审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议考核和奖惩建议审批人
19、力资源部对绩效测审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议评体系的调整建议被考核员工的投诉处理被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督对考评人的约束监督组成:组成:考评委员会由总经理、考评委员会由总经理、副总、总经理助理及重副总、总经理助理及重要业务部门经理及管理要业务部门经理及管理骨干组成(骨干组成(7-97-9人)。人)。绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员-考评委员会考评委员会考评委员会考评委员会人力资源部人力资源部审批考核流程、内容、指标审批考核流程、内容、指标及审查考核结果及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动审批薪金、奖金、职位改动决
20、定考评委员会成员决定考评委员会成员经经 理理主办主办/ /员工员工协助考评委员会协助考评委员会进行考核工作进行考核工作建议考核流程建议考核流程 及内容及内容辅导经理进行绩辅导经理进行绩效管理工作效管理工作统筹考核工作统筹考核工作 分解考核指标到个分解考核指标到个人人对主办对主办/ /员工进行员工进行考核考核 建议员工薪金,奖建议员工薪金,奖金及职位改动金及职位改动对被考核人考核对被考核人考核及反馈工作表现及反馈工作表现对员工表现作汇报对员工表现作汇报 总总 经经 理理 人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩
21、效考核流程,使绩效评定工作公开、公正、公平,必须设立相应的考评委员会,直流程,使绩效评定工作公开、公正、公平,必须设立相应的考评委员会,直线经理是绩效管理的执行者。线经理是绩效管理的执行者。考评委员会考评委员会人力资源部人力资源部“绩效绩效”是指一个组织、团队或个人工作效率与效能。是指一个组织、团队或个人工作效率与效能。“绩效绩效”是指员工在过去一段时间中的工作表现,也是是指员工在过去一段时间中的工作表现,也是一种工作成果及对企业贡献大小的体现。一种工作成果及对企业贡献大小的体现。一个人绩效的好坏,是相对期初目标而言,也正显示其一个人绩效的好坏,是相对期初目标而言,也正显示其在该职务上对企业的
22、价值高低。在该职务上对企业的价值高低。 员工绩效员工绩效-员工的绩效员工的绩效 部门绩效部门绩效-经理人员的绩效经理人员的绩效 公司绩效公司绩效-决策层的绩效决策层的绩效公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效从纵向分类,绩效分为组织(公司从纵向分类,绩效分为组织(公司)绩效,团队(部门)绩效和员工绩效。组织绩绩效,团队(部门)绩效和员工绩效。组织绩效目标要依据组织战略和核心能力与专长制定,团队和员工绩效目标则必须紧紧围效目标要依据组织战略和核心能力与专长制定,团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕组织绩效目标制定,确保组织目标
23、的实现。绕组织绩效目标制定,确保组织目标的实现。战略目标和经营管理计划和目标企业KPI指标部门KPI指标员工KPI指标组织组织KPI指标库指标库KPI分解形成形成提取提取部门与团队职责岗位职责业务流程KPI分解 首先从绩效指标上讲,是层层分解,总目标和分目标的关系。首先从绩效指标上讲,是层层分解,总目标和分目标的关系。部门目标和个人目标要以企业战略和经营目标为依据,通过目标部门目标和个人目标要以企业战略和经营目标为依据,通过目标的分解传递压力,促进企业目标的最终实现。是否反映和支持企的分解传递压力,促进企业目标的最终实现。是否反映和支持企业战略与经营目标在一定程度上可以作为判断部门与个人目标有
24、业战略与经营目标在一定程度上可以作为判断部门与个人目标有效性的重要依据。从绩效评价方面看,企业绩效、部门绩效与员效性的重要依据。从绩效评价方面看,企业绩效、部门绩效与员工绩效要有机结合,要通过绩效结果在薪酬上的应用体现企业整工绩效要有机结合,要通过绩效结果在薪酬上的应用体现企业整体绩效和部门绩效对员工收入的影响,使所有员工关注企业和部体绩效和部门绩效对员工收入的影响,使所有员工关注企业和部门整体绩效的提高,培养团队意识和全局意识。门整体绩效的提高,培养团队意识和全局意识。从横向分类,绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效,从横向分类,绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效,按此分类方法产生
25、了三种不同的绩效管理模式:按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式:基于素质的绩效管理基于素质的绩效管理基于行为的绩效管理基于行为的绩效管理基于结果的绩效管理基于结果的绩效管理素质和行为是绩效的基础,但是很难监控与衡量,目前普遍采用的素质和行为是绩效的基础,但是很难监控与衡量,目前普遍采用的是结果导向的绩效管理,通过结果的衡量和评价,推动素质的提高和行为的改进。是结果导向的绩效管理,通过结果的衡量和评价,推动素质的提高和行为的改进。投入投入(素质)素质)过程过程(行为)(行为)产出产出(结果)(结果)投入投入过程过程产出产出强调人员本身强调人员本身要求部分,认要求部分,认为只要找对人,为只要找
展开阅读全文