中层管理者技能培训课件.ppt

1、目目 录录一、什么是管理？一、什么是管理？ 二、什么是合格的管理者？二、什么是合格的管理者？三、如何做管理三、如何做管理? ?模块一模块一 什么是管理什么是管理管管 理理 运运 行行 图图确定目标确定目标制定规则制定规则让别人做让别人做达到目标达到目标行政指令导向市场价值导向企业愿景企业愿景企业战略企业战略市市 场场现现 场场客户客户客户客户企业文化企业文化人力资源人力资源管理管理组织与职能组织与职能管理管理财务管财务管理理1 1、传统管理中权力与责任的关系及问题、传统管理中权力与责任的关系及问题2 2、现代管理中权力与责任的重新思考：从、现代管理中权力与责任的重新思考：从2020：8080

2、原则谈起原则谈起3 3、海尔的启示、海尔的启示模块二模块二 什么是合格的管理者什么是合格的管理者? ?四四大大转转换换16K干部干部职业经理职业经理技术干部技术干部职业经理职业经理执行者执行者设计者设计者监工监工教练教练v “事事”工作任务，考虑其规模、重要性条件、相互监督需要等因素，可能需要工作任务，考虑其规模、重要性条件、相互监督需要等因素，可能需要不止一个岗位或部门来完成，这种不止一个岗位或部门来完成，这种“做事做事”的过程就是所谓的的过程就是所谓的“工作流程工作流程”v 不同岗位在不同岗位在“做事做事”的过程中，对某个岗位分担的职能、责任级别、工作关系、的过程中，对某个岗位分担的职能、

3、责任级别、工作关系、任职资格等进行描述的文件任职资格等进行描述的文件职务说明书职务说明书v 职务所明书的要求就是对职务所明书的要求就是对“事事”的描述而不是对的描述而不是对“人人”的描述的描述对事不对人对事不对人v 由对由对“事事”的描述可以推知对从事本岗位的人员的能力素质的要求，于是产生了的描述可以推知对从事本岗位的人员的能力素质的要求，于是产生了所谓的所谓的“能力素质模型能力素质模型”v 对人的能力素质进行评估，将合适的人放在合适的岗位上，就是所谓的对人的能力素质进行评估，将合适的人放在合适的岗位上，就是所谓的”人人岗匹配岗匹配“职务名称职务名称所属部门所属部门职位类型职位类型直接上级职位

4、直接上级职位任职者（签名）：任职者（签名）：日期：日期：直接上级（签名）：直接上级（签名）：日期：日期：上海A有限公司 职位说明书职位说明书 编号：工作关系工作关系（业务网络）（业务网络）直接下属部门、直接下属部门、职位名称职位名称下属总数(包括间接与直接下级)公司内部非本部门公司内部非本部门的主要联系部门的主要联系部门公司外部主要关系公司外部主要关系单位单位职位目的职位目的编号编号工作内容及职责工作内容及职责责任级别责任级别1234这一部分是岗位说明书的核心部分。这一部分是岗位说明书的核心部分。主要工作内容（按重要性顺序排列）每个岗位都有若干项职责，通常不超过十项，不少于四项，一般为6到8项

5、。每项职责尽可能都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，有什么限制条件，所要达成的结果。资料资料/知识知识人员人员/沟通方式沟通方式对企业的影响对企业的影响综合、评判、平衡、协调综合、评判、平衡、协调战略协调、指示方向战略协调、指示方向制定战略、规划发展制定战略、规划发展分析、归类、审核、校准分析、归类、审核、校准业务谈判、指导帮助业务谈判、指导帮助委派任务、方案策划委派任务、方案策划编制、汇总、核算、统计编制、汇总、核算、统计监督控制、规劝说服监督控制、规劝说服判断决策、解释方案判断决策、解释方案比较、观察、搜集、引用比较、观察、搜集、引用传达通告、服务配合传

6、达通告、服务配合执行管理、组织指挥执行管理、组织指挥复制、整理、保管、存档复制、整理、保管、存档接受指导、服从安排接受指导、服从安排协助管理、具体操作协助管理、具体操作31编号编号工作内容及职责工作内容及职责责任责任级别级别1234完成上级交办的任务完成上级交办的任务v在职位说明书的“工作内容与 职责”中通常有这样的内容：完成上级交办的完成上级交办的任务任务，这是因为职位说明书中“工作内容及职责”主要是对例行的、程序化、日常的工作的一种描述和界定，这样有利于提高工作效率，由于外界条件变化的而导致的例外工作，需由上级临时指定，如上级经常将某项“例外”工作安排给某岗位，在条件成熟时，应当修改职位说

7、明书考核标准考核标准参见公司绩效管理制度参见公司绩效管理制度任职资格任职资格外语要求外语要求计算机要求计算机要求必要知识（专业知必要知识（专业知识及从业资格识及从业资格等）等）工作经验及能力工作经验及能力众多岗位的共同要求无需在职位说明众多岗位的共同要求无需在职位说明书中列示书中列示体现个性，该岗位区别于其他岗体现个性，该岗位区别于其他岗位的突出的能力要求位的突出的能力要求本岗位所需要的最起码的资格要本岗位所需要的最起码的资格要求求不要以本岗位现有的从业人员的不要以本岗位现有的从业人员的资历做为任职资格的翻版资历做为任职资格的翻版上海A公司 职位说明书职位说明书 编号：职务名称职务名称所属部门

8、所属部门职位类型职位类型直接上级职位直接上级职位任职者（签名）：任职者（签名）：日期：日期：直接上级（签名）：直接上级（签名）：日期：日期：工作关系工作关系（业务网络）（业务网络）直接下属部门、直接下属部门、职位名称职位名称下属总数(包括间接与直接下级)公司内部非本部门的公司内部非本部门的主要联系部门主要联系部门公司外部主要关系单公司外部主要关系单位位职位目的职位目的编号编号工作内容及职责工作内容及职责责任级别责任级别1考核标准考核标准参见公司绩效管理制度任职资格任职资格外语要求外语要求计算机要求计算机要求必要知识（专业知识及必要知识（专业知识及从业资格等）从业资格等）工作经验及能力工作经验及

9、能力模块三模块三 如何做管理？如何做管理？目标设定目标设定目标评价目标评价目标执行目标执行目标改进目标改进岗位责任制流程岗位责任制流程v外部导向法外部导向法标杆基准法（标杆基准法（BenchmarkingBenchmarking）v内部导向法内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设基于企业愿景与战略的成功关键设计法（计法（Key Success FactorsKey Success Factors）v综合平衡记分卡综合平衡记分卡Balanced ScorecardBalanced Scorecard公司公司战略战略目标目标供应保障供应保障组织队伍组织队伍市场领先市场领先利润与增长利润与增长合格

10、原料合格原料及时供应及时供应信誉资金使用信誉资金使用客户增长客户增长可比采购可比采购价格降低价格降低客户满意客户满意销售费用、销售费用、价格价格 KPI完成情况竟争对手与业界最佳不足/成绩 部门业务策略核心竟争力提升措施部门中心工作IT建设和管理项目实施 员工职业化技能提升组织气氛指数 客户满意度内部客户满意度基本价值假设：基本价值假设：v员工愿意负责员工愿意负责/ /愿意合作，具有高度自尊愿意合作，具有高度自尊/ /成就欲望成就欲望v金无足赤金无足赤/ /人无完人，优点突出的人，缺点也明显人无完人，优点突出的人，缺点也明显v工作能力与态度核心体现在工作绩效与绩效改善上工作能力与态度核心体现在

11、工作绩效与绩效改善上v失败铺就成功，但重复同样的错误是不应该的失败铺就成功，但重复同样的错误是不应该的v员工未达到标准，管理者也有责任，员工的成绩就是员工未达到标准，管理者也有责任，员工的成绩就是 v 管理者的成绩管理者的成绩职位说明职位说明职责职责优先资源优先资源(资源配置资源配置)商业计划商业计划和预算和预算影响机会影响机会(预计变化预计变化)商业情况商业情况（business conditions) 问题导向问题导向 不拘泥于形式，以存在的问题为设定目标的内容不拘泥于形式，以存在的问题为设定目标的内容 目标的多元化目标的多元化 个人、部门、公司共同目标、自设目标个人、部门、公司共同目标、

12、自设目标 维持、改善与革新目标维持、改善与革新目标 目标的体系化目标的体系化 自上而下自上而下 自左至右自左至右 从现场到职能部门从现场到职能部门目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作1 1 具体的具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2 2 可考核的（考核标准）可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 具有一定挑战性的具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性（完成时间）时间性（完成时间）“该

13、项工作应该在什么时间完成？该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中好目标好目标高质量：源于设定目标（订规划）写清楚写清楚： 职 责 目 标内容内容 应该做什么应该做什么 今年做什么今年做什么作用作用 岗位功能岗位功能 设定的标杆设定的标杆时间时间 固定的、长远的固定的、长远的 今年今年 清晰度清晰度 笼统地笼统地 具体的、可考核的具体的、可考核的设定方式设定方式 必须做的必须做的 可选择的可选择的为了激励部门员工，提高部门效益,进行相应的人员考核目标：目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。考

14、核标准考核标准：制度得到上级认可, 进行试行。行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？v行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督v行动计划可用计划表或总结的形式体现v行动计划用于评价时提供参考目标最终结果做什么？目标最终结果做什么？v对目标的管理是部门管理全过程v对目标的评价只对最终结果，非过程性v目标是目标评价的主要依据，BSCMBO量表量表战略目标战略目标分公司分公司KPI部门部门KPI岗位岗位KPI制度和制度和流流 程程部门部门CPI岗位岗位CPI业绩评价业绩评价绩效成绩应用绩效成绩应用绩效薪酬绩效薪酬 职位调整职位调整 成长学习机会成

15、长学习机会CEO中心中心1中心中心2公司公司1公司公司2公司公司3部门1部门2部门3部门4岗位1岗位2岗位3年度年度一级一级考核考核季度季度二级二级考核考核月度月度三级三级考核考核公司年度目标公司年度目标共同目标共同目标支持目标支持目标自设目标自设目标公司与部门公司与部门协议目标协议目标v维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后工作，达成后“没有不满意没有不满意”、没达成会产生、没达成会产生“不不满意满意”v突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就没达成就“没有满意没有满意”

16、v现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系础的目标体系v现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度）的调整（年度、季度）v有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系体系v各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，各部门横向比较，目标管理意识及能力差

17、距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验标管理方面的有益经验v部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而了达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益忽视其他部门的利益 影响其他部门利益影响其他部门利益 甚至损害其他部门利益甚至损害其他部门利益“治外法权治外法权”、会签会签v设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的目的目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切

18、或根本没有关系链关系不密切或根本没有关系v目标不可控目标不可控v未能体现轻重缓急未能体现轻重缓急v未分出基本要求和较高要求未分出基本要求和较高要求v关注过程有时忽视的结果导向关注过程有时忽视的结果导向过多地关注态度过多地关注态度( (如对待加班的态度）如对待加班的态度）没有及时的反馈与辅导没有及时的反馈与辅导下级埋头拉车，不抬头看路下级埋头拉车，不抬头看路上司事必躬亲，不能适时授权上司事必躬亲，不能适时授权( (忽视上级目标与忽视上级目标与下级目标的关系）下级目标的关系）v没将目标与有效的行动计划相联系没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实好目标难落实v没有进行目标评价或评价不科学没有进

19、行目标评价或评价不科学 评价前后不一致评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响目标的严肃性受到影响项项 目任目任 务务定额定额标准标准权数权数判分标准和方法判分标准和方法判分数判分数据责任据责任人人销售额销售额8-12月月份实现份实现销售额销售额2550万万35.7从从8月月1日日-12月月31日销售发货额达到日销售发货额达到2550万目标时，每万目标时，每100万按万按1.4分计算；分计算；达不到达不到2550万，按万，按100万万0.7分计算；分计算；超过超过2550万的超额部分，按每万的超额部分，按每100万

20、万2.8分计算。分计算。销销 售售会会 计计货货 款款回回 笼笼8-12月月货款回货款回笼入帐笼入帐2450万万34.3从从8月月1日日-12月月31日货款回笼入帐日货款回笼入帐2450万万目标达到按每目标达到按每100万万1.4分计算；分计算；达不到达不到2450万货款回笼目标，按每万货款回笼目标，按每100万万0.7分计算；分计算；超过超过2450万回笼款目标部分按每超万回笼款目标部分按每超100万万2.8分计算。分计算。销销 售售会会 计计坏坏 帐帐 管管 理理坏帐占坏帐占回笼款回笼款的的0.5%10以七月份后发货款为考核标准：以七月份后发货款为考核标准：坏帐低于坏帐低于0.5%，按回收

21、货款，按回收货款175万计一分万计一分；坏帐高于回款额坏帐高于回款额0.5%时，按回收货款时，按回收货款350万计一分；万计一分；5个月内未发生呆帐、坏帐，除基本分外个月内未发生呆帐、坏帐，除基本分外，另加，另加10分奖励；分奖励；发生坏帐，均按坏帐额发生坏帐，均按坏帐额3%赔付，于结算赔付，于结算年终薪酬时扣除。年终薪酬时扣除。销销 售售会会 计计销售销售费用费用管理管理按按812月月月月度预算度预算累计数累计数10正确预算，实际开支在总经理批准范围内为满分正确预算，实际开支在总经理批准范围内为满分10分。总经理同时随机给予加奖。分。总经理同时随机给予加奖。计算不当，按销售额百分点计算超过原

22、预算额计算不当，按销售额百分点计算超过原预算额0.5%以内得以内得8分。分。超过原预算额超过原预算额0.5%以上，每超以上，每超0.1%扣扣2分，超过分，超过0.9%时为时为0分。本项采用无限扣分法，结果可以为分。本项采用无限扣分法，结果可以为负数。负数。经经 费费 会会 计计人人 事事 管管 理理本部稳本部稳定定 相相关协调关协调10本部核心员工稳定本部核心员工稳定6分。正式签约员工分。正式签约员工2001年不年不流失不出现违纪事故计流失不出现违纪事故计6分，出现一名流失或违纪事分，出现一名流失或违纪事故，故， 各扣各扣3分。分。部门之间协调部门之间协调4分。年终横向测评分。年终横向测评60

23、分及格得分及格得4分分，良好，良好5分，优秀分，优秀6分，不及格为分，不及格为0分。分。人人 事事干干 部部超超 价价 收收 入入实际销实际销售价超售价超过促销过促销价价附加附加项目项目以完成销售回收款为前提条件：以完成销售回收款为前提条件：不完成销售回款目标不提此奖。不完成销售回款目标不提此奖。超促销价每月计算，按年终累计超价金额的超促销价每月计算，按年终累计超价金额的1%提作提作年终薪酬。年终薪酬。销销 售售会会 计计管理项目管理项目上司上司期望期望部门部门成效成效重大重大问题问题外部外部竞争竞争分数分数顺序顺序制定人力制定人力计计 划划4553173制定部属制定部属培训计划培训计划554

24、5192实施员工实施员工培培 训训5555201实施部属实施部属考考 核核4443154管理项目管理项目达到值达到值检查周期检查周期记录方式记录方式备备 注注序序项目项目内容内容责任人责任人日日 程程 计计 划划1A陈陈XX2B张张XX3C李李XX4D王王XX5E张张XX6F陈陈XX7G张张XX目目 标标数量适当、高素质的队伍数量适当、高素质的队伍管管理理项项目目P计划计划人力资源需求计划人力资源需求计划人才培训计划人才培训计划D执行执行实施招聘实施招聘实施培训实施培训C检查检查人力质与量检查人力质与量检查实施考核实施考核A修正修正人力调整人力调整目标是欲达到的结果目标是欲达到的结果计划是实现

25、目标的路径计划是实现目标的路径1 1、明确目标与目的、明确目标与目的2 2、执行的依据、执行的依据3 3、考核的依据、考核的依据4 4、提高效能、提高效能5 5、降低损耗、降低损耗1 1、反馈与控制、反馈与控制2 2、协助下属解决问题、协助下属解决问题3 3、培育下属、培育下属1 1、确信工作按计划执行、确信工作按计划执行2 2、确信可达到预期结果、确信可达到预期结果3 3、确信遵守组织的政策与程序、确信遵守组织的政策与程序4 4、及时发现问题，防止偏差、及时发现问题，防止偏差 最重要的一点，是让下属最重要的一点，是让下属 做出工作报告（反馈）做出工作报告（反馈）1 1、重点控制、重点控制2

26、2、不可太繁复、不可太繁复3 3、反馈系统、反馈系统 监督系统监督系统4 4、自动化即时式、自动化即时式1 1、推移图（数据化、坐标化）、推移图（数据化、坐标化）2 2、管制图、管制图3 3、甘特图、甘特图4 4、表单类（查核表、各种报表）、表单类（查核表、各种报表）从过去的年度追踪细化到从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日每月、每周甚至每日拜访客户拜访客户拜访次数拜访次数面谈时间面谈时间面谈人面谈人结果结果经过说明经过说明123456789结结果果拜访目标数量拜访目标数量今今后后对对策策实实绩绩拜访客户数拜访客户数不在不在面谈面谈合合计计接受订货接受订货上上司司建建议议再度拜访客户数再度

27、拜访客户数无购货可能的预估无购货可能的预估没有问题，才是最大的问题没有问题，才是最大的问题问题就是现状与目标之间有差距问题就是现状与目标之间有差距1 1、培育下属是每个主管的职责、培育下属是每个主管的职责2 2、智慧与知识、技能、智慧与知识、技能JI(Job Instruction Training)JI(Job Instruction Training) - -工作指导性训练工作指导性训练JM(Job Method Training)JM(Job Method Training) - -改善方法训练改善方法训练JR(Job Relations Training)JR(Job Relation

28、s Training) - -待人方法训练待人方法训练1 1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；2 2、考核是业绩管理的一个重要环节；、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程：业绩管理的过程： 职位说明书职位说明书 业绩计划与目标设定业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿业绩评价与业绩报偿被考核人：完成工作目标被考核人：完成工作目标考核人：激励考核人：激励/ /反馈反馈/ /辅导辅导：工作目标完成的结果工作目标完成的结果企业价值观的行为表现企业价值观的行为表现工作能力的评估工作能力的评估薪酬的调整薪酬的调整其

29、它奖励其它奖励绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩岗位责任考核岗位责任考核工作的结果工作的结果 *计算计算工作的表现工作的表现 * 判断判断v可将重要的工作目标做为绩效指标v巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系在部门众多工作目标之间区分 巩固性目标：5S管理 突破性目标：新产品开发对某一目标的目标值进行区分 成本降低：降低值为3低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求），高于此值要奖（突破性目标值、较高要求）在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来已进行培训，已进行培训，A公司各部门公司各部门绩效指标体系绩效指标体系确定工作正在确定工作正在进行进行v 以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的的“分水岭分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来，将目标管理与绩效管理联系起来目标管理目标管理绩效管理绩效管理u奖罚奖罚“分水岭分水岭”