第2章企业战略管理课件.ppt

1、2022-6-151第2章 企业战略管理北京科技大学东凌经济管理学院北京科技大学东凌经济管理学院 崔健双崔健双2022-6-152企业的战略决策是有关企业的发展方向企业的战略决策是有关企业的发展方向、规模、重大项目和重要人才使用的决、规模、重大项目和重要人才使用的决定，它关系着企业的兴衰存亡。定，它关系着企业的兴衰存亡。借句孙子兵法名言：借句孙子兵法名言：战略者，企业之大战略者，企业之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也事，死生之地，存亡之道，不可不察也。2022-6-153世界上有三类企业不知道发生了什么的企业不知道发生了什么的企业 看着事情发生的企业看着事情发生的企业 让事情发生的企业让事

2、情发生的企业 M Poter2022-6-154 迈克尔迈克尔波特：哈佛大学知名战略波特：哈佛大学知名战略专家：认为五大竞争驱动力，决定了企专家：认为五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，公司的战略核心，应在业的盈利能力，公司的战略核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。吸引力的竞争位置。 五力模型五力模型竞争战略竞争战略竞争优势竞争优势国家竞争优势国家竞争优势2022-6-155中国经济发展三步走战略中国经济发展三步走战略v“老三步老三步”：u第一步第一步81-90年，国民生产总值翻一番，实现温饱；年，国民生产总值翻一番，实现温饱；u第

3、二步第二步91-2000，再翻一番，达到小康；，再翻一番，达到小康；u第三步第三步2050，再翻两番，达到中等发达国家水平。，再翻两番，达到中等发达国家水平。小康社会，就是虽不富裕，但日子好过小康社会，就是虽不富裕，但日子好过 (邓小平语录邓小平语录)v“新三步新三步”：u00-10国民生产总值比国民生产总值比2000年翻一番年翻一番,小康生活更加宽裕小康生活更加宽裕;u10-20国内生产总值比国内生产总值比2000年翻两番；年翻两番；u20-50，基本实现现代化，基本实现现代化,富强民主文明的社会主义国家。富强民主文明的社会主义国家。 2022-6-156数据来源：国家统计局网站数据来源：国

4、家统计局网站http:/年份年份GDPGDP（百万（百万美元）美元）年份年份GDPGDP（百万（百万美元）美元）年份年份GDPGDP（百万（百万美元）美元）年份年份GDPGDP（百万（百万美元）美元）1978216,4621988404,14919981,019,46220084,521,8271979261,2591989451,31119991,083,27920094,990,5261980303,4461990390,27920001,198,47520105,879,0631981286,8951991409,17320011,324,81820116,450,0781982281,

5、2871992488,22220021,453,8202012 8,226,7231983301,7991993613,22320031,640,96620139,4322,5171984309,7571994559,22420041,931,644201410,1025,8731985307,0231995727,98120052,257,619201510,410,8921986297,5901996856,08520062,713,4951987323,9731997952,65320073,495,664三步走战略三步走战略2022-6-157海尔的企业战略海尔发展战略图海尔发展战略图

6、2022-6-158v名牌战略（名牌战略（19841991）：）： 实施全面质量管理，创质量名牌，只做冰实施全面质量管理，创质量名牌，只做冰箱。箱。v多元化战略（多元化战略（19921998）：电冰箱）：电冰箱电冰柜、空调电冰柜、空调洗衣机、洗碗机洗衣机、洗碗机彩电、彩电、VCD、传真机、电话公司、传真机、电话公司. 内部实施内部实施“OEC”管理模式，即管理模式，即日事日毕，日清日高策略，激活日事日毕，日清日高策略，激活“休克鱼休克鱼”红星电器，兼并杭州西湖电红星电器，兼并杭州西湖电子集团。子集团。v国际化战略（国际化战略（19982005）：本土化战略，全面实施）：本土化战略，全面实施“市

7、场链市场链”流程流程再造。在东南亚（泰国），北美设厂，建立营销网络。再造。在东南亚（泰国），北美设厂，建立营销网络。“设计、生产、设计、生产、销售当地化销售当地化”三位一体。三位一体。v全球化品牌战略（全球化品牌战略（2005-）：公司全面实施人单合一）：公司全面实施人单合一T模式的管理方式，模式的管理方式，每一个企业追求的最高管理境界每一个企业追求的最高管理境界“人性化、自主化管理模式人性化、自主化管理模式”。 v互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海

8、尔看来，则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。理无领导、供应链无尺度。海尔战略2022-6-159格兰仕的竞争战略低成本领先低成本领先+ +多元化多元化+ +差异化差异化扩张规模（加班加点）扩张规模（加班加点）9797年，掀启了微波炉的年，掀启了微波炉的“价格革命价格革命”大规模运输、储存大规模运输、储存大规模采购原材料大规模采购原材料9999年，全球第一款黑色微波炉年，全球第一款黑色微波炉“黑金刚黑金刚” ” 0101年

9、，全球第一台光波炉；年，全球第一台光波炉；0303年，第一台变频微波炉年，第一台变频微波炉; ;0808年，全能型微波炉，掀启了微波烹饪的年，全能型微波炉，掀启了微波烹饪的“功能革命功能革命”; ;1010年，第一台一级能效微波炉和第一台光波变频微波炉年，第一台一级能效微波炉和第一台光波变频微波炉20112011年，微波烹饪炉年，微波烹饪炉UOVOUOVO，开创了微波生活的，开创了微波生活的“圆美时代圆美时代”。-10-v格兰仕格兰仕微波炉微波炉的代名词。的代名词。19931993年投产微波炉年投产微波炉，年产，年产1 1万台，万台，9898年近年近450450万台，市场占有率最高万台，市场占

10、有率最高时达到时达到73.573.5，创行业最高纪录。，创行业最高纪录。v经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达38.138.1亿元。格兰仕在行业中绝对领先的地位使其亿元。格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为经济学家称之为“格兰仕现象格兰仕现象”。-11-v在多数企业采用在多数企业采用多元化战略形势下，如多元化战略形势下，如房地产房地产、医、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业，有些企

11、业取得了相当成业完全不相关的热门行业，有些企业取得了相当成功功。格兰仕抵挡。格兰仕抵挡住多元化的住多元化的诱惑，诱惑，全面全面收缩收缩、将企、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售，业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售，为企业的发展奠定了坚实的基础为企业的发展奠定了坚实的基础。v当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家生产能力都达波炉合资企业，每家生产能力都达100100万台，国内万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在也有不少企业上了微波炉项目，但在19921992年国内的年国内的市场容量还不到市场容量还不到1

12、00100万台。万台。-12-2022-6-1513讨论：战略共同点v深谋远虑，以未来目标为主旋律深谋远虑，以未来目标为主旋律v综揽全局，考虑较长远、较宏观综揽全局，考虑较长远、较宏观2022-6-1514企业战略的定义企业战略的定义 企业对其自身发展作企业对其自身发展作出的全局性的长远谋划！出的全局性的长远谋划！2022-6-1515本章主要内容本章主要内容v第一部分第一部分 企业战略企业战略及其意义及其意义v第二部分第二部分 企业战略分析企业战略分析v第三部分第三部分 企业总体战略企业总体战略2022-6-1516第一部分第一部分企业战略及其意义企业战略及其意义2022-6-1517企业战

13、略的逻辑关系企业战略的逻辑关系明确自己的明确自己的使命使命（我是谁？我存在的目的是（我是谁？我存在的目的是什么？）什么？）愿景愿景（我要到哪里去？未来的蓝（我要到哪里去？未来的蓝图是什么？）图是什么？）通过通过战略分析，战略分析，明确关键过明确关键过程程，制定，制定战略战略目标目标（未来（未来若干年，长、短期若干年，长、短期业绩指标）业绩指标）制定关键行动计划制定关键行动计划，配置资源配置资源，战略执行战略执行制定关键绩效指标，定期测量制定关键绩效指标，定期测量，战略评价战略评价，用以衡量战略目标的实现进程，用以衡量战略目标的实现进程不断地修正不断地修正。2022-6-1518企业战略愿景愿景

14、 -企业发展蓝图（宗旨）是什么？企业发展蓝图（宗旨）是什么？ 使命使命 - 基本目标基本目标 -企业愿景、方针的概括企业愿景、方针的概括 具体措施具体措施 -实施战略的手段实施战略的手段 具体目标具体目标 -企业在一定时期应完成的任务企业在一定时期应完成的任务为谁为谁？2022-6-1519战略意图 使命（使命（MissionMission）：）：担当的角色和责任，存在的目担当的角色和责任，存在的目的和理由。的和理由。能明确的描述企业存在的理由，为什么要办这个企业；能明确的描述企业存在的理由，为什么要办这个企业；保持整个企业经营目的的统一性、建立统一的企业氛围和环境；保持整个企业经营目的的统一

15、性、建立统一的企业氛围和环境；明确企业发展方向与核心业务；明确企业发展方向与核心业务； 基本目标（基本目标（GoalGoal）：）：企业愿景、方针的概括企业愿景、方针的概括http:/ 愿景（愿景（VisionVision）：）：介于（永恒的）信仰与介于（永恒的）信仰与（短期的）追求之间的一种理想的前景。（短期的）追求之间的一种理想的前景。 可期待的未来状况。可期待的未来状况。 通向未来的桥梁。通向未来的桥梁。 在实际过程中有可能实现的，深藏于内心的图像或前景。在实际过程中有可能实现的，深藏于内心的图像或前景。 反映你所憧憬的最好的前景或象征的总和。反映你所憧憬的最好的前景或象征的总和。 一个

16、美好的状态。一个美好的状态。2022-6-1521愿景举例毛毛v全球一片红（愿景）全球一片红（愿景）v把中国建设成为世界革命把中国建设成为世界革命的根据地的根据地v枪杆子出政权枪杆子出政权v阶级斗争为纲阶级斗争为纲v学习无产阶级专政理论、学习无产阶级专政理论、抓革命促生产抓革命促生产v勒紧裤带，无私援助勒紧裤带，无私援助 邓邓v富裕文明的社会主义现代富裕文明的社会主义现代化强国（愿景）化强国（愿景）v经济建设为中心经济建设为中心v改革开放改革开放v韬光养晦韬光养晦v发展是硬道理发展是硬道理v把中国的事情做好把中国的事情做好v黑猫白猫都是好猫黑猫白猫都是好猫2022-6-1522企业战略管理的迫

17、切性企业战略管理的迫切性v全球经济一体化：全球经济一体化：自贸自贸v新技术革命：新技术革命：工业化进程工业化进程+ +运输成本运输成本+ +信息化信息化v我国经济体制转轨：我国经济体制转轨：计划计划市场市场v成功者的示范成功者的示范v知识经济的兴起知识经济的兴起2022-6-1523全球经济一体化p 产品、服务、技术、资本和劳动可以自产品、服务、技术、资本和劳动可以自由地在世界各国流动。由地在世界各国流动。p 每个企业不得不在国内市场上面临国际每个企业不得不在国内市场上面临国际竞争。竞争。p 不管你在何处，都是个国际贸易者。不管你在何处，都是个国际贸易者。p全球性竞争的特点由追赶性全球性竞争的

18、特点由追赶性淘汰性。淘汰性。2022-6-1524第二部分第二部分 企业战略分析企业战略分析 2022-6-1525企业战略分析的基本内容企业外部环境分析企业外部环境分析知彼知彼u宏观环境分析宏观环境分析u行业环境分析行业环境分析 行业生命周期行业生命周期 行业结构行业结构企业内部环境分析企业内部环境分析知己知己2022-6-1526宏观环境影响企业的特点v宏观环境通过影响行业间接影响企业。宏观环境通过影响行业间接影响企业。v宏观环境的变化，对一些企业带来负面宏观环境的变化，对一些企业带来负面影响，而对另一些企业可能带来正面影影响，而对另一些企业可能带来正面影响。响。p例如，政府房地产调控政策

19、。例如，政府房地产调控政策。2022-6-1527宏观环境分析（PEST） 政治、法律 经济 社会 技术2022-6-1528宏观环境分析（PEST）2022-6-1529宏观环境分析（PEST）政治问题：政治问题：1. 1. 政治环境是否稳定？政治环境是否稳定？2. 2. 国家政策是否会改变法律从而增强对企业国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？的监管并收取更多的赋税？3. 3. 政府所持的市场道德标准是什么？政府所持的市场道德标准是什么？4. 4. 政府的经济政策是什么？政府的经济政策是什么？5. 5. 政府是否关注文化与宗教？政府是否关注文化与宗教？6. 6. 政府

20、是否与其他组织签订过贸易协定，例政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（如欧盟（EUEU），北美自由贸易区（），北美自由贸易区（NAFTANAFTA），），东盟（东盟（ASEANASEAN）等？）等？2022-6-1530宏观环境分析（PEST）经济问题：经济问题：1. 1. 利率利率2. 2. 通货膨胀率与人均就业率通货膨胀率与人均就业率3. 3. 人均人均GDPGDP的长远预期的长远预期 等等。等等。2022-6-1531宏观环境分析（PEST）社会问题：社会问题：1.1.信奉人数最多的宗教是什么？信奉人数最多的宗教是什么？2.2.对于外国产品和服务的态度如何？对于外国产品和服务的态度

21、如何？3.3.语言障碍是否会影响产品的市场推广？语言障碍是否会影响产品的市场推广？4.4.消费者有多少空闲时间？消费者有多少空闲时间？5.5.男人和女人的角色分别是什么？男人和女人的角色分别是什么？6.6.人长寿吗？老年阶层富裕吗？人长寿吗？老年阶层富裕吗？7.7.对于环保问题是如何看待的？对于环保问题是如何看待的？2022-6-1532行业环境分析 行业生命周期 行业竞争力分析2022-6-1533行业生命周期投入期投入期成长成长期期成熟期成熟期衰退期衰退期销售量天下没有不散的宴席！天下没有不散的宴席！例如：磁带录音机和录像机、玻璃眼例如：磁带录音机和录像机、玻璃眼镜等。镜等。2022-6-

22、1534企业行业竞争能力分析（ M Poter ） 探讨行业环境下的经营战略，以行业结构及探讨行业环境下的经营战略，以行业结构及竞争者分析为基础竞争者分析为基础2022-6-1535 迈克迈克波特所提出的行业竞争结构分析可以波特所提出的行业竞争结构分析可以在在3 3个方面帮助企业战略管理者：个方面帮助企业战略管理者：（一）预测现有行业赢利的潜力，决定继续从事（一）预测现有行业赢利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业；还是退出这个行业；（二）分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞（二）分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行争战略，目的是通过调整资源配置或者改变

23、行业竞争结构提高企业的赢利水平；业竞争结构提高企业的赢利水平；（三）分析一个新的行业，决定是否有充分的理（三）分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业。由进入和如何进入一个新的行业。 2022-6-1536五力之一五力之一现有竞争者现有竞争者竞争者的数量和实力竞争者的数量和实力行业总体生产规模行业总体生产规模行业的增长情况行业的增长情况行业固定成本或库存行业固定成本或库存成本成本行业的产品差别情况行业的产品差别情况竞争者战略目标及组织竞争者战略目标及组织形式形式行业退出壁垒行业退出壁垒2022-6-1537五力之二五力之二新进入者的威胁新进入者的威胁规模经济规模经济产品

24、差别优势产品差别优势资金需求资金需求转换成本转换成本销售渠道销售渠道与规模经济无关的与规模经济无关的成本优势成本优势2022-6-1538五力之三五力之三替代品的威胁替代品的威胁 价格 性能2022-6-1539五力之四五力之四购买者的侃价能力购买者的侃价能力供求关系供求关系购买数量比重购买数量比重产品的标准化或产品的标准化或通用程度通用程度另投成本另投成本购买者后向一体购买者后向一体化的倾向和可能化的倾向和可能性性购买者掌握供应购买者掌握供应商信息的多少商信息的多少2022-6-1540五力之五五力之五供方议价能力供方议价能力现有企业向供应商购买原料时，供应现有企业向供应商购买原料时，供应商

25、争取获得较好价格的能力商争取获得较好价格的能力供应商技术垄断程度供应商技术垄断程度市场上有大量的供应商，还是只有少市场上有大量的供应商，还是只有少数几个占支配地位的供应商？数几个占支配地位的供应商？2022-6-1541进入新的产业一个成功的案例“白加黑”v19951995年，在中国的药品行业，康泰克、三年，在中国的药品行业，康泰克、三九、丽珠、神奇等，各自凭借实力和铺天九、丽珠、神奇等，各自凭借实力和铺天盖地的广告，抢占分割着市场份额，大有盖地的广告，抢占分割着市场份额，大有其他药品企业难以攻进之势。但就在这个其他药品企业难以攻进之势。但就在这个几乎没有空隙的市场上，盖天力在短短的几乎没有空

26、隙的市场上，盖天力在短短的一年时间里，从一个初次开发感冒药的新一年时间里，从一个初次开发感冒药的新企业一跃成为仅次于康泰克的市场挑战者企业一跃成为仅次于康泰克的市场挑战者。2022-6-1542v过去，感冒药因含有过去，感冒药因含有“扑尔敏扑尔敏”，服用，服用后很容易瞌睡，这一副作用给许多坚持后很容易瞌睡，这一副作用给许多坚持白天活动的患者带来不便，但长期以来白天活动的患者带来不便，但长期以来，这一产品同质化现象并没有引起众多，这一产品同质化现象并没有引起众多制药厂商的注意，他们更注重产品营销制药厂商的注意，他们更注重产品营销中的手段，因此导致市场上的竞争者表中的手段，因此导致市场上的竞争者表

27、现得非常激烈，但是由于产品本身得同现得非常激烈，但是由于产品本身得同质化，在市场中无论哪一家感冒药都很质化，在市场中无论哪一家感冒药都很难取得完全的胜利。难取得完全的胜利。 2022-6-1543v盖天力在开发感冒药时，注意到了感冒药容盖天力在开发感冒药时，注意到了感冒药容易引起瞌睡这一副作用，并同时发现，这是易引起瞌睡这一副作用，并同时发现，这是一个未被任何竞争对手服务过的一个未被任何竞争对手服务过的“领域领域”，它就是进入的缺口。于是，盖天力制定了一它就是进入的缺口。于是，盖天力制定了一个大的战略目标个大的战略目标针对消费者的生活形态针对消费者的生活形态需要和治疗需求，开发出白天不瞌睡的感

28、冒需要和治疗需求，开发出白天不瞌睡的感冒药药白片；晚上睡得香得感冒药白片；晚上睡得香得感冒药黑片黑片。就这样，一个新的感冒药。就这样，一个新的感冒药“白加黑白加黑”诞生了。诞生了。19951995年，盖天力就是靠年，盖天力就是靠“白加黑白加黑”，投放市场仅仅半年时间，就以全新的产品，投放市场仅仅半年时间，就以全新的产品概念，创造出品牌差异优势，夺得了全国概念，创造出品牌差异优势，夺得了全国1515的市场份额，实现营业收入的市场份额，实现营业收入1.61.6亿元。亿元。2022-6-1544波特模型的补充波特模型的补充 （1 1）未能充分揭示）未能充分揭示5 5力之间的相互作用方式及动力之间的相

29、互作用方式及动态演变关系。态演变关系。（2 2）过分强调竞争与威胁，弱化了合作机遇。）过分强调竞争与威胁，弱化了合作机遇。（3 3）单纯考虑了供方与买方的讨价还价能力对）单纯考虑了供方与买方的讨价还价能力对现有企业的影响，未能全面考虑供方与买方在现有企业的影响，未能全面考虑供方与买方在其他方面对企业的作用力。其他方面对企业的作用力。（4 4）未能考虑互补品生产所产生的作用力对行）未能考虑互补品生产所产生的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。例如，墨粉与业竞争强度和盈利潜力的影响。例如，墨粉与打印机。打印机。 2022-6-1545供应者的讨供应者的讨价价还价能力还价能力新加入者的威胁新加入者

30、的威胁购买者的讨购买者的讨价还价能力价还价能力代用品或服务的威胁代用品或服务的威胁潜在的加入者潜在的加入者供应者供应者购买者购买者代用品代用品行业内竞争者行业内竞争者互补品生产互补品生产潜在的竞争者潜在的竞争者新加入者的作用力新加入者的作用力供应者的作用力供应者的作用力购买者的作用力购买者的作用力代用品或服务的作用力代用品或服务的作用力2022-6-1546企业内部环境分析v企业资源分析企业资源分析v企业核心竞争力分析企业核心竞争力分析v企业能力分析企业能力分析2022-6-1547企业资源分析企业资源分析v实物资源：实物资源：机器设备、工具仪表、原材料供应、存机器设备、工具仪表、原材料供应、

31、存货、能源供应货、能源供应v人力资源：人力资源：数量、素质、结构、培训、机制、与战数量、素质、结构、培训、机制、与战略目标的适应性略目标的适应性v财务资源：财务资源：自有资金、融资渠道自有资金、融资渠道v技术资源：技术资源：专有技术、专有知识、技术创新资源专有技术、专有知识、技术创新资源v抽象资源：抽象资源：声誉、信用、品牌声誉、信用、品牌2022-6-1548 核心竞争力：核心竞争力：资源、知识和能力同时符合珍贵、异资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代标准时，才能成为企业的质、不可模仿、难以替代标准时，才能成为企业的核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。核心竞争力，并形成企

32、业持续的竞争优势。 主体：主体： 资源（人、财、物、信息资源（人、财、物、信息) )：人无我有，人有我优人无我有，人有我优 知识技能：知识技能：比对手做得更好比对手做得更好 综合体：综合体：先进文化、机制、体制等先进文化、机制、体制等 企业核心竞争力分析企业核心竞争力分析2022-6-1549企业能力分析企业能力分析v企业能力企业能力l技术能力、生产制造能力、营销能力、服务能力技术能力、生产制造能力、营销能力、服务能力l机制、组织、文化机制、组织、文化v能力分析方法：能力分析方法：l纵向价值链分析方法l横向比较法2022-6-1550价值链分析方法企业的基本活动和辅助活动企业的基本活动和辅助活

33、动基本活动基本活动采购、生产、销售、服务等。采购、生产、销售、服务等。辅助活动辅助活动人力资源管理、基础设施、技人力资源管理、基础设施、技术开发等术开发等企业的生产经营活动，构成了一个创造价值的企业的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。动态过程，即价值链。 2022-6-1551价值链分析方法企业通过对整个价值链的分析企业通过对整个价值链的分析, ,放弃某些不增值或增值放弃某些不增值或增值不大的环节不大的环节, ,重点培植增值环节的核心竞争力重点培植增值环节的核心竞争力, ,这就是这就是价值链的分解。价值链的分解。分解出来的价值链有可能加入到其他相关的价值链中分解出来的价值链

34、有可能加入到其他相关的价值链中去去价值链整合价值链整合价值链的分解与整合过程：价值链的分解与整合过程：分解分解发现核心竞争发现核心竞争力力培育核心竞争力培育核心竞争力寻找相关嵌入点寻找相关嵌入点整合升整合升值值每个企业都是价值链中的一环，要有所为有所每个企业都是价值链中的一环，要有所为有所不为！不为！2022-6-1552价值链分析企业 基础 管理人力 资源 管理技 术 开 发采购内部后勤生产运作外部后勤市场营销服务利润利润人力资源技术发展供应管理生产制造战略市场营销战略2022-6-1553v技术创新：技术创新：自我催化、低成本扩张、增自我催化、低成本扩张、增强企业整体实力强企业整体实力v管

35、理创新：管理创新：管理理念、组织结构、管理管理理念、组织结构、管理过程、战略管理、人才管理过程、战略管理、人才管理v文化创新：文化创新：开放合作的文化、学习型文开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化化、适应性和能动性叠加的文化 培育企业核心竞争力培育企业核心竞争力创新创新2022-6-1554“从最终用户到最初供应商关键商业流程的集从最终用户到最初供应商关键商业流程的集成，通过向客户以及其他相关者提供产品、服成，通过向客户以及其他相关者提供产品、服务、信息，达到增值的目的务、信息，达到增值的目的”。“供应链管理是对供应链涉及的全部活动即商供应链管理是对供应链涉及的全部活动即商流、

36、物流、信息流和资金流进行计划、组织、流、物流、信息流和资金流进行计划、组织、协调与控制协调与控制”。供应链管理供应链管理价值链的延伸价值链的延伸2022-6-1555v企业现有活动和功能企业现有活动和功能v确定在上述活动和功能方面领先的企业确定在上述活动和功能方面领先的企业v通过调查研究，弄清他们为什么领先通过调查研究，弄清他们为什么领先v改进自己的活动，特别是活动过程，提升自改进自己的活动，特别是活动过程，提升自己的能力己的能力横向比较法横向比较法2022-6-1556SWOT 矩阵：一种战略匹配分析方法vSW SW 分析（分析（StrengthStrength和和WeaknessWeakn

37、ess），主要用来分析内部），主要用来分析内部条件；条件；OTOT分析（分析（OpportunityOpportunity和和ThreatThreat），主要用来分），主要用来分析外部环境。析外部环境。vSWOTSWOT分析的步骤：分析的步骤：第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SOSO、STST、WOWO、WTWT策略；策略；第三步，对第三步，对SOSO、STST、WOWO、WTWT策略进行甄别和选择，制定策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具

38、体战略与策略，企业目前应该采取的具体战略与策略，2022-6-1557SWOT 矩阵：一种战略匹配分析方法Strengths - S列出优势列出优势Weaknesses - W列出劣势列出劣势Opportunities - O列出机会列出机会SO战略战略发挥优势利用机会发挥优势利用机会WO战略战略利用有利机会来克服劣利用有利机会来克服劣势势Threats - T列出风险列出风险ST战略战略利用优势避免风险利用优势避免风险WT战略战略使劣势最小化，并避免风使劣势最小化，并避免风险险2022-6-1558 案例：Chrysler的SWOT矩阵Strengths - S1. 1985-1987年产品

39、质量提高年产品质量提高35%2. 劳动成本比劳动成本比Ford, GM低低3. Gulfstream航空发动机处于领先地位航空发动机处于领先地位4. 盈亏平稳点从盈亏平稳点从240万辆降至万辆降至150万辆万辆5. 微面市场占有率达微面市场占有率达50%Weaknesses - W1. 兼并AMC使负债率达60%2. 固定资产占42%3. 合资企业比GM，Ford少4. 生产厂只限于美、加、墨西哥Opportunities - O1. 美元贬值2. 航空/航天工业年增长20%3. 公司收入年增长5%4. 银行利率下降5. GM新车计划遇到问题SO战略1. 兼并一个航空企业(S3, O2)2.

40、增加微面出口50%(S1, S5, O1)WO战略1. 建立航空/航天合资企业(W3, O2)2. 在西欧建生产厂(W4, O2)Threats - T1. 进口汽车增加2. 石油涨价3. Ford新建了先进生产线ST战略1. 增加广告投入50%(S1, S5, T1, T3)WT战略2022-6-1559波士顿矩阵波士顿矩阵主要用来协助企业进行业务重组分析主要用来协助企业进行业务重组分析明星(Best Seller)问题小孩(Problem Child)现金牛(Cash Cow)瘦狗（Thin Dog）象限B象限A象限C象限D 10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1高高 相对于竞争

41、者本企业市场占有率相对于竞争者本企业市场占有率 低低高高 市场增长率（）市场增长率（） 低低2022-6-1560v具体分析步骤：对企业（产品）做二因素具体分析步骤：对企业（产品）做二因素分析，并用一个圆圈代表绘入图中的某个分析，并用一个圆圈代表绘入图中的某个象限，圆圈大小代表业务规模。象限，圆圈大小代表业务规模。 l明星业务：保持并且扩展明星业务：保持并且扩展l金牛业务：维持现有的市场份额；金牛业务：维持现有的市场份额；l榨取：对处境不佳的金牛业务及没有发展前榨取：对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务，在短期内尽可能途的问题业务和瘦狗业务，在短期内尽可能地得到最大限度的现金

42、收入。地得到最大限度的现金收入。l放弃瘦狗和问题业务放弃瘦狗和问题业务 ：出售和清理，将资源：出售和清理，将资源转移到更有利的领域。转移到更有利的领域。2022-6-1561GE 矩阵：通用电气公司的战略计划方格通用电气公司的战略计划方格2022-6-1562具体分析步骤：具体分析步骤：第一步，用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企第一步，用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按关键因业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按关键因素评价矩阵的方法计算。素评价矩阵的方法计算。第二步，行业吸引力和业务单元竞争地位各分为高第二步，行业吸引力和业务单元竞争地位各分

43、为高、中、低三档，组合成九象限的矩阵。行业吸引力和业、中、低三档，组合成九象限的矩阵。行业吸引力和业务单位竞争力因素都采用加权的五级计分制来评分，估务单位竞争力因素都采用加权的五级计分制来评分，估测行业吸引力时：测行业吸引力时：l=l=毫无吸引力，毫无吸引力，2=2=没有吸引力，没有吸引力，3=3=中中性影响，性影响，4=4=有吸引力，有吸引力，5=5=极有吸引；对业务单位竞争力极有吸引；对业务单位竞争力评定中：评定中：1=1=极度竞争劣势，极度竞争劣势，2=2=竞争劣势，竞争劣势，3=3=同竞争对手同竞争对手持平，持平，4=4=竞争优势，竞争优势，5=5=极度竞争优势（在这一部分，应极度竞争

44、优势（在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象）。该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象）。第三步，一个业务单元在图中用一个圆圈代表，圆第三步，一个业务单元在图中用一个圆圈代表，圆圈大小代表该单位的规模（以占用企业资产的比重来衡圈大小代表该单位的规模（以占用企业资产的比重来衡量），该单位的市场份额用相应圆圈阴影扇形面积表示量），该单位的市场份额用相应圆圈阴影扇形面积表示。2022-6-1563第三部分企业总体战略2022-6-1564企业战略的三个层次企业总体战略经营单位战略职能战略2022-6-1565总体战略总体战略：决定和揭示企业的使命、愿景，：决定和揭示企业的使命、

45、愿景，确定企业重大方针与计划。确定企业重大方针与计划。经营（单位）战略经营（单位）战略：在总体战略的指导下，：在总体战略的指导下，解决企业如何选择经营行业和如何确定在解决企业如何选择经营行业和如何确定在行业中的竞争地位问题。行业中的竞争地位问题。职能（部门）战略职能（部门）战略：为实现总体战略和经营：为实现总体战略和经营单位战略，对企业内部的各项关键的职能单位战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。活动做出的具体化统筹安排。2022-6-1566比较内容比较内容战略层次战略层次企业总体战略企业总体战略经营单位战略经营单位战略职能战略职能战略管理要素管理要素产品与市场产品与市场

46、领域成长方向领域成长方向竞争优势协同效竞争优势协同效应应管理者管理者高层高层中层中层基层基层性质性质观念型观念型中间型中间型执行型执行型明确程度明确程度抽象抽象中间中间确切确切可衡量程度可衡量程度以判断评价为主以判断评价为主半定量化半定量化通常可定量通常可定量频率频率定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期定期所起作用所起作用开创型开创型中等中等改善增补性改善增补性与现状与现状的差距的差距大大中中小小承担的风险承担的风险较大较大中等中等较小较小 战略管理三个层次特点比较战略管理三个层次特点比较2022-6-1567总体战略总体战略 稳定型战略（稳定型战略（Stability Str

47、ategyStability Strategy）适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。企业不必改变自己的使命、目标，只需要集中的企业。企业不必改变自己的使命、目标，只需要集中资源于原有经营范围和产品，按一定比例提高其销售、资源于原有经营范围和产品，按一定比例提高其销售、利润等目标。具体包括无变化战略、利润战略、暂停战利润等目标。具体包括无变化战略、利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。略和谨慎实施战略。增长型战略（增长型战略（Growth StrategyGrowth Strategy） 多数企业使用的战略，追求企业成长壮大和资本增多数企业

48、使用的战略，追求企业成长壮大和资本增值，利用多种经营分散风险，利用政府鼓励政策提供的值，利用多种经营分散风险，利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大，具体包括后向联合、前向联合、横误增多管理难度大，具体包括后向联合、前向联合、横向联合、市场集中、市场开发、产品开发、相关多元化向联合、市场集中、市场开发、产品开发、相关多元化、不相关多元化等多种战略选择。、不相关多元化等多种战略选择。2022-6-1568紧缩型战略（紧缩型战略（Retrenchment StrategyRetrenchment Str

49、ategy） 一般在企业受到了巨大压力和出现了重大失误时才一般在企业受到了巨大压力和出现了重大失误时才使用，包括彻底改变或重组战略、出售部分分厂的战略使用，包括彻底改变或重组战略、出售部分分厂的战略、依附、破产或清算。、依附、破产或清算。混合型战略（混合型战略（Combination StrategyCombination Strategy）一些大型的企业集团在其不同的分厂分部采用各不一些大型的企业集团在其不同的分厂分部采用各不相同的战略。相同的战略。 2022-6-1569总体战略之一总体战略之一企业购并企业购并（扩张（扩张+强强）强强）兼并：通过收购被兼并企业的股票。兼并：通过收购被兼并企

50、业的股票。合并：两个企业通过友好协商的方式达成合并：两个企业通过友好协商的方式达成购并：合并与兼并统称为购并购并：合并与兼并统称为购并重组：对企业一系列业务或财务结构进行变革，重组：对企业一系列业务或财务结构进行变革，包括收缩规模、剥离某些业务等。包括收缩规模、剥离某些业务等。2022-6-1570企业兼并战略 兼并的目的兼并的目的 同行兼并同行兼并加强市场力量，形成产业规模，加强市场力量，形成产业规模，减少同行竞争；（减少同行竞争；（导致垄断）导致垄断） 非同行兼并非同行兼并克服进入壁垒，快速入市场；克服进入壁垒，快速入市场； 与建新企业相比兼并成本较小。可快速实与建新企业相比兼并成本较小。