人大讲义《企业战略管理》（一份非常好的讲义）课件.ppt

1、第二讲：第二讲：制定目标制定目标和任务陈和任务陈述述第五讲：第五讲：战略分类战略分类与内容与内容第四讲：第四讲：内部条件内部条件分析分析第三讲：第三讲：外部环境外部环境分析分析第六讲：第六讲：战略分析战略分析与选择与选择第七讲：第七讲：战略实施战略实施中的管理中的管理问题问题第八讲：第八讲：战略实施战略实施中的营销、中的营销、财务与研财务与研发问题发问题第九讲：第九讲：战略评价战略评价与控制与控制战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价反反 馈馈未来投入未来投入未来产出未来产出投入投入产出产出生产管理生产管理战略管理战略管理经营管理经营管理生产生产第二讲：第二讲：制定目标制定目标和任务

2、陈和任务陈述述第五讲：第五讲：战略分类战略分类与内容与内容第四讲：第四讲：内部条件内部条件分析分析第三讲：第三讲：外部环境外部环境分析分析第六讲：第六讲：战略分析战略分析与选择与选择第七讲：第七讲：战略实施战略实施中的管理中的管理问题问题第八讲：第八讲：战略实施战略实施中的营销、中的营销、财务与研财务与研发问题发问题第九讲：第九讲：战略评价战略评价与控制与控制战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价反反 馈馈与解决一些超出自己正常范围之外的社会问题政治制度、体制政治制度、体制政府的稳定性政府的稳定性特殊经济政策特殊经济政策国际政治国际政治外贸立法外贸立法对外国企业的制度对外国企业的制度

3、就业立法就业立法企业企业经济经济政治法律政治法律社会文化社会文化技术技术GDP的变化的变化利率利率货币供给货币供给通货膨胀率通货膨胀率工资工资/物价控制物价控制可任意支配收入可任意支配收入行业需求行业需求市场需求市场需求国家研发支出国家研发支出行业研发支出行业研发支出科技研究重点科技研究重点专利保护专利保护新产品新产品新技术的商品化新技术的商品化生活方式生活方式就业预期就业预期保护消费者运动保护消费者运动结婚率结婚率人口增长率人口增长率人口迁移人口迁移文化及亚文化文化及亚文化宏观环境对企业战略的影响：1、全局性全局性的而非局部性的。2、现在和未未来的来的而不是过去的。3、动态动态的而不是静止的

4、。导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期买主和买主行为买主和买主行为产品及产品变化产品及产品变化高收入购买者高收入购买者买主的迟疑买主的迟疑必须说服买主尝试该必须说服买主尝试该产品产品正在扩大的买主群正在扩大的买主群消费者会接受参差不消费者会接受参差不齐的质量齐的质量巨大的市场巨大的市场饱和饱和重复购买重复购买在各种品牌间选购在各种品牌间选购在各种品牌间选在各种品牌间选购客户是对该产购客户是对该产品

5、非常精明的买品非常精明的买主主质量低劣质量低劣重点在产品设计及开发重点在产品设计及开发许多产品种类没有统一标准许多产品种类没有统一标准频繁设计变化频繁设计变化基本产品设计基本产品设计产品具有技术和性能产品具有技术和性能方面的歧异性方面的歧异性复杂产品的关键在于复杂产品的关键在于可靠性可靠性竞争性产品的改进竞争性产品的改进优良的质量优良的质量质量优异质量优异产品歧异性不明显标准化产品歧异性不明显标准化产品变化不迅速产品变化不迅速折价具有重要意义折价具有重要意义产品歧异性小产品歧异性小产品质量出现问题产品质量出现问题市市 场场 营营 销销很高的广告很高的广告/销售额比销售额比例例撇脂价格战略撇脂价

6、格战略高营销成本高营销成本广告费高广告费高,但比导入期但比导入期占销售额之比低占销售额之比低多为心理促销多为心理促销广告和分销对非技术广告和分销对非技术性差品很关键性差品很关键市场细分市场细分努力延长生命周期努力延长生命周期扩宽产品线，服务和代理扩宽产品线，服务和代理更为盛行更为盛行包装很重要包装很重要广告竞争广告竞争低广告低广告/销售额比例销售额比例低广告低广告/销售额比销售额比例例其它营销其它营销制制 造造 和和 分分 销销能力过剩能力过剩生产周期短生产周期短高技能劳动力高技能劳动力高生产成本高生产成本能力不足能力不足向大批量生产转换向大批量生产转换争夺分销争夺分销大宗分销渠道大宗分销渠道

7、最佳能力或有些能力过剩最佳能力或有些能力过剩生产过程稳定性强生产过程稳定性强较低的劳动力技能较低的劳动力技能生产周期长、技能稳定生产周期长、技能稳定分销渠道缩短以增加利润分销渠道缩短以增加利润宽产品系列导致有形分销宽产品系列导致有形分销成本成本大宗分销渠道大宗分销渠道能力大大过剩能力大大过剩大批量生产大批量生产专门渠道专门渠道导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期竞竞 争争 风风 险险少量公司少量公司进入进入许多竞争者许多竞争者许多兼并和意外事件许多兼并和意外事件价格竞争价格竞争淘汰淘汰私有品牌增多私有品牌增多退出少数竞争者退出少数竞争者高风险高风险因为增长可以风险，因为增长可以风险

8、，所以可以冒险所以可以冒险周期性品牌出现周期性品牌出现毛毛 利利 和和 净净 利利高价格，高毛利高价格，高毛利低净利低净利价格弹性不如成熟期价格弹性不如成熟期高高高毛利高毛利净利最高净利最高适当的高价格，比导适当的高价格，比导入期低入期低抗萧条能力高抗萧条能力高较好的收购时机较好的收购时机价格下降价格下降净利润较低净利润较低毛利较低毛利较低代理商毛利低代理商毛利低市场份额及价格结构的稳市场份额及价格结构的稳定性增强定性增强收购环境较差收购环境较差出售公出售公司困难，价格和毛利最低司困难，价格和毛利最低低价格，低毛利低价格，低毛利价格下降价格下降在衰退后期，价格在衰退后期，价格可能上扬可能上扬总

9、总 体体 战战 略略扩大市场份额的最好扩大市场份额的最好时机时机研究开发、工程技术研究开发、工程技术是重要职能是重要职能改变价格和质量形象改变价格和质量形象非常重要非常重要市场营销是关键职能市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有机，特别是市场份额占有率低的企业率低的企业竞争成本是关键因素竞争成本是关键因素不利于改变价格和质量形不利于改变价格和质量形象象市场营销有效性是关键市场营销有效性是关键成本控制是关键成本控制是关键关键战略环境要素权数分数加权分数西部大开发0.210.2利率下降0.140.4政府管制放宽0.330.9主要竞争对手采取扩张战略0.

10、220.4信息系统计算机化0.240.8总加权分数12.7战略环境要素评价模型示例1、列出在外部分析过、列出在外部分析过程中确认的外部因素。程中确认的外部因素。2、赋予各个因素以权、赋予各个因素以权重，从重，从0-1。3、按照企业现行战略、按照企业现行战略对各关键因素的有效对各关键因素的有效反应程度为各关键因反应程度为各关键因素进行评分。素进行评分。4、用每个因素的权重、用每个因素的权重乘以它的评分，得出乘以它的评分，得出每个因素的加权分数每个因素的加权分数5、将所有因素的加权、将所有因素的加权分数相加，得到企业分数相加，得到企业的总加权分数。的总加权分数。关键因素关键因素权重权重雅芳雅芳欧莱

11、雅欧莱雅宝洁宝洁评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数广告广告0.2010.2040.8030.60产品质量产品质量0.1040.4040.4030.30价格竞争力价格竞争力0.1030.3030.3040.40管理管理0.1040.4030.3030.30财务状况财务状况0.1540.6030.4530.45用户忠诚度用户忠诚度0.1040.4040.4020.20全球扩张全球扩张0.2040.8020.4020.40市场份额市场份额0.0510.0540.2030.15总计总计1.003.153.252.80游戏服务门户竞争态势供应商议价力量潜在替代品的开

12、发购买者议价力量企业间竞争潜在新竞争者的进入互补品潜在新竞争者潜在新竞争者供应商供应商产业竞争者产业竞争者购买者购买者潜在替代品潜在替代品进入壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优进入壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击势、政府政策、预期的反击决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相

13、关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后

14、向整合的能力、替代品、克服危机转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、性能的影响、买方的利润、决策者的激励决策者的激励决定替代威胁的因素：替代品相对价格、转换成本、客户对替代品的使用倾向决定替代威胁的因素：替代品相对价格、转换成本、客户对替代品的使用倾向互补品互补品行业互补品的发展状况对行业的发展起着至关重要的影响行业互补品的发展状况对行业的发展起着至关重要的影响通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什

15、么样的核心能力，结合后面的企业资源与要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。的可能性。洞察洞察/预预见能力主见能力主要来源于要来源于能够产生一系列发明的技术和科学知识，如佳能的光学知识和使产品小型化的能力能够产生一系列发明的技术和科学知识，如佳能的光学知识和使产品小型化的能力专有的数据，如城市银行在专有的数据，如城市银行在80年代所使用的建立美国信

16、用卡领先业务的行为和信用评年代所使用的建立美国信用卡领先业务的行为和信用评级知识级知识源于具有领先优势的最大市场份额的信息，如美国能源企业安然公司（源于具有领先优势的最大市场份额的信息，如美国能源企业安然公司（ENRON）在）在天然气行业中所使用的信息。天然气行业中所使用的信息。在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华，如沃尔特迪斯尼（在发明成功的产品方面的纯粹的创造才华，如沃尔特迪斯尼（the Walt Disney）公）公司司高超的分析和推断能力，如由沃伦巴菲特（高超的分析和推断能力，如由沃伦巴菲特（Warren Buffett）所领导的伯）所领导的伯克西尔克西尔.哈萨威公司（哈萨威公司（Be

17、rkshire Hathaway）和彼特）和彼特林奇（林奇（Peter Lynch）所领导的所领导的全美第二大基金富达麦哲伦基金（全美第二大基金富达麦哲伦基金（Fidelity Magellan Fund）使用）使用与其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点与其它的证券分析师相同的数据所获得的可观收入就可以证明这一点核心能核心能力是否力是否持久持久竞争对竞争对手模仿手模仿的速度的速度模仿的模仿的难易程难易程度度=该该能力的稀缺性能力的稀缺性开发这种能力时间的长短开发这种能力时间的长短理解这种能力的资源的困难程度理解这种能力的资源的困难程度稀缺性的评稀缺性的评价价通过比较自通过

18、比较自己与不同的己与不同的行业中（不行业中（不只是自己的只是自己的行业）的公行业）的公司的这一能司的这一能力，相似的力，相似的能力越少，能力越少，所拥有的能所拥有的能力就越稀缺。力就越稀缺。 开发这种能力时间的长短开发这种能力时间的长短花费多长时间与该能力的类型和复杂性有关。即使一花费多长时间与该能力的类型和复杂性有关。即使一个公司能够很好地探察到其竞争对手能力的资源并开个公司能够很好地探察到其竞争对手能力的资源并开始复制这一能力，优势也不会立刻被侵蚀掉。对于洞始复制这一能力，优势也不会立刻被侵蚀掉。对于洞察能力的模仿必须开发相关的支持机制，如数据库或察能力的模仿必须开发相关的支持机制，如数据

19、库或人员聘用，竞争者可能按先后顺序而不是平行地做这人员聘用，竞争者可能按先后顺序而不是平行地做这些事情。对于前线执行能力的模仿，要花费数月甚至些事情。对于前线执行能力的模仿，要花费数月甚至是几年来培训员工、修改政策、忘却现在的习惯，并是几年来培训员工、修改政策、忘却现在的习惯，并且要进行大量的改变来创造和维持这一能力。核心能且要进行大量的改变来创造和维持这一能力。核心能力是组织内很多因素共同支撑的结果，它基于组织根力是组织内很多因素共同支撑的结果，它基于组织根深蒂固的文化规范和员工对任务的难以言明的知识上深蒂固的文化规范和员工对任务的难以言明的知识上的优势。流程的模仿则是更加费时和困难的。的优

20、势。流程的模仿则是更加费时和困难的。理解这种能力的资源的困难程度理解这种能力的资源的困难程度公司的核心能力的资源是否能够公司的核心能力的资源是否能够被外人所理解通常依赖于该能力被外人所理解通常依赖于该能力的性质。驱动洞察或预见能力的的性质。驱动洞察或预见能力的因素是非常难理解的。对于前线因素是非常难理解的。对于前线执行能力战略，技能通常深深直执行能力战略，技能通常深深直根于公司的文化。试图通过从竞根于公司的文化。试图通过从竞争对手那里挖人来获得核心能力争对手那里挖人来获得核心能力通常很难达到预期的效果，因为通常很难达到预期的效果，因为一两个人很难将深深直根于整个一两个人很难将深深直根于整个文化

21、的能力传递给公司。文化的能力传递给公司。 在核心能力中组织元素的数量决定了它的持久性和防在核心能力中组织元素的数量决定了它的持久性和防御能力。只有几项元素构成的核心能力比有很多元素御能力。只有几项元素构成的核心能力比有很多元素协同作用所形成的核心能力更容易模仿。事实上，在协同作用所形成的核心能力更容易模仿。事实上，在后者的状况中，甚至员工自己都不知道他们所做的事后者的状况中，甚至员工自己都不知道他们所做的事情有何特别之处。情有何特别之处。循序渐进的循序渐进的演化方式演化方式 困困 难难通过循序渐进的演化方式来开发核心能力同样是通过循序渐进的演化方式来开发核心能力同样是一个很大的挑战，因为公司要

22、实施和协调几十项一个很大的挑战，因为公司要实施和协调几十项努力。同时解决许多能力和行为。试图通过一次努力。同时解决许多能力和行为。试图通过一次性的项目建立核心能力的公司几乎无一例外是失性的项目建立核心能力的公司几乎无一例外是失败的。败的。预期收益预期收益任何业务的初创期，需要对投资所预期产生的收益进行量任何业务的初创期，需要对投资所预期产生的收益进行量化，这一点对于循序渐进的项目尤其重要，但也比预期的化，这一点对于循序渐进的项目尤其重要，但也比预期的要困难得多。上升的费用和挫折可能诱使公司削减这些项要困难得多。上升的费用和挫折可能诱使公司削减这些项目来保护短期收益，如果不计算其所预期的经济收益

23、，很目来保护短期收益，如果不计算其所预期的经济收益，很难为进一步的投资找到充分的理由。计算所产生的信心比难为进一步的投资找到充分的理由。计算所产生的信心比准确性更重要。准确性更重要。 例例 证证一家商业财产保险公司为提高其核心保险技能，同时进行了一家商业财产保险公司为提高其核心保险技能，同时进行了60多项改革。改变聘用标准，让多项改革。改变聘用标准，让不同的经理进行面试，修改新进员工的报酬尺度。调整保险人员的提升途径和培训计划。为不同的经理进行面试，修改新进员工的报酬尺度。调整保险人员的提升途径和培训计划。为提高信息水平，引进了新的保险业指导方针和新的信息系统来提供更加准确的历史和行业数提高信

24、息水平，引进了新的保险业指导方针和新的信息系统来提供更加准确的历史和行业数据。此外，保险公司还改变了其衡量标准和激励方法来奖励保险的质量而不是数量。修改了据。此外，保险公司还改变了其衡量标准和激励方法来奖励保险的质量而不是数量。修改了组织结构，在总部，对精算和保险政策部门进行了改动，建立了保险审核队伍，加强了与索组织结构，在总部，对精算和保险政策部门进行了改动，建立了保险审核队伍，加强了与索赔部门之间的联系。结果在三年内，其资产回报率提高了赔部门之间的联系。结果在三年内，其资产回报率提高了15%。培育的培育的方法方法方法方法：组织一个专门的队伍，同组织的其它部分隔开来经过两、三年的时间专门负责

25、核心能力的开发。重点：重点：具体的新的商业机会，而不是抽象地建立核心能力。核心能力孵化器不应该由“能力管家”或“知识领导者”来管理，而是由业务经理来管理。并在具有挑战性的新环境下将精力集中于业务结果的传递上。 困难困难：能否将培育的能力有效地在整个组织中传递优势优势：允许核心能力在一个好的环境下发展。一旦培育的核心能力在孵化器中变得足够得强有力而可以传递价值时，就可以在组织的其它部分进行传递。 已经拥有优秀能力的公司应已经拥有优秀能力的公司应该将注意力转移到保证该能该将注意力转移到保证该能力的持久性和提升其价值上。力的持久性和提升其价值上。至少不应因为没有投入注意至少不应因为没有投入注意力，随

26、着时间的流逝能力逐力，随着时间的流逝能力逐渐消退。两点原因：渐消退。两点原因： 首先，有经验和技能的员工可能会逐渐流失。这一点对洞首先，有经验和技能的员工可能会逐渐流失。这一点对洞察力的影响是显而易见的。具有前线执行能力的部门通常察力的影响是显而易见的。具有前线执行能力的部门通常是为其它部门培训经理的好地方，如果竞争对手从公司挖是为其它部门培训经理的好地方，如果竞争对手从公司挖人或人员流失，也会影响公司的能力。人或人员流失，也会影响公司的能力。 其次，如果很多员工和直线经理有能力改变组织的元素其次，如果很多员工和直线经理有能力改变组织的元素（如招收新成员、薪酬和提升），公司的这一能力可能（如招

27、收新成员、薪酬和提升），公司的这一能力可能会退化。如果公司高级经理不能监督这些个人行为，则会退化。如果公司高级经理不能监督这些个人行为，则这些行为可能会逐渐侵蚀公司的能力。这些行为可能会逐渐侵蚀公司的能力。 少数的公司的统治地位已经足够强大，其它的公司很难挑战他们的核心能力，只是简单地少数的公司的统治地位已经足够强大，其它的公司很难挑战他们的核心能力，只是简单地防止其消退就可以保证它的持久性，而对于绝大多数的公司，为了维持其核心能力，必须防止其消退就可以保证它的持久性，而对于绝大多数的公司，为了维持其核心能力，必须对其进行不断提高，才有可能使其维持在原来的位置上。所以衡量这种提高并不只是绝对对

28、其进行不断提高，才有可能使其维持在原来的位置上。所以衡量这种提高并不只是绝对意义上，而是与其竞争对手的努力相关。意义上，而是与其竞争对手的努力相关。 有一小部分公司拥有核心能力。这些少数的幸运儿可以将其精力用于维持和提高核心能力有一小部分公司拥有核心能力。这些少数的幸运儿可以将其精力用于维持和提高核心能力上。而对于绝大多数公司，他们必须开发核心能力。上。而对于绝大多数公司，他们必须开发核心能力。关键内部因素权重评分加权分数流动比率增长至2 . 5 20.0640.24盈利率上升到6 . 9 4 %0.1640.64员工士气高昂0.1840.72拥有新的计算机信息系统0.0830.24市场份额提

29、高到2 4 %0.1230.36法律诉讼尚未了结0.0520.1工厂设备利用率下降至7 4 %0.1520.3缺少一个战略管理系统0.0610.06研发支出增加8 %0.0810.08对经销商的激励不够有效0.0610.06总计12.8内部关键因素评价矩阵示例注：评价值涵义：1=重要劣势；2=次要劣势；3=次要优势；4=重要优势优势劣势lE、规模的提高能够带来很大的竞争优势。 ES：环境稳定性：环境稳定性FS：财务优势：财务优势IS：产业优势：产业优势CA：竞争优势：竞争优势+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1保守保守防御防御竞争竞争

30、进取进取产业销售增长率产业销售增长率20%-20%01.0 0.5 0相对市场分额相对市场分额IFE总总加加权权评评分分4.03.02.01.0高高中中低低3.02.01.0高高中中低低EFE总总加加权权评评分分落入第一、二、四格的分部可以被看成是增长型和建立型部门。采用战略为：市场渗透、市场开发、产品开发，后向一体化、前向一体化、横向一体化落入第三、五、七格的分部可以采取坚持和保持型战略，主要为市场渗透和产品开发。落入第六、八、九格的分部可采用收获型或剥离型战略。 象限11、 市场开发2、 市场渗透3、 产品开发4、 前向一体化5、 后向一体化6、 横向一体化7、 集中多元经营 竞争地位强象

31、限21、 市场开发2、 市场渗透3、 产品开发4、 横向一体化5、 剥离 6、清算 象限41、 集中多元经营2、 横向多元经营3、 混合多元经营4、 合资经营 象限31、 收缩2、 集中多元经营3、 横向多元经营4、 混合多元经营5、 剥离6、清算 竞争地位弱市场增长慢大战略矩阵基于两个评价指标：竞争地位和市场增长；适用于各类企业的战略按吸引力大小排序分别列于矩阵的各个象限中。3 3、一家食品公司的、一家食品公司的QSPMQSPM矩阵矩阵反应反应恢复恢复事件事件影响影响恢复恢复/利用利用公众认知公众认知媒体媒体公众认知公众认知利益相关者利益相关者沟通活动沟通活动行为构成行为构成制定新战略制定新

32、战略出现新的管理问题出现新的管理问题组织绩效下降组织绩效下降组织绩效得到改进组织绩效得到改进建立新的组织结构建立新的组织结构个人个人非个人非个人进取进取保守保守银行银行A A银行银行E E银行银行D D银行银行B B银行银行C C银行业产品定位图MpmPPM弱弱强强弱弱强强目标达成趋势目标达成趋势团体维持趋向团体维持趋向行动一：检查战略基础行动一：检查战略基础制定修正的内部因素评价矩阵制定修正的内部因素评价矩阵 制定修正的外部因素评价矩阵制定修正的外部因素评价矩阵 ，比较修正的与现行的内部因素评价矩阵比较修正的与现行的内部因素评价矩阵 比较修正的与现行的外部因素评价矩阵比较修正的与现行的外部因素评价矩阵是否有明显的区别？是否有明显的区别？否否行动二：度量企业绩效行动二：度量企业绩效比较计划与实际目标实现进程比较计划与实际目标实现进程是是是否有明显的区别？是否有明显的区别？否否是是继续实施现行计划继续实施现行计划行行动动三三：采采取取纠纠正正措措施施