总承包项目管理相关工作流程课件.pptx

1、总承包项目管理相关工作流程总承包项目管理相关工作流程（二一四年一月）（二一四年一月）一一二二三三交流提纲交流提纲四四项目管理概述项目管理概述项目启动工作流程项目启动工作流程项目策划工作流程项目策划工作流程 施工管理工作流程施工管理工作流程五五试运行及验收管理工作流程试运行及验收管理工作流程六六项目收尾工作流程项目收尾工作流程七七其他工作流程其他工作流程一、项目管理概述一、项目管理概述 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。* 项目是一个过程。（建设一座工厂的过程是一个项目；工厂本身不是一个项目）。* 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；

2、* 项目是一个临时性的任务。（项目有明确的开始时间和明确的结束时间，任务完成项目就不再存在。）* 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。* 项目是一次性的和非重复性的。任何项目都不能完全重复。 项目管理（项目管理（Project Management Project Management ）是由不同的管理过程所组成。是由不同的管理过程所组成。 一、项目管理概述一、项目管理概述一、按项目活动规律划分成五个过程组启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组结束过程组二、按创造项目产品的过程划 工程项目产品的典型过

3、程立项设计采购施工试运行验收（开车）一、项目管理概述一、项目管理概述 (1) 创造项目产品的过程（产品实现过程）创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程立项过程 F（可研、批准）（可研、批准） 设计过程设计过程 E（文件、图纸）（文件、图纸） 采购过程采购过程 P（设备、材料制造供应）（设备、材料制造供应） 施工过程施工过程 C（建筑、安装）（建筑、安装） 试运行过程试运行过程 T（考核验收）（考核验收）（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）（组织实施、绩效）策划过程策划过程 P（P

4、lanning) 控制过程控制过程 C（Controlling) 收尾过程收尾过程(策划、计划）策划、计划） （偏差、纠正）（偏差、纠正） （检验、接收）（检验、接收）启动过程启动过程（招标、委托）（招标、委托）一、项目管理概述一、项目管理概述 1.4 项目管理的主要内容 PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。项目管理项目管理项目综合管理项目综合管理项目范围管理项目范围管理项目进度管理项目进度管理项目费用管理项目费用管理项目质量管理项目质量管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目信息管理项目信息管理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理项目计划编制项目计划编制

5、项目计划实施项目计划实施项目综合变更控制项目综合变更控制项目启动项目启动项目范围策划项目范围策划项目范围定义项目范围定义项目范围验证项目范围验证项目范围变更控制项目范围变更控制项目活动定义项目活动定义项目活动排序项目活动排序项目活动周期估算项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度计划编制项目进度控制项目进度控制项目资源策划项目资源策划项目费用估算项目费用估算项目费用预算项目费用预算项目费用控制项目费用控制项目质量策划项目质量策划项目质量保证项目质量保证项目质量控制项目质量控制项目组织策划项目组织策划项目职员获得项目职员获得项目团队开发项目团队开发项目信息沟通策划项目信息沟通策划项目资料分配和传

6、递项目资料分配和传递项目效绩报告项目效绩报告项目信息管理收尾项目信息管理收尾项目风险管理计划项目风险管理计划项目风险识别项目风险识别项目风险定性分析项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险应对计划项目风险监控项目风险监控项目采购策划项目采购策划项目采购文件编制项目采购文件编制项目采购招标项目采购招标项目采购评标定标项目采购评标定标项目合同管理项目合同管理项目合同项目合同收尾收尾二、项目启动工作流程二、项目启动工作流程项目启动主要工作职能部室确定项目，签订总承包合同工程部拟定项目经理上报主管领导审批下达项目经理任命书项目经理提出人员需求，组建项目部，工程部协调人力

7、资源，经主管领导批准，下发成立文件项目部成立文件报业主备案工程部编制项目管理目标责任书，与项目经理签订二、项目启动工作流程二、项目启动工作流程二、项目启动工作流程二、项目启动工作流程 任命项目经理任命项目经理 （1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。）工程总承包项目启动包括任命项目经理。 （2）项目经理人选由院工程部推荐，院主管领导批准。）项目经理人选由院工程部推荐，院主管领导批准。 （3）项目经理应具备相应的资质（注册建造师、注册工程师、注）项目经理应具备相应的资质（注册建造师、注册工程师、注册建筑师等）及公司规定的任职条件。册建筑师等）及公司规定的任职条件。 （4）项目经理经院法人代表授

8、权，代表公司履行合同。）项目经理经院法人代表授权，代表公司履行合同。 （5）院应对项目经理下达项目管理目标责任书。）院应对项目经理下达项目管理目标责任书。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。二、项目启动工作流程二、项目启动工作流程 组建项目部 （1）项目经理负责组建项目部 （2）项目经理根据院相关程序规定、项目类型和特点，确定项目组织形式，提出项目部的组织机构、岗位设置及人员需求 （3）工程部负责协调落实配备具备相应资格的人员，项目部成员由各专业部门派出，采用矩阵式管理 （4）应对项目组成员进行个人能力评价和整体能力评价。 （5）确定项

9、目部的管理范围和任务， （6）确定项目部的组成人员、职责和权限 三、项目策划工作流程三、项目策划工作流程 策划阶段主要工作 明确项目目标，包括技术、质量、HSE、进度、费用等目标确定项目的管理模式、组织机构和职责分工制订技术、质量、HSE、进度、费用等方面的管理程序和控制指标制订资源（人、财、物、技术及信息等）的配置计划制定项目沟通的程序和规定制订项目计划（管理计划、实施计划）制订分项计划（设计、采购、施工、试运行、进度、质量HSE、费用、风险管理计划）制订分包计划编制项目开工报告，组织项目开工会三、项目策划工作流程三、项目策划工作流程 编制项目计划编制项目计划研究合同文件研究合同文件建立与用

10、户的联络途径建立与用户的联络途径组织与用户的开工会议组织与用户的开工会议确定项目工作分解结构确定项目工作分解结构建立项目记帐编码建立项目记帐编码确定项目组织机构确定项目组织机构和项目组成员和项目组成员组织项目开工会议组织项目开工会议发表项目设计数据发表项目设计数据发表初步项目总进度表发表初步项目总进度表编制初期控制估算编制初期控制估算设计计划设计计划采购计划采购计划施工计划施工计划开车计划开车计划质量计划质量计划财务计划财务计划发表项目协调程序发表项目协调程序编制项目计划编制项目计划发表项目设计数据发表项目设计数据开展工艺设计开展工艺设计三、项目策划工作流程三、项目策划工作流程 三、项目策划工

11、作流程三、项目策划工作流程 研究合同文件 （1）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。（2）研究合同文件是项目经理接受任命之后的第一项重要工作。（3）要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主要求、设计规定等。 （4）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。不能出现了纠纷才去找合同。（5）项目部应保留一套完整的合同文件。三、项目策划工作流程三、项目策划工作流程 建立与用户的联络途径 （1）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。（2）双方的代表应是业主代表和项目经理。（3）多个办公地点的项目应明确联络途径。（4）联络途径应以文件形式通知对方： 联系人姓名和职务。 通信地址及邮编。 电话。 传真。 电子信

12、箱。 多个办公地点（若有）的上述内容。讨论：1）项目文件发往对方的单位或领导对不对 ？ 2）工作联系通过对方领导对不对？ 三、项目策划工作流程三、项目策划工作流程 召开与用户的开工会议 （1）国际上称为“开球会”（KICK OFF MEETING）， 在合同生效后 34 周内召开。（2） 解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要问题（由项目经理组织准备会议提纲）。（3）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协调程序等。（4） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的组成部分。讨论：1）不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利进行。 2）应把这次会议纳

13、入项目管理程序。三、项目策划工作流程三、项目策划工作流程 确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码 （1）项目工作分解结构（Work Breakdown Structure -WBS）是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项目管理的有效工具；是项目费用/进度综合控制的基础。（2） WBS 之内的工作和费用属于本项目，WBS之外的工作和费用不属于本项目。（3）记帐编码是对各级 WBS 确定唯一的代码和编码。用于费用、进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。4）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。讨论：1）WBS是项目范围管理的有效工具，国际上普遍采用。 2）项目范围的粗放

14、管理，必然引起混乱和错误。2022-6-218工作分解结构工作分解结构 工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容。容。WBSWBS是计划过程的中心。是计划过程的中心。WBSWBS是制定工期计划、资源需求、成本预算、风险是制定工期计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要基础。管理计划和采购计划的重要基础。WBSWBS同时也是控制项目变更的重要基础。同时也是控制项目变更的重要基础。WBSWBS定义项目的范围，是一个项目的综合工具。定义项目的范围，是一个项目的综合工具。三、项目策划工作流程三、项目策划工作流程2022-6-219 工作分解结构工

15、作分解结构 1WBS的主要用途的主要用途WBS帮助项目经理和项目团队确定和有效地帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目工作。管理项目工作。WBS是一个清晰表示各项目工作之间的相互是一个清晰表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。联系的结构设计工具。WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。项目所必须完成的各项工作的计划工具。WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况。和客户报告项目完成情况。三、项目策划工作流程三、项目策划工作流程2022-6-220 工作分解结构工

16、作分解结构 2创建创建WBS的方法的方法 创建创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。使用工作分解模板。如使用工作分解模板。如DOD。类比法。例如同一房地产开发商开发一个新项目。类比法。例如同一房地产开发商开发一个新项目。自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。分得到定义。自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类到自下而上的方法。

17、从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。上一层次，直到达到项目目标。三、项目策划工作流程三、项目策划工作流程2022-6-221 工作分解结构工作分解结构 3创建创建WBS的基本要求的基本要求某项任务应该在某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该中的一个地方且只应该在在WBS中的一个地方出现。中的一个地方出现。WBS中某项任务的内容是其下所有中某项任务的内容是其下所有WBS项的总项的总和。和。一个一个WBS项只能由一个人负责，其他人是参项只能由一个人负责，其他人是参与者。与者。应该让项目团队成员积极参与创建应该让项目团队成员积极参与创建WBS，以，以确保确保WBS的一致性。的一

18、致性。WBS必须在根据范围说明书正常维护项目工必须在根据范围说明书正常维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。作内容的同时，也能适应无法避免的变更。三、项目策划工作流程三、项目策划工作流程 图形显示 锯齿列表 10系统 11元素A 1.1.1任务 1.1.2任务 12元素B10系统11元素A12元素B1.1.1任务1.1.2任务三、项目策划工作流程三、项目策划工作流程 EPC项目工作分解结构项目工作分解结构三、项目策划工作流程三、项目策划工作流程 编制项目计划 （1）项目管理计划（PMP）1）是公司内部文件，不向业主发表。2）可包含公司的内部信息（复用设计、利润等）。3）由项目经理亲自

19、编制（向公司经理报告执行本项目的主张和建议）。4）经公司主管经理批准后，据以编制项目实施计划。（2）项目实施计划（PEP）1）是项目实施的指导性文件。2）由项目经理组织编制。3）应报业主审查确认（有利于共同和协调执行）。4）做到完整、详细、合理、可行。 三、项目策划工作流程三、项目策划工作流程 项目管理计划 项目管理计划是项目经理接受任命之后对项目管理工作的全面描述，是EPC项目部对项目的管理工作进行全面规划的重要文件，也是项目部各分项经理开展分项策划的基础依据之一。 项目管理计划由项目经理负责组织编制，分项经理配合完成，院工程部负责组织审核，院主管领导审批。三、项目策划工作流程三、项目策划工

20、作流程项目管理计划编制主要内容一、项目概况二、项目范围三、项目管理目标四、项目实施条件分析（针对掌握到的各种影响项目运作的外部、内部因素，就项目管理目标的实现进行可行性、经济性的粗略评估，并提出存在问题及解决措施和建议。）五、项目的管理模式、组织机构和职责分工六、项目实施的基本原则（针对项目设计、采购、施工阶段的分包管理、各管理目标实现的主要工作方法、程序和措施。）七、项目沟通与协调程序（列明EPC项目部对内、对外的信息传递、文件流转、会议、进展报告等主要工作程序。）八、项目的资源配置计划九、项目风险分析与对策（列明社会、环境、经济、技术等项目运行全过程的主要风险识别、判定及应对措施、建议。）

21、三、项目策划工作流程三、项目策划工作流程 项目实施计划 项目实施计划是在项目管理计划基础上，为实现各项目管理目标所采取的管理工作的进一步深化和细化，是项目实施的具体指导性文件。 项目实施计划由项目经理组织编制，各部门经理完成各自负责部分内容，进度计划工程师负责汇总，经项目经理签署，报工程部审核，院主管领导审批（若合同规定，还需提交业主进行批准）通过后正式发布使用。三、项目策划工作流程三、项目策划工作流程项目实施计划编制主要内容一、项目概述（简介、范围、合同类型、特点、特殊要求）二、总体实施方案（目标、组织形式、项目划分、工作分解结构、实施要求、沟通与协调程序、对项目各阶段的要求、分包计划）三、

22、项目实施要点（设计、采购、施工、试运行、合同、资源、质量、进度、费用、HSE、沟通及协调、财务、风险、文件及信息等）四、项目初步进度计划，（应确定的进度控制节点：收集数据和资料、发表项目管理规定、发表分项计划、签订分包合同、完成设计文件、费用估算和预算、关键设备采购、施工许可证、开始施工、竣工、试运行、考核、交付使用） 在项目实施过程中，应对项目实施计划的执行情况进行动态监控，必要时进行调整，项目结束后，项目部应对项目实施计划的编制、执行中的经验和问题进行总结分析，并存档。三、项目策划工作流程三、项目策划工作流程 项目开工会议 项目开工会议是EPC项目部在项目策划阶段就合同目标、项目策划工作安

23、排和项目管理要求进行进一步落实以及EPC项目部管理人员具体工作内容及相应的标准、要求，明确内部协作关系而组织或参加的一系列会议。 包括：项目开工准备会（了解合同任务、管理目标、后续工作准备） 项目开工会（明确工作内容及相应的标准、要求、内部协作关系，发布项目开工报告，发布分项策划成果） 业主协调会（明确承、发包双方的职责，EPC项目部的工作内容和基础条件,确定双方的授权代表、联系渠道和协调事项,讨论项目计划的有关工作） 四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程施工管理程序包括：施工组织与协调管理 施工准备管理施工分包商选择及分包商合同管理施工进度、质量、HSE、技术、费用、材料管理施工验收管理

24、 项目各阶段施工管理主要任务项目各阶段施工管理主要任务 项目初始阶段项目初始阶段 设计阶段设计阶段 采购阶段采购阶段 施工阶段施工阶段 试运行阶段试运行阶段 (1)任命施工经理任命施工经理 (1)编制施工分包编制施工分包 (1)施工动员会施工动员会 (1)施工经理进驻施工经理进驻 (1)配合竣工后试验配合竣工后试验 (2)编制施工计划编制施工计划 招标文件招标文件 (2)开箱检验开箱检验 现场现场,代理项目代理项目 (2)缺陷修复缺陷修复 (3)协调主进度计协调主进度计 (2)施工招标施工招标 (3) 交接保管交接保管 经理部分工作经理部分工作 划划 (3)编制施工管理编制施工管理 (2)检查

25、开工前准检查开工前准 (4)组织现场调查组织现场调查 程序文件程序文件 备工作备工作 (5)准备施工分包准备施工分包 (4)编制施工进度编制施工进度 (3)建立现场管理建立现场管理 计划计划 制度制度 (5) 设计可施工性设计可施工性 (4)规定施工分包规定施工分包 分析分析 商的报告要求商的报告要求 (6) 熟悉设计文件熟悉设计文件 (5)设备材料的交设备材料的交 (7)召开施工动员召开施工动员 接保管接保管 会会 (6)管理分包商管理分包商 (7)施工监督施工监督 (8)整理竣工文件整理竣工文件 (9)机械竣工机械竣工四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程四、施工管理

26、工作流程四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程 业主的施工准备落实建设资金；确保项目建设用地已征购，临时用地已租用；确保场地拆迁清理完毕，场地已平整，并提供坐标控制点和水准点；确保设计图纸能够满足施工需要；签订监理合同，已委托工程质量监督单位；确保施工用水、电、道路、通讯满足项目施工需要；负责提供已获得批准的施工许可证、爆破许可证；确保甲供物资能按施工进度计划保证供应；负责审批施工开工报告；业主代表已任命，业主施工管理组织机构已经落实。四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程 EPC项目部施工准备编制完成与施工相关的项目管理文件；管理文件送监理或业主审

27、查。审核分包商施工组织设计，提交监理报审完毕。建立项目施工现场管理机构，并已进驻现场开展工作；项目部管理人员资质向监理报审完成施工图纸资料，并在开工前进行了设计交底和图纸会审；检查和落实由采购部负责采购和供应的设备、材料已运抵现场并能满足施工进度需求；已进行施工分包商管理交底；相关施工/验收标准、规范已收集齐备，检测手段及工具已具备；负责确认临时设施等施工条件已满足施工要求。对施工现场施工分包商的临时用地、用水、用电进行规划，具体要求详见施工现场临时用地、用水、用电管理规定。四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程 分包商施工准备施工分包商组建完成施工组织机构，已任命项目经理；负责根据施工部提

28、供的施工计划编制施工分包商施工组织设计；负责编制施工总平面图；负责完成施工用水、用电、道路、通讯及临时设施的施工；按照供方合同要求由施工分包商负责采购和供应的施工材料已落实，并有一定贮备能满足施工需要；负责建立专职质量检查机构；相关施工/验收标准、规范已收集齐备，检测手段及工具已具备；已进行了设计交底及施工图会审，已验证满足施工需求。四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程 施工进度计划体系示意图施工进度计划体系示意图四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程 施工进度管理程序总体施工进度计划（施工经理负责根据项目进度计划编制完成总体施工进度计划。总体施工进度计划属二级进度计划）施工专业进度计划

29、（施工专业进度计划属三级进度计划，是控制项目各专业施工进度的指令性计划，由施工各专业技术管理工程师、施工分包商配合施工计划控制工程师编制完成，施工经理审核，控制部审批备案。）施工作业包作业进度计划（施工工作包作业进度计划属四级进度计划，主要将各工作包按工序（里程碑）分解成若干个基本工作单元。由施工分包商专业技术人员负责编制，施工计划控制工程师审批。）三月滚动计划（三月滚动计划属控制性的施工进度计划，在项目工作分解结构（WBS）中属五级进度计划。现场计划控制工程师编制，施工经理批准执行。）图QD.01.02 项目团队组建过程流程图四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程四、施

30、工管理工作流程 进度管理流程编制（调整）进度计划自上而下编制（调整）各级各类进度计划，在进度计划上分配资源，从而建立项目各类进度计划的计划值（PV）实施进度计划跟踪进度计划，并做好进度记录工作以及资源消耗量的共计工作等测定进度计划计算各类最低级别进度计划的实现价值（EV），自下而上汇总EV，获得项目各级、各类进度计划的EV分析执行效果分析进度偏差（SV=EV-PV),预测差异发展趋势，编写进度报告进度偏差达到限额符合进度计划要求继续执行计划否否是是否否是是四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程 赢得值管理（赢得值管理（EVMEVMearned value managementearned v

31、alue management）是指用赢得）是指用赢得值原理（值原理（earned value conceptearned value concept）对项目执行效果进行评价，分）对项目执行效果进行评价，分析当前的费用和进度析当前的费用和进度, ,并预测竣工时的费用和进度，从而及时采并预测竣工时的费用和进度，从而及时采取必要的措施使工程建设项目达到最好的效绩。取必要的措施使工程建设项目达到最好的效绩。 目前，国际上已普遍采用赢得值原理进行工程项目的费目前，国际上已普遍采用赢得值原理进行工程项目的费用进度综合控制用进度综合控制能否采用赢得值原理进行项目管理和控制能否采用赢得值原理进行项目管理和控

32、制 ，已经成为衡量，已经成为衡量工程项目管理水平和项目控制能力的标志之一。工程项目管理水平和项目控制能力的标志之一。 四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程什什 么么 是是 赢赢 得得 值值 原原 理理 ? ? 赢得值原理是指引入已完工作的预算值（赢得值原理是指引入已完工作的预算值（BCWPBCWP），用来对），用来对项目费用进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻项目费用进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻已完工作的预算值与该时刻此项工作任务的计划工作的预算值已完工作的预算值与该时刻此项工作任务的计划工作的预算值(BCWS)(BCWS)进行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完

33、工作的进行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完工作的预算值与实际资源消耗值预算值与实际资源消耗值(ACWP)(ACWP)作对比，以评估和预测其费用作对比，以评估和预测其费用的执行效果。的执行效果。四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月月100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0BCWS(plan)费费用用或或人人工工时时BCWPBCWP(earn)(earn)ACWP(actual)计计 划划 工工 作作 的的 预预 算算 费费 用用Budgeted Cost for Work Schedu

34、led已已 完完 工工 作作 的的 预预 算算 费费 用用Budgeted Cost for Work Performed已已 完完 工工 作作 的的 实实 耗耗 费费 用用Actual Cost for Work Performed检测时间检测时间CV 费用偏差费用偏差进度偏差进度偏差 SV63%78%完成图纸完成图纸110110张，预算值为张，预算值为880880人工时人工时完成图纸完成图纸110110张，实耗值为张，实耗值为980980人工时人工时效益差效益差举举 例例 ( (在某一时间内）在某一时间内）BCWS 计划工作的预算费用 （ 计划值）某工作包计划工作图纸100张，预算人工时8

35、x100=800人工时BCWP 已完工作的预算费用 （ 赢得值）某工作包 已完工作图纸110张，预算人工时8x110=880人工时ACWP 已完工作的实耗费用 （实耗值）某工作包 已完工作图纸110张，实际消耗人工时980人工时计划完成计划完成8 80000人工时（费用）人工时（费用）实际完成实际完成880880人工时（费用）人工时（费用）计划计划100100张张完成完成110110张张 进度提前进度提前BCWPBCWSBCWPACWP0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0SVSVBCWS(

36、plan)费用或人工时CV检测时间BCWPBCWP(earn)ACWP(actual)SV= BCWP BCWSSV 0 进度提前进度提前SV 0 效益好效益好CV 0 效益差效益差CV = 0 符合计划符合计划嬴得值原理简图嬴得值原理简图SV 进度偏差进度偏差SV - Schedule Variance CV 费用偏差费用偏差CV - Cost Variance四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程 施工质量管理影响质量管理的主要因素：人、机、料、法、环人员的管理（能力、资质、培训）机械设备以及基础设施的管理（选择应考虑：技术性能、工作效率、可靠性、维修难易、安全、灵活等。数量、计划、）设

37、备材料的管理（合格证、许可证、进场检验、开箱验收）施工方法与施工工艺的管理（施工组织设计、施工专项方案、焊接工艺评定、操作规程等）环境因素的管理（工作环境） 四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程 施工过程质量控制 施工前控制审查施工分包商的质量管理体系、质量控制系统组织构建情况；审查施工管理人员资质及重要岗位操作人员、焊工上岗资质；审查施工分包商计量、测量、检验仪器、设备、仪表、工具等进场时是否经过有关部门的检定要求；检查施工用的原材料、半成品及构配件质量文件是否齐全及原材料、半成品、工艺设备、电仪设备等的仓储条件； 四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程 施工过程质量控制 施工前控制审

38、查施工分包商选用的施工机构的工作能力及质量状况；监督施工分包商对仪表和工具在其使用前的调校工作；审查施工分包商的施工方案、施工方法、大型设备的吊装方案，电机、管道、系统、电气仪表设备及系统的机械测试程序以及各种检验方法等；检查施工环境，包括施工临时道路状况，大型吊车行走路线，场地积水状况，焊接面的清洁、干燥，现场照明，施工用水、电等；监督施工分包商对控制桩的定期复核。 四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程 施工过程质量控制 施工中控制在施工过程中，对施工过程及各环节质量进行监控；对施工分包商的各个工序活动进行监控；对各个工序之间的交接进行监控；对各隐蔽工程的质量进行严格控制；对在施工过程中

39、的质量检验、试验、测量过程及其资料文件进行监控；按质量事故处理程序对施工过程中所发生的质量问题进行监督处理。四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程 施工过程质量控制 施工后控制准备各项工作清单，并记录各项工作的完成状况；检查施工过程中的质量检验、试验、测量资料文件是否准确、及时、完整；进行砼、钢结构等土建工程的外观检查；进行设备、管道的试压检查；进行转动设备及传动设备的度运转及运行检查；审查施工分包商提交的竣工验收资料；审核施工分包商提交的竣工图；参与施工验收和联动试运行。四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程 施工技术管理主要内容施工图会审、设计交底（参加、组织）审核施工分包商编制的施工

40、组织设计、施工技术方案、施工技术措施、焊接工艺规程、技术检验结果、材料的试验和检测报告审核施工分包商提出的施工变更单、工程联络负责技术资料的收集、整理、总结；开展技术培训四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程 四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程 中间交接 项目的某个施工单元（例如某个工作包）或某个系统（例如供水系统）已施工完毕，经过检验符合设计要求，且下一步工作由其他施工分包商实施时，施工部组织办理交接手续。 办理施工中间交接手续后，交接范围内的工程项目仍由原施工分包商负责管理、维护。即便进入下一个程序（如试运行等），仍尚未解除施工分包商对施工质量的责任，遗留的工作仍由施工分包商完成。

41、四、施工管理工作流程四、施工管理工作流程 五、试运行与验收管理工作流程五、试运行与验收管理工作流程 项目试运行与验收管理 试运行始于机械完工，包括单机试运行、联动试运行、投料试运行和生产考核机械完工 单机试运行 联动试运行 投料试运行生产 考核工程验收颁发履约证书 质量保修期竣工验收五、试运行与验收管理工作流程五、试运行与验收管理工作流程 试运行阶段主要工作编制试运行方案（业主或EPC，依据合同）试运行培训服务（培训内容和范围、培训计划、教学培训、上岗培训）试运行准备工作（合格证、记录等文件资料、设备和管道系统的内部处理和调试、生产用水、电、气等供应）机械完工单机试运行（EPC负责）联动试运行

42、（业主的管理和操作人员为主，EPC配合）投料试运行（业主负责组织实施，指挥调度，EPC组织保运、指导）生产考核五、试运行与验收管理工作流程五、试运行与验收管理工作流程 预验收主要内容工程实体与设计相对照，是否按照设计图纸及批准的设计变更完成了全部施工和安装，详见机械完工管理规定；当下一步工作由其他施工分包商实施时，施工部应组织办理施工中间交接，详见施工中间交接管理规定；检查施工分包商的竣工资料的编制情况；验收后施工分包商应按照要求在规定时间内编制施工总结，报施工技术管理工程师审核备案，详见施工总结编制管理规定。五、试运行与验收管理工作流程五、试运行与验收管理工作流程五、试运行与验收管理工作流程

43、五、试运行与验收管理工作流程工程验收程序在项目按合同要求完工，达到工程验收标准时，项目部按照国家、行业及公司院的有关规定，整理好竣工文件、操作和维护手册等，经总监理工程师审查后向业主提出工程验收申请；配合业主进行工程验收；对于发现的问题，及时落实整改措施，在限期时间内完成；配合业主成立的工程验收委员会（或工程验收小组）编写工程验收报告。五、试运行与验收管理工作流程五、试运行与验收管理工作流程六、项目收尾管理工作流程六、项目收尾管理工作流程项目收尾主要工作：验收后的缺陷整改（工程验收后，项目经理负责组织对验收后的缺陷进行整改，报请监理组织，与业主、施工单位一同对整改内容进行复核，满足整改要求后共

44、同签署缺陷整改关闭记录。）项目总结（分项总结、项目总结）合同收尾（合同收尾包含合同资料整理、合同义务确认，办理工程交接证书、合同价款的结算与变更索赔的处理、缺陷通知期限满后取得履约证书、财务收尾等。）管理收尾（包括资料整理归档及移交、完工报告、团队考评、项目关闭）六、项目收尾管理工作流程六、项目收尾管理工作流程质量管理实施质量管理实施EPCEPC质量管理质量管理EPCEPC质量部工作职责质量部工作职责EPCEPC质量管理工作界面质量管理工作界面EPCEPC质量管理文件质量管理文件 EPCEPC质量体系建设质量体系建设EPCEPC质量管理流程质量管理流程施工现场质量管理施工现场质量管理七、其他工

45、作流程七、其他工作流程 EPC EPC项目经理是项目质量管理与质量控制的第一责任人，项目经理是项目质量管理与质量控制的第一责任人，要建立完善的质量管理体系和质量责任制。要建立完善的质量管理体系和质量责任制。EPCEPC质量部门是质量部门是项目质量管理的职能部门。项目质量管理的职能部门。 1 1、EPCEPC质量部工作职责质量部工作职责 作为质量管理的职能部门和项目质量管理办公室，在项作为质量管理的职能部门和项目质量管理办公室，在项目部主管领导的领导下，负责项目部质量管理体系的策划、目部主管领导的领导下，负责项目部质量管理体系的策划、建立和运行工作，具体组织落实与实施。建立和运行工作，具体组织落

46、实与实施。 质量管理实施质量管理实施七、其他工作流程七、其他工作流程 负责项目质量手册、质量程序文件、质量计划和相关管负责项目质量手册、质量程序文件、质量计划和相关管理办法的编制、上报和监督落实工作。理办法的编制、上报和监督落实工作。 负责项目部质量管理体系内审的组织工作，对项目部和负责项目部质量管理体系内审的组织工作，对项目部和分包商管理体系运行情况进行检查和指导，落实整改闭合情分包商管理体系运行情况进行检查和指导，落实整改闭合情况。况。 负责现场实体质量的控制工作，具体负责项目部对现场负责现场实体质量的控制工作，具体负责项目部对现场的质量检查，并参加业主（的质量检查，并参加业主（PMTPM

47、T）、）、PMCPMC组织的质量检查，对组织的质量检查，对开具的不符合项，监督落实整改闭合，确保现场实体质量受开具的不符合项，监督落实整改闭合，确保现场实体质量受控。控。质量管理实施质量管理实施七、其他工作流程七、其他工作流程 组织施工分包商开展质量分析工作。组织施工分包商开展质量分析工作。 按照项目部创优计划的要求，对创优活动定期开展检查、按照项目部创优计划的要求，对创优活动定期开展检查、考核与评价，并负责项目部质量创优资料的组织工作。考核与评价，并负责项目部质量创优资料的组织工作。 组织施工分包商及时进行项目质量验收工作，负责竣工组织施工分包商及时进行项目质量验收工作，负责竣工资料质量评定

48、的审核和组卷工作。资料质量评定的审核和组卷工作。 负责传达集团公司、业主、上级单位对重大质量事故的负责传达集团公司、业主、上级单位对重大质量事故的通报，对分包商存在的质量隐患进行检查并督促整改。组织通报，对分包商存在的质量隐患进行检查并督促整改。组织本项目质量事故的调查、分析，处理结果及时上报。本项目质量事故的调查、分析，处理结果及时上报。质量管理实施质量管理实施七、其他工作流程七、其他工作流程 EPC EPC质量管理流程质量管理流程 质量部按照项目质量管理体系建设的要求，负责其管理流质量部按照项目质量管理体系建设的要求，负责其管理流程的编制工作。程的编制工作。 质量管理实施质量管理实施七、其

49、他工作流程七、其他工作流程 EPC EPC质量管理文件构成质量管理文件构成 对对EPCEPC项目而然，质量管理文件一般分为三个层次项目而然，质量管理文件一般分为三个层次. . 第一层为：第一层为：EPCEPC质量手册；质量手册； 第二层为：第二层为：EPCEPC质量程序文件；质量程序文件； 第三层为：分包商质量作业文件（作业指导书）第三层为：分包商质量作业文件（作业指导书）质量管理实施质量管理实施 EPCEPC质量程序文件质量程序文件EPCEPC质量手册质量手册分包商质量作业文件分包商质量作业文件七、其他工作流程七、其他工作流程 EPC EPC质量管理体系的建立质量管理体系的建立 EPC EP

50、C质量管理体系：应建立以质量管理体系：应建立以EPCEPC项目部为策划管理中枢、项目部为策划管理中枢、以以EPCEPC项目分部（或现场管理机构）项目分部（或现场管理机构） 为派出监督检查机构、为派出监督检查机构、以各分包商为质量行为实施主体的管理体系。以各分包商为质量行为实施主体的管理体系。 通过建立通过建立EPC EPC 项目质量管理的监督约束机制和绩效考核项目质量管理的监督约束机制和绩效考核的激励机制，使的激励机制，使EPCEPC项目质量管理体系有效运行项目质量管理体系有效运行 ，体现总承，体现总承包商在质量计划、体系策划、组织实施、管理评审、持续改包商在质量计划、体系策划、组织实施、管理