直线幕僚式组织结构课件.ppt

1、陳海鳴 著管理概論理論與台灣實證管理概論理論與台灣實證Essentials of Management Theory and Practice in Taiwan 6en管理的基本概念管理的基本概念(Management)n規劃規劃(Planning)n組織組織(Organizing)n領導領導(Leading)n控制控制(Controlling)n管理的未來管理的未來組織組織(Organizing)nCh09 組織的基本概念組織的基本概念nCh10 工作分析與工作劃分工作分析與工作劃分nCh11 部門劃分部門劃分nCh12 組織結構組織結構nCh13 組織運用組織運用Ch09 組織的基本概念

2、組織的基本概念n組織的涵義組織的涵義n組織的重要性組織的重要性n組織的程序組織的程序9.1 組織的涵義組織的涵義(1)n組織的涵義組織的涵義n管理的第二個職能n當管理者完成了規劃的程序之後，為了使得組織的所有成員能夠有效共事以達成目標組織的所有成員能夠有效共事以達成目標；便應將達成組織目標的各項工作加以各項工作加以分類分類，並設計一套適當的設計一套適當的職位職位結構結構，將相關的活動集合起來，指派給一位管理者，並授予其授予其職權職權付諸付諸實施實施；且在組織中建立完善的建立完善的溝通系統溝通系統，以使組織各工作人員和各部門之間的縱橫關係建立起來。9.1 組織的涵義組織的涵義(2)n組織的意義：

3、 組織是結合和指派全體工作人員的職掌，所設立的結構體，以協調彼此的工作，達成企業的最終目標。n組織須具備的性質： 有共同目標。 有統一的領導。 有溝通的意志。n個人(individual)之所以形成一個組織或加入一個組織，其最終目的不外乎為了滿足個人的某些目標(objectives)；前者乃創造一個組織，以利目標的完成；後者乃配合既有的組織，以完成個人無法單獨完成的目標(圖9-1,9-2)n組織的綜效：發生於當組織的產出不論於量或質方面，不同於其各種投入的總和時。n組織與個人交易的關係：組織個人(1)時間時間(2)精力精力(3)技能應用技能應用(1)具有競爭力的薪資具有競爭力的薪資 (2)愉快

4、的工作環境愉快的工作環境(3)好的監督與同事關係好的監督與同事關係(4)挑戰性和有意義的工作挑戰性和有意義的工作n組織與個人的關係：組織組織個人個人成本成本貢獻貢獻要求組織組織個人個人利益或報酬以組織言：貢獻成本以組織言：貢獻成本以個人言：利益或報酬要求以個人言：利益或報酬要求n組織程序的三項重要活動組織程序的三項重要活動n有效組織結構的設計活動有效組織結構的設計活動n確認組織的目標確認組織的目標n組織的結構職務、職責、職權組織的結構職務、職責、職權n組織的運用組織的運用n建立各單位間之縱向命令連鎖階、橫向建立各單位間之縱向命令連鎖階、橫向聯繫關係聯繫關係n組織所需人力如何獲得及培訓的事宜組織

5、所需人力如何獲得及培訓的事宜n人力的獲得人力的獲得n人力的培訓事宜人力的培訓事宜n組織內成員的溝通協調事宜組織內成員的溝通協調事宜n人力的獲得： 人力規劃 人力供應來源 甄選的程序及新人的引介n人力的培訓： 培訓需求之分析 培訓目標之確定及培訓技術之選擇 培訓技術之實行人力規劃 1/2n人力規劃之目的： 規劃人力發展。 合理分配人力。 適應業務發展需要。 減低用人成本。人力規劃 2/2n人力規劃首需進行人力結構分析： 人力數量分析。 人員類別分析。 人員工作職能別之分析。 人員工作性質別之分析。 人員素質分析：教育訓練。 年齡結構分析。 工作負荷分析。 工作力分析。人力供應來源n人力供應來源：

6、 工會。 僱員團體。 政府就業服務處。 私人職業介紹所。 直接聘雇。 朋友或親戚介紹。 藉新聞、廣告或網路徵求。 專業報導。 由大專院校推介。 由高級中學遴選。 由其他組織轉調而來。 毛遂自薦。甄選的程序及新人的引介n甄選的程序： 初次面談。 審查申請書表。 查核參考資料。 任用面談。 體格檢查。 舉行測驗： 成就與績效測驗。 性向測驗。 人格測驗。 志趣測驗。培訓需求之分析n培訓需求之分析： 組織分析(organizational analysis)：分析組織現況，以瞭解欲達組織目標所面臨之問題，並確認問題之重心是缺乏培訓計畫所致。 作業分析(task analysis)：員工完成工作績效時

7、，所應具備之知識、技術和能力。 個人分析(person analysis)：認清員工所具備之知識、能力和實際績效的狀況。 培訓目標之確定及培訓技術之選擇目標技術順利適應新工作環境傳授員工知識發展員工技術改變員工態度引介輔導X演講X程式化教學X電腦輔助教學X會議X工作指導訓練XX學徒訓練XX管理競賽X工作輪調XX角色扮演訓練XX敏感度訓練Xn培訓技術之實行： 引介輔導(orientation)。 演講(lectures)。 程式化教學(Programmed Instruction, PI)。 視聽媒體(audiovisual techniques)。 電腦輔助教學 (Computer-Assis

8、ted Instruction, CAI)。 會議方式(conference)。 工作指導訓練(Job Instruction Training, JIT)。培訓技術之實行 1/2培訓技術之實行 2/2 學徒訓練(apprenticeship training)。 個案研究法(case study method)。 管理競賽(management games)。 工作輪調(job rotation)。 角色扮演訓練(role playing)。 敏感度訓練(sensitivity training)。課後總複習課後總複習n組織組織n組織的重要性組織的重要性n組織程序的三項重要活動組織程序的三項

9、重要活動工作分析與工作劃分工作分析與工作劃分n工作分析的工作分析的涵義涵義n工作說明書工作說明書與與工作規範工作規範n工作劃分的工作劃分的涵義涵義n工作劃分的工作劃分的方式方式10.1 工作分析的工作分析的涵義涵義(1)n工作分析工作分析(job analysis)的涵義的涵義n探討組織結構內各職位之工作人員需探討組織結構內各職位之工作人員需要做些什麼工作擬定要做些什麼工作擬定工作說明書工作說明書(job description)(職責職責)n需要僱用什麼條件的工作人員才恰當需要僱用什麼條件的工作人員才恰當擬定擬定工作規範工作規範(job specification)(職職能能)10.1 工作

10、分析的工作分析的涵義涵義(2)有關項目：工作名稱有關項目：工作名稱(頭銜頭銜)工作位置工作位置工作摘要工作摘要工作責任工作責任所需之機械工具所需之機械工具設備、物料設備、物料接受之監督為何接受之監督為何工作條件工作條件其他困難其他困難適合工作之人選應具備之條件適合工作之人選應具備之條件教育教育經驗經驗訓練訓練判斷力判斷力創新創新實際努力實際努力責任感責任感溝通技術溝通技術情感特性情感特性工作說明書工作說明書工作規範工作規範工作分析工作分析10.1 工作分析的工作分析的涵義涵義(3)n工作分析的方法： 觀察法。 設計工作分析問卷表。 填寫工作分析調查表。10.1 工作分析的工作分析的涵義涵義(4

11、)工作分析問卷表工作分析問卷表(部份部份)10.1 工作分析的工作分析的涵義涵義(5)工作分析表工作分析表10.2 工作說明書工作說明書與與工作規範工作規範(1)墊片裝配管理存貨員的工作說明書墊片裝配管理存貨員的工作說明書工作名稱：墊片裝配管理部門：關鎖墊片及螺絲帽裝配 工作代號：89-262工作雇員之號碼：1. 性別男、女 日期：6-10-95工作說明工作說明在裝配員指導下，拆開新來的貨物，在準備分配到各部門前，依產品的性質分類。為了方便墊片裝配人員操作，先由地秤磅量過重量，再裝在手推車上運送到有關部門裝配人員之裝配桌前。 1.接收、分類及運送貨物：運送裝載著墊片及螺絲的箱子，從存貨地點到選

12、定之地點的 地板上。在墊片裝配組合員指導下，依尺寸大小及鍍金樣式，選擇適當但附有可閱讀 的運送標籤的箱子；然後送到裝配桌上，或放置在手推車上推到墊片自動裝配機器邊；再選適當箱子放置在每一機器邊，並且要在指導下依據貨品之種類分類。 2.各分類的貨物都在箱中，用拖（或拉）把箱子從推車上拿下放在秤上磅過，然後將這 產品的重量及工作分類寫在產品標籤上；即將這產品的重量及工作分類。 3.全部完成後，運送全部箱子到有關部門，由手推車裝載運送。 4.部門分派的工作，如將電鍍部門裝載來的箱子貨物卸下，送到處理部等。工作說明書範例工作說明書範例10.2 工作說明書工作說明書與與工作規範工作規範(2)工作職稱：中

13、階管理員年齡：2530。教育水準：(1) 正規教育：高中即可。 (2) 教育類別：一般性之教育，得著重商業教育。 (3) 特殊之教育：要有會計、銷售、園藝之背景，於學校中參與課外活 動有領導力者。生理狀況：健康狀況良好。穿著：整潔、通俗。智商程度：機警，有聽人說話之耐力，有彈性。過去工作經驗：有園藝業工作經驗，且有良好之記錄。所需專技：對園藝要有鑑定力及專業知識，對財務方面亦得有敏銳之理解力。情緒表現：穩定、可靠、成熟、負責、自動自發。所需優點：可用自己的方法下達命令，對部屬之優、劣點能完全掌握，有創造力。工作規範範例工作規範範例10.3 工作劃分的工作劃分的涵義涵義n工作劃分工作劃分(div

14、ision of job)n基於基於分工專業化分工專業化的原則，將企業的工的原則，將企業的工作加以區分歸類，以結合各個工作的作加以區分歸類，以結合各個工作的貢獻，達成企業的目標貢獻，達成企業的目標10.4 工作劃分的工作劃分的方式方式n工作劃分的方式： 作業工作(operation job)的劃分。 管理工作(management job)的劃分。n管理學者提出不同的工作劃分和設計方法： 專業化(specialization)及標準化(standardization) 工作輪調(job rotation) 工作擴大化(job enlargement) -平行的擴充平行的擴充,增增加工作之層面加

15、工作之層面 工作豐富化(job enrichment) -垂直的擴充垂直的擴充,對對自己的工作加以規劃並探制其產品之質與量自己的工作加以規劃並探制其產品之質與量專業化及標準化n工作劃分及設計採用工作簡化(work simplification)原則，即將工作分解為若干單純的部分和基本動作。n譬如動作研究(motion study)。n工作標準化，包括工作方法及設備之標準化，然後訂定時間標準，這就是時間研究(time study) 。 工作輪調n要求員工在固定於某項職位工作之前，必須先經歷多種不同的職位工作。n成為組織內之高級主管，事先為其設定未來數年內所需經歷的工作，以充實其專業知識及領導能力

16、。 工作擴大化n是一種平行的擴充，增加工作之層面，使工作者能完成部分產品之生產過程，而有某些成就感。工作豐富化 1/2n工作豐富化：幫助工作者能對自己的工作加以規劃並控制其產品之質與量，並給予他們較多的自主權。n工作特性理論：強調在職者覺得工作具有意義、被適當賦予責任和績效獲得肯定回饋時，將會維持工作的滿足感。 工作豐富化 2/2n工作特性理論(job characteristics theory)中，五個工作特性的構面： 技術的多變性(skill variety)。 工作的完整性(task identity)。 工作的重要性(task significance)。 自主性(autonomy)

17、。 回饋性(feedback)。 課後總複習課後總複習n工作分析工作分析n工作說明書、工作規範工作說明書、工作規範n工作劃分工作劃分n工作劃分的方式工作劃分的方式部門劃分部門劃分n部門劃分的部門劃分的涵義涵義n部門劃分的部門劃分的方式方式11.1 部門劃分的部門劃分的涵義涵義 (1)n部門劃分部門劃分(departmentalization)n組織基於分工合作的需要，將各層組織基於分工合作的需要，將各層級的業務與權責，劃分為水平或橫級的業務與權責，劃分為水平或橫向的許多單元；通當以分部、部門、向的許多單元；通當以分部、部門、單位、組或股表示部門劃分的結果。單位、組或股表示部門劃分的結果。11.

18、1 部門劃分的部門劃分的涵義涵義 (2)n部門劃分的重要特性： 某項活動須歸於運用最多的單元。 儘可能將相關的活動，置於同一部門內。 將某些活動劃分為不同單元，以方便單元內之管理，同時加強單元間的競爭，以激發管理者的工作熱忱。 顧全組織的整體利益。11.2 部門劃分的方式部門劃分的方式n功能式(functional)的部門劃分n分部式(divisional)的部門劃分n矩陣式組織(matrix organization)n網路式組織結構(network organization)n虛擬組織(virtual organization)n創新性組織結構(innovative structure)n

19、學習型組織(learning organization)n團隊式組織結構n按企業功能劃分部門(departmentalizaiton by business function)： 依照企業功能分別成立生產、銷售及財務等典型部門，如下圖。 缺點：視野狹隘症。功能式部門劃分 1/5功能式部門劃分 2/5盈收管理盈收管理燃料管理燃料管理空中服務空中服務及空廚及空廚維修與維修與機械機械訂位訂位管理員管理員系統系統地面勤務地面勤務公共關係公共關係地面勤務地面勤務採購採購內部稽核內部稽核飛行營運飛行營運高階管理者高階管理者特殊行銷特殊行銷行銷行銷財務財務人員人員( (人力資源人力資源) )西南航空部分組織

20、圖西南航空部分組織圖n其他功能型的部門劃分： 有基於組織、規劃、控制等管理功能(managerial function)而作部門劃分者。 亦有按照技術(technology)類別作部門劃分者，如下圖。 功能式的部門劃分之優缺點。功能式部門劃分 3/5按技術劃分部門按技術劃分部門行銷協理行銷協理生產協理生產協理財務協理財務協理總經理總經理電鍍部經理電鍍部經理銲接部經理銲接部經理裝配部經理裝配部經理功能式部門劃分 4/5優點缺點各單元的功能專門化而更有 效率，業務不重複。對各單元之專業主管的訓練工作可簡化。加強高階主管的控制力。只有高階主管對整個工作績效負責，負荷過重。對特別之產品、顧客、市場或地

21、區，缺乏注意。只注意專業經理而忽視通才經理之訓練。應應 用用 之之 範範 圍圍組織之工作量多，內外在環境穩定且可預期者。講求效率比彈性重要的組織。產品、顧客、市場並不非常分散的組織。注重專業經理的組織。功能式的部門劃分之優缺點功能式的部門劃分之優缺點n按產品劃分部門：通用汽車通用汽車(General Motors)曾採用的部分組織圖曾採用的部分組織圖經理經理GMC卡車卡車部門部門經理經理雪佛蘭雪佛蘭(Chevrolet)部門部門經理經理龐帝克龐帝克(Pontiac)部門部門經理經理奧斯摩比牌奧斯摩比牌(Oldsmobile)部門部門經理經理凱迪拉克牌凱迪拉克牌(Cadillac)部門部門經理經

22、理別克牌別克牌(Buick)部門部門轎車及貨車群轎車及貨車群副總經理副總經理副總裁副總裁財務財務配銷配銷人事人事製造製造工程工程分部式的部門劃分 1/5n按顧客劃分部門：奇異公司奇異公司(General Electric)曾採用的部分組織圖曾採用的部分組織圖動力動力生產生產群群資訊資訊系統系統群群產業產業群群顧客顧客產品產品群群建築建築工業工業群群材料材料及零及零件群件群電氣電氣用品用品及電及電視機視機飛機飛機引擎引擎群群太空太空群群總經理總經理分部式的部門劃分 2/5n按行銷通路劃分部門：安培面皂公司安培面皂公司(Apex Face Soap Company)部分組織圖部分組織圖安培面皂安培

23、面皂生產經理生產經理百貨公司百貨公司廣告經理廣告經理百貨公司百貨公司銷售部銷售部廣告廣告銷售銷售廣告廣告銷售銷售協理協理( (百貨公司通路百貨公司通路) )協理協理( (雜貨店通路雜貨店通路) )協理協理( (藥房通路藥房通路) )總總 經經 理理分部式的部門劃分 3/5n按地區劃分部門：星巴克星巴克(Starbuck)部分組織圖部分組織圖西北部西北部中西部中西部東北部東北部東岸東岸中南部中南部西南部西南部加拿大加拿大資深副總裁及總裁資深副總裁及總裁星巴克咖啡星巴克咖啡亞太有限公司亞太有限公司資深副總裁及總裁資深副總裁及總裁星巴克咖啡星巴克咖啡英國有限公司英國有限公司總裁總裁國際性國際性執行副

24、總裁執行副總裁財務長財務長執行副總裁執行副總裁供應鏈及供應鏈及咖啡營運咖啡營運執行副總裁執行副總裁零售零售總裁總裁北美營運北美營運總裁總裁北美零售北美零售星巴克星巴克執行長執行長分部式的部門劃分 4/5優點缺點導致獨立自主的單位，使組織成員不斷努力，達成目標。能符合產品、顧客、市場或地區的需 要。協助高階層主管，負擔起一部分責任。各部門的工作績效可劃分清晰。對部門負責人有激勵作用。對未來一般管理人才有訓練與儲備的作用。對新產品或新服務的發展有助益。容易發生業務重複現象。各部門主管各自為政，遠離公司宗旨。高階層管理者往往不易控制各部門主 管。需要較多的管理通才人員。應用之範圍應用之範圍生產之產品

25、、服務之顧客、採行之配銷通路或作業地區，非常繁雜分散的組織。組織過於龐大，組織中之個人無法單獨對所有的產品、顧客、配銷通路或地區從事協調工作的組織。講求彈性比效率重要的組織。高階主管能適當控制部門或地區主管的組織。有意培養通才經理的組織。分部式的部門劃分之優缺點分部式的部門劃分之優缺點矩陣式組織的基本架構矩陣式組織的基本架構總裁總裁專案甲專案甲專案乙專案乙專案丙專案丙專案丁專案丁研究研究發展發展生產生產人事人事財務財務行銷行銷成立專案小組成立專案小組原功能式劃分之組織型態原功能式劃分之組織型態矩陣式組織 1/3 n矩陣式組織之優缺點： 優點： 強調指派一位專案主管負責特殊業務的重要。 由於在功

26、能組織中擁有各方面的專門人員可資運用，故對解決各種問題，富有彈性。 由於已建立了溝通路線，決策點集中，對專案需求及客戶期望的反應較為快速。 保證各專案小組獨立自主，能專心一致，滿足專案的需要。矩陣式組織 2/3 矩陣式組織 3/3 缺點： 結構中所需的人員來回奔波於功能部門與專案小組間，往往疲於奔命。 角色衝突易生摩擦，而降低矩陣組織的有效性。網路式公司網路式公司配銷配銷代理人代理人設計設計代理人代理人製造製造代理人代理人網網絡絡式式公司公司應收帳款應收帳款代理人代理人網絡式組織結構 1/3n網絡式組織結構之優缺點： 優點： 能快速適應外在環境之變化，彈性大。 所需資本極少。 製造費用較低。

27、具創業精神。 易使用低成本之人工。 易利用外界的技術。網絡式組織結構 2/3網絡式組織結構 3/3 缺點： 易受制於代理商。 缺少控制生產量及過程之力量。 缺乏設計專家。 供給來源不穩定。 無法補助未獲利的生產線。 收入不穩定。n係運用先進的資訊科技去整合組織內部的員工、工作團隊、部門與外部的網路代理商以達成特定目標。n虛擬組織中，聯盟者彼此之間傾向即時的互惠，且持續相互依賴的水準是極大的。n虛擬組織之內部及外部界限，相較於網路組織更為開放，因為運用先進的資訊科技可以緊密地將所有合作伙伴連結一起。虛擬組織n例行性業務群(current business groups) 負責接收新產品及服務之業

28、務轉移。n創新性業務群(innovation business groups) 負責發明並測試新產品或新服務。創新性組織結構n學習型組織五個特徵： 領導統御分擔。 創新的文化。 顧客導向的策略。 有機的組織設計。 密集的資訊運用。學習型組織 1/2學習型組織特徵圖學習型組織特徵圖領導統御分擔領導統御分擔學習型學習型組織組織有機的組織設計有機的組織設計創新的文化創新的文化密集的資訊運用密集的資訊運用顧客導向策略顧客導向策略團隊式組織結構n組織成立許多團隊來完成特定的活動，團隊成員從高階主管到低階員工，可以用下列方式組成 問題解決團隊(problem-solving teams) 自我管理工作團隊

29、(self-management teams) 跨功能團隊(cross-functional teams) 虛擬團隊(Virtual teams)課後總複習課後總複習n部門劃分部門劃分n功能式的部門劃分功能式的部門劃分n分部式的部門劃分分部式的部門劃分n矩陣式組織矩陣式組織n學習型組織學習型組織n團隊式組織結構團隊式組織結構組織結構組織結構n管理幅度管理幅度n組織型態組織型態n正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織12.1 管理幅度管理幅度(1)n管理幅度管理幅度(span of management)n又稱控制幅度又稱控制幅度(span of control)n係指一位主管能有效監督的部屬

30、人數係指一位主管能有效監督的部屬人數n重要的原因重要的原因n管理幅度大小不適會影響效率管理幅度大小不適會影響效率n管理幅度與組織結構息息相關管理幅度與組織結構息息相關-扁平扁平/高層高層12.1 管理幅度管理幅度(2)管理幅度示意圖管理幅度示意圖總經理總經理143128生產生產協理協理76542312.1 管理幅度管理幅度(3)n選擇一個適當的管理幅度之重要原因： 管理幅度大小不適會影響效率。 管理幅度與組織結構息息相關。n以多大的管理幅度為宜，主管應考慮因素如下： 管理者之才能。 被監督人員的素質 工作性質。 組織的狀況。 環境的改變。階層式階層式組織結構與扁平組織結構示意圖組織結構與扁平組

31、織結構示意圖扁平組織結構扁平組織結構階層式組織結構階層式組織結構12.1 管理幅度管理幅度(4)n洛克希德公司認為控制幅度大小應考慮之因素： 部屬工作之職能相似性 部屬工作地區的遠近程度 部屬工作之職能複雜性 部屬所需的監督及控制程度 部屬工作所需之協調程度 部屬參與釐訂之計畫，其重要性及複雜性管轄幅度因素各因素之點值職能的相似性相同1本質上相同 2相似3明顯之不同 4基本上不同 5 地理環境遠近程度共同在一起工作 1在同一建築物或大樓工作 2在不同辦公大樓工作但為同一工廠3 不 同 的 地點，但屬於同一地理區 4分散的地理區 5職能的複雜性簡單，具重複性 2例行性 4某種複雜性 6複雜且富變

32、化 8高度複雜且富變化 10監督及控制程度監督及訓練輕鬆 3有限的監督 6定期性監督 9經常持續性監督 12經常緊密的監督 15協調程度與別人工作無關連 2有限的關係 4關係易控制 6相當密切之關係 8互相具有擴張性之關係 10計畫之重要性及複雜性範圍及複雜性最小 2範圍及複雜性有限 4範圍及複雜性較廣 6在政策引導下，需相當之努力來釐訂計畫 8沒有方向之引導下，需隨機擬訂計畫 10 洛克希德點值表管理指數管理指數 管理幅度管理幅度 40-42 4-5 37-39 4-6 34-36 4-7 31-33 5-8 28-30 6-9 25-27 7-10 22-24 8-11 洛克希德指數管理幅

33、度對照表12.2 組織型態組織型態(1)n組織型態：組織型態：組織內群體與個人之間的正組織內群體與個人之間的正式關係式關係n三種常使用的組織型態： 純直線式組織結構(pure line organizational structure)。 直線幕僚式組織結構(line and staff organizational structure)。 功能職權式組織結構(functional authority organizational structure)。12.2 組織型態組織型態(2)n純直線式組織結構純直線式組織結構(pure line)n最最簡單的組織方式簡單的組織方式n組織中各階層之間組

34、織中各階層之間,只有直線而且垂直只有直線而且垂直的關係的關係(圖圖12-3)純直線式組織結構純直線式組織結構應付應付帳款帳款經理經理會計會計經理經理廣告廣告經理經理銷售銷售經理經理工廠工廠B經理經理工廠工廠A經理經理財務協理財務協理銷售協理銷售協理生產協理生產協理總經理總經理12.2 組織型態組織型態(3)n直線幕僚式組織結構直線幕僚式組織結構(line and staff) n組織各階層之間存在垂直與水平的關組織各階層之間存在垂直與水平的關係，而且幕僚的專家們有責任來協助係，而且幕僚的專家們有責任來協助直線部門的管理者；大部份大型組織直線部門的管理者；大部份大型組織都採用此種組織型態都採用此

35、種組織型態(圖圖12-4)直線責任直線責任幕僚責任幕僚責任研發經理研發經理會計長會計長生產經理生產經理行銷經理行銷經理品管經理品管經理人力資源人力資源經理經理總裁總裁監督長監督長工頭工頭員員 工工直線幕僚式組織結構直線幕僚式組織結構A公司直線幕僚式組織結構公司直線幕僚式組織結構財務經理財務經理銷售經理銷售經理研究及發展經理研究及發展經理生產經理生產經理監督監督維護維護直線監督直線監督採購及採購及存貨控制存貨控制會計室會計室人事人事計畫經理計畫經理方法工程方法工程工作研究工作研究總裁總裁12.2 組織型態組織型態(4)n功能職權式組織結構功能職權式組織結構(functional authorit

36、y) n當前述組織結構中當前述組織結構中,某幕僚部門在特定工作某幕僚部門在特定工作範圍內範圍內,可以直接對其他管理人員下達命令可以直接對其他管理人員下達命令 優點： 幕僚部門可利用其功能式職權下達專業命令，使組織的運作較具效能。 缺點： 由於幕僚部門具有下達命令的職權，使接受命令之員工同時聽命於不同主管，違背了傳統統一指揮的管理原則，同時也形成受令員工之困擾。 高階層可利用功能式職權的授予技巧，直接命令各作業階層而達成集權中央的目的。12.3 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織(1)n正式組織正式組織(formal organization)(1) 正式組織：指根據組織結構圖、組織章程、

37、工作說明書等文件加以規定的組織方式。 正式組織之特色： 活動的明確界訂。 組織圖(organizational chart)。 工作說明書與工作規範。 組織的持久性。 組織的適應性。 組織重整。簡單的組織圖簡單的組織圖應付應付帳款帳款經理經理會計會計經理經理廣告廣告經理經理銷售銷售經理經理工廠工廠B經理經理工廠工廠A經理經理財務協理財務協理銷售協理銷售協理生產協理生產協理總經理總經理A公司起始組織圖公司起始組織圖推銷員推銷員推銷員推銷員推銷員推銷員推銷員推銷員工人工人工人工人工人工人工人工人銷售主管銷售主管生產主管生產主管總經理總經理A公司擴張後組織圖公司擴張後組織圖推銷員推銷員推銷員推銷員推

38、銷員推銷員推銷員推銷員工人工人工人工人工人工人工人工人銷售經理銷售經理(北區北區)銷售經理銷售經理(南區南區)銷售經理銷售經理(西區西區)生產主管生產主管生產主管生產主管生產主管生產主管行銷副理行銷副理製造副理製造副理稽核稽核人力資源人力資源副理副理總經理總經理A公司產品別組織圖公司產品別組織圖推銷員推銷員推銷員推銷員推銷員推銷員推銷員推銷員工人工人工人工人工人工人工人工人分部經理分部經理(丙產品丙產品)分部經理分部經理(乙產品乙產品)分部經理分部經理(甲產品甲產品)銷售主管銷售主管生產主管生產主管人力資源人力資源主管主管行銷副理行銷副理製造副理製造副理稽核稽核人力資源人力資源副理副理總經理總

39、經理12.3 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織(2)n正式組織正式組織(formal organization)(2) 組織重整(restructuring) ： 組織重整常伴隨著組織精簡(downsizing)而來。 組織精簡的主要目的： 降低成本。 分權並加速決策制定。 削減官僚體制並消除層級。 改善顧客關係。12.3 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織(3)n非正式組織非正式組織(informal organization)(1)n指正式組織所安排的關係以外指正式組織所安排的關係以外,因人員社會因人員社會關係所形成的團體。關係所形成的團體。12.3 正式組織與非正式組織正式

40、組織與非正式組織(4)n非正式組織非正式組織(informal organization)(2)n形成因素形成因素n個人性格個人性格n教育程度教育程度n社會團體社會團體n組織更動組織更動n領導才能領導才能n技術更新技術更新12.3 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織(5)n非正式組織非正式組織(informal organization)(3)n行為特性行為特性n協同一致協同一致n行為規範行為規範n順從順從n團體訊號團體訊號n團體壓力團體壓力n非正式層級結構非正式層級結構12.3 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織(6)n非正式組織非正式組織(informal organizati

41、on)(4)n對正式組織之影響對正式組織之影響n抵制變革抵制變革n角色上的衝突角色上的衝突n傳佈謠言傳佈謠言n產生社會控制產生社會控制12.3 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織(7)n非正式組織非正式組織(informal organization)(5)n對正式組織之正面影響對正式組織之正面影響n彌補正式組織之不足彌補正式組織之不足n有助於管理任務的達成有助於管理任務的達成n滿足員工的社會需求滿足員工的社會需求n促使正式組織矯正管理措施促使正式組織矯正管理措施12.3 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織(8)n非正式組織非正式組織(informal organization)(

42、6)n非正式組織的控制非正式組織的控制n發展共同目標發展共同目標n促成團體合作促成團體合作n遷調非正式組織份子遷調非正式組織份子n樹立共同敵人樹立共同敵人n調整工作權責調整工作權責n實施輪調制度實施輪調制度n採取預防措施採取預防措施課後總複習課後總複習n管理幅度管理幅度n組織型態：純直線式、直線幕組織型態：純直線式、直線幕僚式、功能職權式僚式、功能職權式n正式組織的特色正式組織的特色n非正式組織非正式組織組織運用組織運用n授權與授權賦能授權與授權賦能n分權分權n組織協調組織協調n組織發展組織發展n組織變革組織變革13.1 授權與授權賦能授權與授權賦能(1)n授權授權(delegation)n即

43、即適當地將職權從上級至部屬逐適當地將職權從上級至部屬逐步移轉下去步移轉下去n目的：目的：使組織發揮更大效率，而組織是由許多人員所組成，組織目標必須由所有人員群策群力方能克竟其功。n職權可以下授，但職責不能下授職權可以下授，但職責不能下授13.1 授權與授權賦能授權與授權賦能(2)n管理者必須授權的理由： 可減輕管理者的工作負荷，使其能承擔更重要的決策工作。 授權部屬，可提供部屬發揮才能的機會，達到部屬管理才能發展的目的。 授權部屬執行任務的結果，可讓企業內的各種業務有充分而適當的人員來處理。 授權部屬可表現出主管對部屬的信任，也能建立上司與部屬間良好關係。13.1 授權與授權賦能授權與授權賦能

44、(3)n有效授權的原則： 按預期成果授權之原則。 功能分明之原則。 階級層次之原則。 職權階層之原則。 統一指揮原則。 權責相稱之原則。 絕對負責之原則。13.2 分權分權(1)n分權分權(decentralization)n選擇性之授權與適度的集權選擇性之授權與適度的集權n授權控制授權控制13.2 分權分權(2)n組織分權大小程度，可從下列尺度衡量： 組織的低階管理者，可下達決策事件愈多，可謂分權愈大。 組織之低階管理者所能下達之決策愈具重要性，則可謂分權愈大。 組織部門所包含職能幅度愈大，則分權愈大。 部屬做決策前，必須得到上司同意的次數愈少，則分權程度愈大。 公司之政策、程序與規則制訂得

45、愈有彈性或寬鬆，則分權也愈小。 主管對屬下所予之控制程度愈小，分權的範圍愈大。13.2 分權分權(3)n組織分權化程度之考慮因素： 行為性的考慮。 組織之大小。 組織之環境因素。 分工的程度。 決策的影響範圍。n適當分權之應用技術： 組織的技術。 升遷政策。 權責劃分表。13.3 組織協調組織協調(1)n組織協調組織協調(coordination)n將組織中各部門的活動，化為一致性將組織中各部門的活動，化為一致性行動的過程，發揮團隊精神，以順利執行動的過程，發揮團隊精神，以順利執行各項工作，達成共同目標行各項工作，達成共同目標13.3 組織協調組織協調(2)n良好的協調可達成以下目的： 各單位

46、及員工密切配合、分工合作，如期達成工作目標。 各單位及員工步調一致，避免工作重複，增進效率。 各單位及員工能轉化個別努力為集體合作的行動。 減少人力、物力、財力與時間的浪費，提高工作品質。13.3 組織協調組織協調(3)n協調的方法協調的方法(1)n(1)無計畫的非正式協調方法無計畫的非正式協調方法n組織內一些自願性、非正式、未加規組織內一些自願性、非正式、未加規劃的協調劃的協調n(2)有計劃的正式協調方針有計劃的正式協調方針n組織太大及太複雜時組織太大及太複雜時,無法使用上述方無法使用上述方式式,管理者可制訂一些正式的協調方針管理者可制訂一些正式的協調方針,諸如諸如:標準作業程序、規則等協調

47、方式標準作業程序、規則等協調方式13.3 組織協調組織協調(4)n協調的方法協調的方法(2)n(3)個人協調個人協調n上級仲裁上級仲裁n協調者或整合者協調者或整合者n(4)群體協調群體協調(group coordination)n設立幕僚群設立幕僚群,利用定期或不定期的會議利用定期或不定期的會議來處理協調問題來處理協調問題13.4 組織發展組織發展(1)n組織發展組織發展(organizational development OD) 是一種管理方法。 乃管理組織之非正式文化，使成員在組織中的非正式關係和組織氣候(organizational climate)能獲得改善。 有助於正式組織的運作，

48、及組織目標之完成。13.4 組織發展組織發展(2)n組織發展欲達成之目的如下： 培養一個組織的勝任能力。 改善組織中現存的問題。 提昇組織之績效。 維護一個組織之健康。 培養組織適應變遷的能力。13.4 組織發展組織發展(3)n組織發展活動之進行，奠基於諸多假設上： 對組織中個體的假設： 組織中每一個體都有成長與發展的意欲，這種意欲的完成，惟有具支持性和挑戰性的環境始能實現。 每一個體對組織目標的完成，願作某種程度的貢獻。 大部分的個體希望能被團體接受，能在團體中互動。 與個體的心理狀態最有關係的，乃是工作團體中的同事、上司及部屬。13.4 組織發展組織發展(4)n組織發展活動之進行，奠基於諸

49、多假設上： 對組織系統的假設： 任何團體不能單靠管理者一人來完成其績效。有效的領導在於管理者與其部屬雙方的關係，由於部屬的協助，管理工作始能完成。 每一個組織有重複和互相依賴的工作團體，組織中任何一個次級系統發生的事，均會影響其他次級系統或整體。 大部分的組織文化均會壓制成員心理感受的表現。受壓抑的感情會影響解決問題的能力、個體的成長及工作的滿足。 組織中個體對組織的感情，可以由參與目標的設定、參與領導、適當的溝通、參與解決問題等合作的措施而增進，從而發揮感情在工作上的積極作用。 大部分組織中，人際間的信任、支持和合作都不甚理想。 以競爭的策略，激發個體間或單位間的努力，雖有暫時功用，但不是永

50、久之計。 不斷革新人事體系，將有利於一個組織的生存。13.4 組織發展組織發展(5)n組織發展活動組織發展活動nOD活動進行：成員、團隊、群際關係活動進行：成員、團隊、群際關係n(1)成員方面成員方面 協助成員的生活和工作計畫。 分析成員的角色。 輔導成員的工作方法。13.4 組織發展組織發展(6)n組織發展活動組織發展活動n(2)團隊方面團隊方面 建立工作團隊關係。 實施敏感度訓練。 工作過程的諮商輔導。n(3)群際群際(intergroup)關係方面關係方面n坦誠會議坦誠會議(intergroup confrontation)n調查資料回饋調查資料回饋13.4 組織發展組織發展(7)n格局