管理中的授权与跟进技巧课件.ppt

1、1管理中的授权与跟进技巧2许多人都同意授权在管理中是至要的活动，但很少人觉得这容易实行。他们知道不仅是把工作交给别人，就会奇迹地功德圆满。他们忧虑其他人做起事来会否像他们一样。但只要你通晓其中的步骤，便会发现这是最有效及最快完成工作的方法，而同时，你又能抽身做更多事。这不但减轻您的负担 ，还能给你机会与受托人发展及巩固良好关系。3授权在管理上是至要的活动。许多时，我们不可能事事亲力亲为。如果您想机构运作妥善，业务蓬勃，在某阶段便需要把部分工作委托给别人去做。这表示您把部门职权与控制权交托给别人，并保证一切顺利。许多时，一想到要这样做，便令您忐忑不安，因而却步不前。4不愿授权Not Being

2、Willing to Delegate 2/1 许多人同意授权是好事，但真正要他们执行时，又会找出种种借口说这行不通。他们会说：“这工作只有我才能做到。”“花时间教别人怎么做，我自己也做好了。”“最终我还不是要花时间全部再做过。”“我全部工作都不能授权别人去做的。” 您不愿放权，别人便永远没有机会证明他们能成事。不错，你可能是最称职的人，但您若投身其中，便不能抽身做更多其他事。5不愿授权Not Being Willing to Delegate 2/2 “自己做比教人做更快”这想法只会令你事事亲自处理。不错，教人需要时间，但这总比无止境地百务缠身来得有效率。 许多不愿授权的原因都是觉得时间紧逼

3、，其实，真正的问题不是时间，而是缺乏授权的意愿。6 当你的工作堆积如山，便很容易推延授权。你已亲力亲为太久了，根本不知道哪些工作能够，哪些应该授权。这通常是由于： 你自己的组织能力不如理想，因此你处事总是兵来将挡，而非事先计划好需要做些什么。 你分辨不到有哪些具体工作，能授权别人代劳。你尚未察觉到，之所以未能授权，归根结底，是自己太紊乱。 当工作没系统，要实行授权，并非不可能，但会有困难。你若不好好整理一下自己的事务，便永远不知道可以并应该把哪些工作授权别人去做，更不知道这些事务可向谁说。不够条理Not Being Organized7 许多时，不愿授权是相信自己不可替代，只有自己才能完成某些

4、特定的工作。如果你这样想，就妨碍了自己的进展。说真的，许多日常琐事你是不需要介入的，能授权别人做的事比你想像中多。 有些事务，如设计技能，便明显地可以授权。其他如编核数表，也费时失事。一个较合理的处理方法，是聘任专业人士帮忙。把既定的责任及权力委托给外间的代理，那样既已成功地授权，又得到了所需要的服务。感到自己不容替代Feeling Irreplaceable 2/18 就算你认为没人可授权（“我不能授权，因我是自聘的”，或“我不能授权，因为没有人晓得做我所做的”），也该认真想想做事的方法。您固然可能职责多多，而且每一件事也牵涉一组组不同的活动。你或许也会感到出奇，你竟然可以把一些工作分派给自

5、己。这很简单，你只需要按特定的时间做特定的事务便可。举例说，你如果需要回覆一封信，不要中断你主要的、具创造性的活动而去处理此事。只需把这列入一个行政清单，到你进入“行政状态”（administrative mode）时，才去处理便可。感到自己不容替代Feeling Irreplaceable 2/29 不信任任何人的想法，会令你不安；但往往又有好些原因，令这想法有可能是对的：过去的经验令你失望。你认为别人不够你严格细心。你怕别人不像你一样全情投入。 信任人，相信他们能担当工作并不容易，因为这涉及放弃你的部分管治权及让别人依他们的方法做事。如果不信任人，便会倾向干涉别人所做的。你切忌如此，因彼此

6、要建立信任，最要紧的便是授权之后，不要干扰所授权的工作。10 许多人希望找到跟自己做事方法完全一样的人。他们潜意识里在找一个自身的影子，希望有多双手可随时使用。但由于这不可能，别人唯有按要求行事。 认识别人的长处，让他们尽量发挥所长是切要的。只要他们完成任务，怎样完成工作不是太重要。 当你评估成绩时，要思量“满意”这概念。这表示工作完成了，并合符你订立的标准，你可以接受；即使做事的方法跟你不一样。只要结果令你“满意”及完全可以接受，你便应该心满意足。112/1 有些人觉得自己善于授权，因为他们把许多工作都分派开去，而他们不了解，授权与撒手不管有天渊之别。 如果你将太多工作交托他人，这表示：员工

7、可能有责任，却没有实权，因此当有人不合作时，他们便很难施压把事情办妥。员工可能被要求执行能力不逮的工作，故他们很难称职。员工可能不明白本身的工作怎样与整体配合，因而未能尽展所长。122/2 结果，员工可能因工作没有成果，而变得不积极及不愿做份外事。因此，你虽然尝试授权，但最终却要全部自己做。有时，就算对方取得成果，到头来也会心灰意冷，因乏味的活儿他全干了，而你却领了所有的功劳。 授权太滥，跟不放权一样败事。13 要授权的原因很多，其中包括善用时间，让别人磨练技巧，以及让自己能够抽身做其他更重要的事情。 人们之所以却步不前，其中最大的障碍是怕授权的结果不如理想。 要有效地授权，便要能够回答以下三

8、最基本的问题：我能够把什么工作交给别人做？这工作牵涉些什么？我需要做什么，才能保证员工知道他们在做什么？ 授权基本上如此，那并不如人产所想的吃力。你只需起步前行便是了。14想想授权这事，并回答以下问题：我不愿授权，是否因为我怕失去控制？我避免授权，是我觉得这样太浪费时间？我是否相信只有我才能做好这件工作？我是否觉得很难找出可以授权代办的工作？我是否觉得很难信任别人能把工作做得妥当？我是否百务缠身？ 如果你的答案全部或部分是肯定的话，你便需评估一下你的授权态度。15 你承认授权能令你做得更多。你体会到样样亲力亲为没有效率。你承认并非只有你才能把工作工作做得妥当。你意识到你的杂乱无章会妨碍授权。你

9、会放心把部分工作交给别人做。你承认管理要有效率，授权是至关重要的。16 授权的念头，通常兴起于你百务缠身，并深感没可能周详地处理每件事的时候，又或者是你无法做任何其他事，除非你把部分任务委托他人代劳。不论是什么因素促使你采取行动，当你授权时，你需要有系统、有步骤。17 如果你以为可以随意把工作分出去，譬如一些你不想做的，或只想员工有事可忙，那你便大错特错。 要决定你该把什么工作分出去，你便得想想你所做的每件工作，并列出一张清单，把工作分列在以下四个项目内：一定要授权的工作。这类是你其实不应该做的事。这通常是你久而久之，习以为常的工作，或者是你特别喜欢做的工作，所以你不愿给别人做。把这类任务授权

10、员工代劳，能使你善用时间，而且风险最低。应该授权的工作。这类是员工做得到的例行公事，而你却从没考虑过交给他们去做。还有，他们会觉得这些任务有趣及有挑战性。你应问问自己为何工作范畴内竟包括了这类任务，为何你竟然还没有将之交给员工。18能够授权的工作。这类工作员工如果有能力，他们大可以做。委派他们做这些任务可以让他们发展才能，只要你会切实为他们提供所需要的训练及指导，令他们学懂必要的技能便可。必须亲力亲为的工作。这类工作是你的要务，如拟订未来计划、选拔新人，考核员工的表现及勤恳程度，与支持、评估及奖赏员工等。如果这些活动直接影响你的业务，你最好自己处理，除非你有一个非常能干的助理，那又另作别论。

11、上述的分析是有用的，能令你察知还在做着数年前便应交给别人做的工作。不过，这并不表示你应把乏味的工作分给员工，而把优差留给自己。你也不应把自己认为困难的工作交予他人。如果连你也觉得工作有问题，别人不可能比你做得更好。19 你一旦决定了哪项任务可授权，第二步便要确定你了解个中牵涉些什么。有些工作因长期接触而驾轻就熟，表面看来犹如例行公事，却原来需要你亲自指点，传授心得，甚或需要一些深入而全面、无人能及的技能（这是因何一开始你便得做这些工作）。这一切表示你需要分析任务及认清：执行任务所需的思考过程。任务所需的活动及工具。为了完成工作而需要与其他人建立的关系。4/120 接着，细想一下要进行工作所需的

12、技巧及能力。例如： 检修文档系统。你不能很快便找到你所需的资料；因此，你想整理存放文档的系统。这涉及： 思考过程：逻辑思维。 活动：把文档整理分类，按序排列。 关系：与别人磋商。4/221 改写格式化公函。你每年都要寄一次信给顾客，因而需要一封显得是针对每位客户的公函。这涉及： 思考过程：作出决定。 活动：写信、运用文字处理软件。 关系：了解顾客的需要。4/322 组织展销会。公司决定要举办一个展销会，使顾客更了解公司的产品及其服务。这涉及： 思考过程：懂得规划。 活动：有组织及领导能力。 关系：与其他人联系，以取得他们的合作。 当你弄清楚每样工作的特性，对于怎样更有把握地让别人把工作做好，你

13、会有一个较清晰的概念。4/423 要授权，你便得把部分责任及权力交托他人，但同时你也得承担责任。你必须完全清楚如果授权后出错，授权者仍需负责任，此点至为重要。所以，在委托你认为适当的任务之前，需估计一下你要为此承担多少风险，因为最终你也要负全责。2/124 具体来说，这就是评估：风险有多大？如果工作一旦出了乱子，后果会如何？出乱子的机会又有多少？责任有多重？你会把多少委托予你的责任分派出去？权力有多大？你会放弃多少统领权与监控权？ 这并非如想像中那么简单；举个例子，你可能要负责编制财政预算，但却无权动用款项。你所选的授权任务可能属于“一定”、“应该”、“能够”的范畴，但却过不了风险评估这一关。

14、你一定要认清任务的一切问责问题，才能确知自己不会承担足以危及你的管治权的无谓风险。2/225 要授权，你得评估一下你的活动，把你可以及应该授权的任务，跟那些你应亲力亲为的工作区分。 通过分析所授权工作的性质，及精确界定工作所需的技巧及能力，你就能确定要把工作做好的必要条件。衡量了风险、责任、权力等问题后，你便能尽量减低授权的潜在风险。 这样你就能作出明智的抉择，决定什么工作可以授权。26 想想你的工作，并问自己下列问题：我现在仍处理的工作，有没有一定及应该授权他人代劳的？如果有适合人选，我有没有可以授权的任务？我是否已确知什么任务不能授权而需要留给自己？授权之前，我是否清楚工作所需的技巧及能力

15、？我是否知道工作所需承担的责任？我是否弄清楚需要移交什么权力？我有没有评估过风险？我是否明白，要由始至终为授权的工作负上责任？27你知道什么任务一定、应该和可以授权。你知道什么工作你要留给自己。你授权之前，先分析工作需要什么技巧及能力。你明白职责所在。你知道你要移交多少权力。你已评估了风险。你愿意由始至终为授权的后果负责。28 当你决定了哪些工作可以或者应该由别人做，你便要决定可以授权给谁。每人的知识及才能有别。有些人可能很能干及经验丰富，有些可能还没有机会展露才华，有些可能学了点皮毛，还需要训练与鼓励。 所以，你第一步要做的便是衡量员工能力的高低。29 当你决定委任谁做指定的工作时，你应检视

16、你的技能清单，然后考虑可被委任者的才能。 当你对员工的才能进行鉴定时，会发现他们的才能大致可分为三类：上将：他们经验丰富。委派任务给他们后，切忌干涉他们的工作，除非他们要求帮忙。当你们提出要求，你一定要认真对待。千万别弄到要这些能者说：“如果我知道要怎样做，我不用来问你意见。”良卒：他们颇有经验，但他们不时需要一点支持。很重要的一点就是：你要间中检视一下工作进度，进行监管时，不要太着迹，并要不时给些鼓励。3/130健马：他们需要学习怎样做，所以你可能从未考虑过任用他们。但你不要把缺乏经验与缺乏能力混淆。若想他们建立信心及觉得更快，你应指导他们及对他们的表现作出回应。 还有另一常被遗忘的类别，就

17、是：百搭：他们是局外人，但要应急时，可以请他们支援。有急务或有特别任务时，他们便大派用场，因他们具备特殊技能。当你被工作压得透不过气来，记着，不论是什么工作，总会有人能填补不足，助你一把。3/231 认识别人才能的高低，使你只需指导那些需要帮助的人，而任由那些能干的人自由发挥。这方面做得不好，你可能令一些新手因应付不了工作而苦苦挣扎；另一方面，却使那些老将觉得你作不必要的干扰，那些工作他们闭起眼睛也能应付。 因应不同人的才能而作出适当的指导，能使需要改进的人有进步，而能者则尽用其才。这样，人人获益。其目的是训练健马，策励良卒，达至全军尽成上将。3/332 员工进行被委派的工作时，需要知道实况与

18、及感到有后援。 要他们明确知道要做什么，他们便要完全明白：授权职责的范畴、附带支节和界限，从而使他们完全清楚你要求的问责程度。所授权力的份量，俾令他们能进行工作。这包括让其他直接有关的人知道你已授权，以消除工作障碍。你订立的标准与时间表，使他们清楚知道工作的要求及时限。2/133 除了明白任务范围及标准外，他们也需感觉到努力会得到鼓励。要做到这点，他们要肯定：任务进行时，你会全力支持他们，如果有些事他们不能应付，他们可随时找你商讨。你关心这工作，并希望他们成功完成任务。你信任他们及他们的能力。 许多人授权时太着重事务层面，而忽略了心理因素同等重要就算不比前者重要。2/234 最理想的授权，就是

19、被委任的人胜任，为任务振奋并觉得任务具挑战性。 要尽可能达至此理想，你需审视决定授权的工作，并分配予具备所需技能的最佳执行者。例如：一定要授权的工作，如检修文档。这任务是把文档分类及排序，需要一个有条不紊的人来处理。对于一个还需加强训练的人，这可能是有趣的工作，所以适合健马来处理。应该授权的工作，如改写定期寄发给顾客的公函，使之能照应每位顾客。完成这事的人需要懂得打字，有常识及对人有兴趣；这工作适合一个热衷承担更大责任的人去处理，所以良卒极为适合。2/135可以授权的工作，如组织展销会。这需要拟定计划、联络他人及处理人事；你得找一个善于作决定及承担责任的人。上将可能会高兴获此良机。 就算某项任

20、务看似找不到理想人选，也总会有人能应付部分工作。你大可将某部分工作分派出去，透过分出某部分工作，你能令受托人从中揣摩整件工作可如何进行；当他或她掌握到有关技巧后，你就可全面授权。2/236 要挑选适合的人选去执行某项工作，不但要分析人选的办事能力，还要认清他们觉得什么有趣及具挑战性。 有点像向一个热带植物的培植温室输送湿热空气，调校得不好，植物便不能开花。 授权像培植稀有兰花一样，要有效，你得掌握怎样才能引发最佳成果。37 想想你周遭可被委派指定任务的人，然后回答下列问题：我知道每个人所具备的知识及才能水平吗？我有没有认出适合上将与良卒的任务？我知否什么任务健马最易学会？我是否清楚员工工作时需

21、要知道的实况？我是否明白心理上感到被支持的重要性？我有否尝试把技能及任务相互配合？38你会对不同人的能力，作不同评估。你清楚知道什么任务适合上将和良卒。你知道稍为辅助一下健马，他便能做好哪些任务。你能鉴别员工需要知道哪些实况，才能进行工作。你明白鼓励及支持执事员工的重要性。你尝试把适合的工作分配给适合的人。39 当你决定了哪些任务会授权及授权予谁，你便要对受任人陈述任务要点。 你需要道明前提、讨论细节、订明标准，以及指定任务授权后，设立报告制度。40 道明前提应先从介绍你打算授权的任务开始。你需要包括以下三个要点：你想他们做什么。举例：“我想你代我安排下一个展销会。”为何要这样做。“我们发现在

22、会上接触顾客，可以很有效地介绍我们的新产品。”这样做如何与整体配合。“展销会是我们推销策略中的主要环节，是很重要的，因这可以令我们根据不同顾客表达的具体意见，跟进并照顾他们的兴趣。”2/141 接着，你需亲切地委托任务，并透过交代选中他的原因，与表示对他/她的工作有信心，以取得承诺。“我选你是因为你常说想担负更多任务，我肯定你能做得很好。” 然后，你需要引发对方对工作发表意见。“你觉得这工作如何？”这样，你便能评估他/她是否乐意接受任务。这也给个别人员有机会提出疑问，并让你释虑。举个例子：“你写的基本信不错，我想如果我和你一起草拟些较复杂的，你很快便能独立处理。”2/242 道明前提后，你便可

23、较深入地讨论工作。这指讨论任务牵涉些什么，对方有何责任，有多大权力。举例说，如授权改写公函，你得弄清楚：你移交的职责：“我想你负责草拟给客户的公函，你要负责寄信及把文件归档。你要核对所有顾客的名单，并保证名单要更新。”任务的组成部分：“如果你看看现有的公函，翻阅全部十二个客户档案，你便会熟悉顾客先前提出的需要，并针对他们的要求作出更新。这样你便能想到怎样因应顾客的个别需要而度身写信。”2/143你指派的权力：“你可介绍自己负责公关工作，那别人便知道可直接与你打交道。” 共同磋商要做什么，能令员工确切明白工作的要求，这需要员工分析该如何完成工作，并容许他们开始想办法怎样处理工作。2/244 除了

24、讲述任务的细节外，你需要告知他们工作的背景，使他们不会感到要应付一些毫无准备的局面。你当然熟知全局，别人却不然；因此负责的员工应知道任务的背景，譬如潜藏的危机、困难，有关人等的古怪性格等。以展销会为例，背景可包括：过去展销会历史：哪些顺利，哪些出错：“大致上，那间酒店照顾得很周到，但所租用幻灯机却出了问题，这次你可考虑找另一个供应商。”2/145惯用的形式及原因：“我们先有个简短的介绍，然后让人提问，使他们能提出疑虑。”场地的细节：“我们常用的礼堂，你需要联络的人是，比坚先生相当难应付，但他的助手华洛却很能干及乐意帮忙。” 有时值得说些私下才说，通常不民录在案的细节。因为如果把工作委任得宜，员

25、工须知道会发生什么和该做些什么。2/246 下一步是订立标准。员工做事需要有量度表现的标准。也需知道所做的是否真正合符要求。订明标准涉及说明所要求的成绩是什么，却未必需要指出达到目的的方法。只有清楚知道员工真的不知如何是好时，你才告诉他们。 订立标准时，应考虑四个基本元素：量、质、时间和成本。因此，像检修文档系统的工作，标准可能如下： 2/147量的要求：所有的文件都要分类及贴上标签。质的要求：所有文件的标签都要有规格及用不同颜色标明类别。时间的限制：重整工作必须要月底，也即财政年度结束前完成。有关的成本：工程所需的新物料，价钱不应比去年贵。 订明标准，能使员工完全知道公司的期望，及审度他/他

26、自己工作表现的基准。更重要的是：你也有量度他/她工作表现的准绳。2/248 陈述任务要点时，你需检视员工现有的技能，认清如要完成工作有没有需要训练的地方。 在你容许健马独立处理工作之前，通常需要先加训练，说不定你也需要训练个别上将。例如，一个行政秘书容或有20年经验，但当要用到个新的文字处理软件时，也会束手无策。 训练最重要是大家共同努力，即是要与员工一起共事而非规定他们怎样做。训练有两方面很重要：第一是引导（guide）员工采取主动，自己动脑筋，第二是传授（instruct）技巧。3/149 许多任务，通常引导了员工，便可开展工作，不需再加训练。而引导需要做的，有：问他们一些逻辑性的问题，从

27、而帮助他们思考怎样自行处理。如果他们真的做不到，可提供资料，或更好的做法是告知他们往那里找资料。鼓励他们自己作决定。（如这包括让他们自己去想办法解决问题，那就最好不过。）3/250 其他需要一定程度实际技能的工作，训练时最重要的便是传授技巧。整个过程通常一定要通过示例来说明。这包括四个阶段：1、展示一般情况下可如何处理。2、慢慢重复，并解释你在做什么。3、找人试做，他或她边做你边讲解。然后，4、让他们自己做。 提供训练不但使员工自己负责开展工作，也令他们继续学习。3/351 任务述要接近尾声时，你要与员工协商怎样监察和支援对方的工作。你要能够检查工作有否按计划实行，而你要做到使对方觉得这么做于

28、事有助。负责员工需要觉得，报告进度需要有一个大体的架构。“我们可以基本上每星期作一次报告，但你如突然有疑虑，请立刻找我商量。” 在任务述要时，如能协商并定下行事的步骤，会使人感到很有系统及受到支持。这包括：制定一个大家同意的计划，看被授权的工作可如何进行监察。“我们得确定一个工作时间表，以及商讨怎样保证工作按计划进行。”2/152工作进行时或事成后，安排一个跟进会议（如为长期任务，可定下一系列的会议时间）。“我们下星期可否再见面，看看你做得怎样？”提醒员工可随时找你商量。“记着，如果你需要什么，随时来找我。” 当委派了任务，也订定了报告进度的制度，你得让员工进行工作。你要明白其他人做事的方法与

29、你不同，他们的方法有时可能比你的更好。只要他们的目标和标准达到你的要求，透过给员工自由，让他们依自己的方法做事，你能令他们发挥才能，建立信心及喜欢他们的工作。2/253 授权许多时需要有系统、有制度地进行。有点像用纸牌搭建屋子。如果根基不稳，建筑物不会兀立多久。任务述要就像屋子的基石，能撑住你的房子，令你有效地授权。 当员工能确定对他们的期望是什么，清楚他们需要做到什么，以及知道为何委任他们做指定的工作，他们就最有机会做得好。54 想想当你委派任务给员工时，你怎样陈述工作要点，然后回答下列问题：我有没有道明前提，使对方知道要做什么工作？我有没有令对方知道我认为他们是最佳人选？我有否与对方共同磋

30、商工作的细节？我有否告知对方工作的实情？我有否订立所需的标准？我有否确定需否提供训练？我有否因应需要而加以引导及传授技巧？我有否订定一个大家都同意的汇报制度？55你道明前提，确保对方明白要求。你对对方的工作能力表示有信心。你们共同磋商任务的要求。你提供了工作背景的详细资料。你界定了所要求的标准。你检视了有没有员工在某方面需要训练。有需要时，你给予鼓励及传授技巧。你与对方协商要做什么，及在适当时间，安排定期跟进会议。你把任务要点充分陈述得足以把工作移交，让对方开展工作。56 授权并非把自己没有时间做的事交托他人，然后抛诸脑后。那是大致上把总的工作交托他人，然后自己做监督。你要保证工作完成，及做得

31、妥当。 你因授权而腾出来的时间，使你能兼顾更多事情，其中部分时间应用来监督委派出去的工作。这只应占用你腾出来的少许时间，而这在授权中又至为重要。如你没有这样做，最终可能要做得更多。57 真正的挑战在于你既要监察进度，但又要不干涉对方的工作。你若不断查探：“你做得怎么了？”，肯定会扼杀任何人对任务的热诚。 对于有些人或某些任务，你可以在工作完成时才检视情况。有些却要密切留意乌云有否在天边集结。这表示你可以通过比较，不时监察事态的发展：有什么应当发生。有什么真的发生了。两者之间有没有很大的差别。3/158 如果两者之间有很大差别，你便明显地需要下工夫了。你要即时采取补救行动，使一切回到正轨。但首先

32、你得决定缺失有多严重，以及要如何纠正。之后，你可视乎事情的严重程度，由小到大，采取适当的步骤：小事：当你认为事情未按照计划进行，你可安排会议，讨论潜在的问题。透过事态的最新进展报告，你可能发现对方其实知道处境如何，并控制着大局。大事：当事情远远偏离计划，你得帮忙解决困难。说明你并非责备他们及你会尽力帮忙。灾难：如看来灾难将至，还来得及的话，你便要接掌工作，看还有没有可能得到合理结果。3/259 那些担当任务的人，可能意识到事情已失控，所以责备他们于事无补。许多时是他们未能及时找人帮忙，所以愈来愈力有不逮。支持他们并帮忙解决困难是授权的必要部分，这也使对方从中学习。 许多时，当事情解决后，仍值得

33、让对方再尝试。如你觉得不应该，你得思量是否对他们的能力估计过高；可能他们只适合担负较容易，风险较低的任务。3/360 有时，员工会于执行某方面的任务时，问你认为他该做些什么。即使你知道他应该做些什么，你也应该时常反答：“你觉得你应做些什么？” 很多时他们已经有合理的答案，只是缺乏实行的信心而已。反问能令他们不要太过依赖你，及把任务视为自己的任务。61 当工作完成，最好与任事者共同检讨工作，尤其当他或她是个新手，更应如此。检讨对方的工作时，你需要：用先前订立的标准比对成绩，并讨论工作是怎么做的。恭贺对方做得好的方面。问个别员工从中学到什么，并帮助他或他认识有哪些地方需要改进。 让员工回顾一下他们

34、怎样执行任务，能令他们巩固所学及认识自己的成就。62 当员工成功完成了任务，你便应无保留地确认他们的功绩。授权的精要是，虽然把职责及职权交予他人，你却仍然要对结果负责；而工作完成后，自己缴功的诱惑有时也委实很大。但如果你想保证员工肯接受及乐于担当所委派的任务，公开并衷心认可他们的努力和功绩是必不可少的。63 就算员工对任务已驾轻就熟，他们还是需要受检视及鼓励的。不能任他们在海浪中漂浮，而对风暴与恶鲨。 你需跟进员工的进展，但不要显得你好像在监视他们的每一步行动。他们也需感到被容许自己做事及作主。 工作完成后，你应作检讨，以期帮助员工评估自己的成绩。最要紧的是，如果任务功德完满，你应毫无保留地确

35、认他们的功劳。64 想想你怎样监督进度及回答下列问题：我有没有视察进展，但不作干扰？我有没有作抽查，看看什么应当发生，并对比发生什么？有问题时，我有没有采取补救行动？我有没有鼓励员工自行解决问题？工作完成后，我有没有跟有关员工作检讨所得？我有没有恭贺员工出色的表现？我有否毫无保留地表扬员工的工作表现？65您视察进展，但不作干扰？你不时抽查工作，比较现时的情况及预期的情况？有问题时，你迅速解决。你帮助员工克服困难。您鼓励员工自己找答案。你有检讨工作执行得如何。你恭贺对方表现出色。无论何时何地，员工应得的功劳，你毫无保留地把荣耀归他。66 授权是双向活动。如果你肯放手，信任别人，即使他们犯错，仍继

36、续支持，员工便会全心全意委身任务，报以最佳表现。 只有你的态度正确，你才有可能使别人产生正确的态度。67 放手，说易行难。要提起勇气，冒些计算到的风险，决定让别人代为料理日常事务，而一切后果仍需由你自负。人们感到放手困难，是因为他们害怕员工会做出可怕的事情，一些他们自己断不会如此做的事。他们也怕失控。 你应提醒自己：你做的事，你并不是唯一能胜任的人。只要工作完成，达到要求，就算做的方法跟你的不一样，也不要紧。你如果把部分工作放手给人做，你的工作是不会完全失控的。 你应该相信，如果你授权得宜，你会取得成果。68 要显示你信任员工会做好工作，你得下足工夫，才能确保能达到目的。 信任是要逐渐建立的，

37、可先从把较次要的任务授权员工处理做起，再分派较重要的工作。举例说，你不会一开始便让健马负责组织展销会，但当他或她把文档系统重整得妥当后，你或会试试。 要建立信任，得视乎你：经常兑现承诺。如果你说过会提供某些器材，你一定要做到。不时表示你会珍惜别人为取得佳绩而作出的努力。最简单莫如直接、诚恳地说声谢谢。2/169如果出了错，永不会把责任推卸给被委任的人。这表示你会公开维护他们，但私下作补救。 当出现问题时，员工要确知你会维护他们及忠于他们。你如果做不到，他们便学会不去信任你，以及不会尽力而为，因他们相信一旦出现问题，你便会背弃他们，使他们失望。 员工要肯定他们执行任务时，永不会被背弃。如此，他们

38、会觉得你信任他们，反过来他们也会信任你。2/270 你一定要“容许”员工犯错。你当然希望员工尽量避免犯错，但错失是无可避免的。重要的是让人知道如果出了错，他们不要害怕承认。“如果事情不妙，请不要暗自伤神，请立即告知我，让我们想办法去解决。”这会令他们有信心无论在什么境况下，你都会支持他们，以及你会保持态度积极和乐意帮忙。 如果你没有表示过即使他们犯错，也愿意支持，员工有问题时便不会找你。他们怕您面色难看，便试图隐瞒实情。到你最终发现时，事态可能已演变成危机，这本不应弄到如此地步的。这不但影响你的工作，也令担当任务的人心灰意冷。 如果员工肯定你会为他们的利益着想，他们会反馈。他们会努力以确保不会

39、令你失望。71 由于你移交了不少的职权和职责，你希望权责会被善用。不论任务大小，某程度的承担精神是有助工作的。其实对方越肯承诺投身，任务便越有机会成功。 承担任务及相应的职责，员工需对工作有兴趣，心甘情愿及能力所及。如果有能力但不愿承担任务，通常意味工作不会令人满意地完成。一个自愿者胜过一百个被逼者。故此，花时间确定员工承诺投身任务是值得的。3/172 要取得承诺，你得说明员工：他们的任务是有需要的。（这令员工觉得，无论工作多琐细，都对整体有意义。）只要达到目的，让他们有一定程度的自主权。（这令员工证明他们有能力及有自主的满足感。）委托他们是因信任他们能胜任。（这会使他们尽展所长，改善自我形象

40、及增加自信。）3/273 倘若如此，你助人投身工作，鼓励他们把做好工作视为已任，并为此感到骄傲，而并非只是减轻别人的担子。承诺能培养勤恳尽责的精神，令人在不如意，或遇到不太喜欢的工作部分时仍可坚持到底，以争取最后胜利。 如果你不肯定某人心甘情愿及喜欢接替任务，你就不能保证工作能做得妥当甚至有进行过，这一开始便尽失授权的愿意了。3/374 或许你最想知道怎样授权，但若你的态度不正确，很可能令你所有的努力都白费。 你或许不愿授权，但如此一来，你便享用不到其中的诸般好处。你若肯把部分工作放开，你便能减轻负担及把精力放在其他事情上。 你需信任员工，并相信他们会做得好。你要毫不吝啬地支持他们。这样，他们

41、会觉得自己的才能被赏识以及他们肩负重任。 这一切是不会实现的，除非你采取一种态度，相信人人都有能力做得如你一样好。75 想想你授权的态度及回答下列问题：我有没有真正努力放手？我是否已作好准备信任他人？我有没有常常兑现承诺？有麻烦时，我有没有维护员工？我有没有全力支持员工？我有没有说服员工他们所做的工作是值得的？我有没有鼓励员工把所委托的工作视为己任？我有否感到取得员工的承诺？我有否觉得自己授权的态度正确？76你作好准备放交不同的工作给别人，让他们展示才能。你能够信任人。无论任何时候你也支持被委任的人。有问题出现时，你承担责难。员工需要支持时，你维护他们。你取得人们担负任务的承诺。你意识到授权要

42、成功，态度正确是至要的。77授权有点像用纸牌搭建房子，如果根基没打好，就会整体垮下来。78 如果你发觉授权实际上比你想像中困难，而你尝试过授权，但不成功，那就想想，是否因为你没有顾及下列各方面：所选择的任务（Choosing the Task）人选（Choosing the People）任务述要（Briefing）监察进度（Monitoring Progress）您授权的态度（Your Attitude to Delegating）79 假如工作做得不如理想，可能是因为你尚未完全明白鉴别哪些工作可以，哪些不可以授权的重要性。或许你选了一个责任太重的任务，又或者是你没有把完成任务所需的职权移交

43、。也有可能是你事前没有估计所涉及的风险。或许有可能是你没有准确估计，执行任务究竟牵涉些什么。80 如果确实证明你选错了人，那可能是你错估了对方的才能，又或者是你没有把任务与对方的能力、兴趣配合。也许你未能意识到工作需要你亲力支持的态度，甚或是你从未取得十足的承诺。81 假如你发觉员工在工作进行中苦苦挣扎，那可能是他们根本不明白工作的性质，因你没有将之清楚陈述。你也许没有提供足够的资料，又或者是你没有道出背景的细节，使他们未能适当地有所戒备好便应付工作。你甚至可能忽略了订定标准，或者没有在工作开展之前，检视他们是否确知要做些什么。82 如果工作一筹莫展，可能是你没有视察进展及员工有否履行职责。也

44、有可能是你没有安排给予回应，所以在事情一发不可收拾之前，未能及时作出补救。83 如果员工对工作似乎缺乏兴趣，可能是你令他们觉得你会远胜他们，或者是你根本不想给他们做。工作委派后，你要勇于按照自己的信念去做，及信任别人能像你一样胜任。84 授权并非只是把不同的工作交给别人而已，它予你机会完成更多工作，使你改善生产力，及帮助你更有效地同时兼顾多项事务。 授权的主要好处是：你能完成更多工作，包括许多你平常想处理的事务。你会加深对员工的认识，从而改善彼此的关系。你能帮助员工建立及增强自信。您能把时间转投到策略性的活动上，如思考和策划。你学会放手。2/185 你授权越得宜，管理便越得心应手。你一旦已开步

45、有条理地委任工作，你就会无惧让别人继续担当任务。当你一旦体验到授权的好处，你就可从中取得回报。2/286 以下是一些有关授权的字汇定义：支持（Supporting）由维护、培养及支撑所组成的力量泉源。功劳（Credit）工作做得好而赢得的嘉许。任务（Task）被委派的工作。技能（Skill）由直接参与所获得的知识或经验。放手（Letting go）心甘情愿地把工作放交别人做。信任（Trusting）对别人有足够的信心，使他们无惧无虑地完成工作。风险（Risk）因授权而下的赌注；如果授权适当，危险自能大大减少。2/187负责（Accountability）工作若出现问题，对后果予以承担。训练（Coaching）亲身示范或示意，以便取得即时的效果。责任（Responsibility）工作上所要承担的义务和职责，及其他托付。授权（Delegating）把工作委派给别人，但自己仍然要负全责。报告（Reporting back）你指望对方对你细述一切情况。鼓励（Encouraging）激励他人有信心地去做事。2/28889