管理学第五讲—科学决策课件.ppt

1、管理学管理学科学决策科学决策决策是什么？决策是什么？在生活中寻找在生活中寻找“决策决策”的痕迹的痕迹高考中的选校选专业高考中的选校选专业著名高校差专业与一般高校好专业大学毕业季的抉择大学毕业季的抉择工作、读研究生、考公务员等职场中的跳槽职场中的跳槽 难道只是一个简单的换换环境找对象找对象 找一个我爱的人和找一个爱我的人 一个造纸厂的企业精神是：团结、守纪、高效、创新，团结、守纪、高效、创新，严格管理和团队协作严格管理和团队协作是该厂两大特色。该厂规定：迟到一次罚款20元。一天，全市普降历史上少有的大雪，公交车象牛车一样爬行，结果当天全厂有85%的职工迟到。遇到这种情况，你认为下列四种方案中哪一

2、种对企业最有利？ 方案一：一律扣罚20元，以维持厂纪的严肃性。 方案二:一律免罚20元，以体现工厂对职工的关心。 方案三：一律免罚20元，并宣布当天早下班2小时，以方便职工。 方案四：考虑情况特殊，每人少扣10元，即迟到者每人扣罚10元。如何决策？如何决策？决策无处不在决策无处不在 组织的长期目标是什么？组织的长期目标是什么？ 组织的短期目标是什么？组织的短期目标是什么？ 采取什么策略来实现组采取什么策略来实现组织目标？织目标？ 招聘多少人员？招聘多少人员？ 权力如何分配？权力如何分配？ 采用何种组织形采用何种组织形式？式？ 组织中哪些活动组织中哪些活动需要控制？需要控制？ 偏差多大时才采偏差

3、多大时才采取纠偏措施？取纠偏措施？ 出现重大失误时出现重大失误时怎么办？怎么办？ 如何对待积极性如何对待积极性不高的员工？不高的员工？ 如何解决出现的如何解决出现的纷争？纷争？ 如何贯彻某项新如何贯彻某项新措施措施?计划计划组织组织控制控制领导领导主要主要内内容容n决策概述n决策过程n决策方法决决策策概概述述1 决策含义2 决策理论3 决策原则4 决策类型 决策概念决策概念Decision Making狭义决策狭义决策 把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。广义决策广义决策 把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。综合概念综合概念决策决策就是

4、人们为实现既定的目标，借助一定的科学手段和方法，制定若干个可行方案，从中选择一个令人满意的方案并付诸实施的过程。正确理解决策概念，应把握以下几层意思：正确理解决策概念，应把握以下几层意思：（1）决策要有明确的目标 （前提）（2）决策要有两个以上备方案 （条件）（3）比较备选方案 （重点）（4）选择一个满意方案 （结果）（5）主观判断过程 （实质）（6）选择后的行动方案必须付诸于实施n决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。 决策要素决策要素n决策主体：决策者n决策目的：实现目标n决策原则：满意原则n决策依据：信息 决策特点决策特点目的目的性性选择选择性性满意满意性性可行可行性性过程过程性性

5、动态动态性性决策的可行性是指决策的可行性是指：决策所依据的数据和资料数据和资料比较准确、全面；决策能够解决解决一定的问题问题，实现实现预定的目标目标；方案本身有实施的条件实施的条件；决策富有弹性富有弹性，留有余地，以保证目标实现的最大可能性。决策的选择性：决策的选择性：没有选择就没有决策。n决策的过程性特征：决策的过程性特征：A.组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。B.决策从活动目标的确定，到活动方案的拟定、评价和选择，这本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。n动态性：动态性：作为过程，决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。 决策的原则决策的原则满意原满意原则则决

6、策的决策的有效性有效性准则准则经济性经济性原则原则集体决集体决策和个策和个人决策人决策相结合相结合的原则的原则系统原系统原则则整体大于部分之和；协调、平衡、配套；反馈系统。 满意原则满意原则决策通常遵循的是满意原则满意原则，而不是最优原则最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：容易获得与决策有关的全部信息全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可所有可能的方案；能的方案；准确预测准确预测每个方案在未来的执行结果执行结果。 决策类型决策类型n按决策问题发生的重复性分类按决策问题发生的重复性分类n按环境因素的可控程度分类按环境因素的可控程度分类 n按重

7、要程度分类按重要程度分类 n按决策的主体分类按决策的主体分类 n按决策的起点分类按决策的起点分类n按决策方案的时间长短n按拟定决策的领导层次分类 n按决策的内容分类 n按决策目标的多少分类 按决策问题发生的重复性分类按决策问题发生的重复性分类程序化决策 是指决策可以程序化到呈现出重复和例行重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定固定程序。非程序化决策 与程序化决策相反的是非程序化决策，常常表现在对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。按环境因素的可控程度分类按环境因素的可控程度分类 确定型决策确定型决策又称肯定型决策；是指一个方案只有一种结果，就是说，决策所依据的

8、条件的出现是确定的，也是可控的，因此，实现经济效益是确定的，也是可控的。风险型决策风险型决策指一个方案的执行会遇到可能出现各种不同的情况，从而有不同的结果，带有统计概率的性质，存在一定风险的决策。不确定型决策不确定型决策指决策所依据的条件的出现不确定，也不掌握其出现或不出现的概率。按重要程度分类按重要程度分类 1战略战略决策决策 2战术战术决策（管决策（管理决策）理决策） 3业务业务决策决策 战略决策战略决策即总体决策。是确定组织今后的发展方向和远景规划的决策，属于全局性、长远性和方针性的决策，主要解决组织与外部环境的关系问题。战术决策战术决策又称策略决策、管理决策，是局部决策。它是从近期和局

9、部来研究和解决问题，是为了实现战略决策的目标，如何有效地筹措和运用资源而作出的带有局部性的具体决策。 业务决策业务决策又称执行性决策、日常管理决策。它主要是按照既定的决策目标，合理地使用组织的资源，进行日常生产经营活动的决策，是从当前和具体事情来解决问题。按决策的主体分类按决策的主体分类1、组织、组织决策（群决策（群体决策）体决策）是组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所做的选择。 2、个人、个人决策决策个人在参与组织活动中的各种决策。按决策的起点分类按决策的起点分类1、初始决策、初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。 2、追踪决策、追踪决策是在初始决策的

10、基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。 按决策方案的时间长短分类按决策方案的时间长短分类1、短期决、短期决策策 是为实现长期战是为实现长期战略目标而采取的略目标而采取的短期策略手段。短期策略手段。2、长期决、长期决策策 是指有关组织今是指有关组织今后发展方向的长后发展方向的长远性、全局性的远性、全局性的重大决策。重大决策。按拟定决策的领导层次分类按拟定决策的领导层次分类 1基层决基层决策策2中层决中层决策策3高层高层决策决策按决策的内容分类按决策的内容分类 1生产技术决策2财务决策3销售决策4利益分配决策5组织和人事决策按决策目标的多少分类按决策目标的多少分类 1单目标决策2多目标决策结

11、结构构不不良良的的结结构构良良好好的的管管理理高高层层管管理理基基层层问问题题类类型型组组织织层层次次程程序序化化决决策策非非程程序序化化决决策策问题类型、决策类型和组织层次之间的关系图问题类型、决策类型和组织层次之间的关系图 高层高层中层中层基层基层战战略略管管理理业业务务非非程程序序程程序序不不确确定定风风险险确确定定初初始始跟跟踪踪长长期期短短期期决策类型关联 决策的影响因素决策的影响因素n环境（市场稳定性、市场结构、买卖双方市场地位）n组织文化n决策者因素（风险态度、能力）n时间因素（可以用于做出决策的时间、决策实施的时间点、决策结果显示的时间）、决决策策过过程程（一）识别决策问题 （

12、二）明确决策目标（三）拟定可行方案（四）分析比较方案（五）选择实施方案（六）评估决策效果（一）识别机会，诊断问题（一）识别机会，诊断问题n例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。案例讲解：案例讲解：（二）明确目标（二）明确目标确定决策标准：确定决策标准：价格、舒适感、耐用性、性能、操作性分配决策权重：分配决策权重：价格10、舒适感8、耐用性5、 性能3 、操作性1标准重要性价格10舒适感8耐用性5性能3操作性2n拟定方案：拟定方案：n奔驰、福特、大众、北京现代、沃尔沃。（三）拟定可行方案（三）拟定可行方案（四）筛选方案

13、（四）筛选方案n（1）分析和评价各备选方案）分析和评价各备选方案价格舒适性耐用性性能操作性奔驰奔驰95873福特福特75747大众大众851077北京现代北京现代671077沃尔沃沃尔沃27745n （2）选择评价方案）选择评价方案价格 舒适感 耐用性 性能 操作性总评奔驰奔驰904040216197福特福特7040351214171大众大众8040502114205北京现代北京现代6056502114201沃尔沃沃尔沃2056351210133（五）执行方案（五）执行方案n制定具体的措施，保证实施；n确保与方案有关的各种指令能被所有相关人员充分接受和彻底了解；n目标分解，逐个落实；n建立工作

14、报告制度（六）评估效果及反馈（六）评估效果及反馈n评价的目的是检验决策的正确性，修正不符合实际的部分决决策方法策方法定性决策方法定性决策方法定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软技术软技术”。定量决策方法定量决策方法决策硬方法，常用于数量化决策，应用数学模型和公式来解决决策硬方法，常用于数量化决策，应用数学模型和公式来解决一些决策问题，即是运用数学工具、建立反映各种因素及其关一些决策问题，即是运用数学工具、建立反映各种因素及其关系的数学模型，

15、并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳的决策方案最佳的决策方案。定性决策方法定性决策方法头脑风头脑风暴法暴法名义小名义小组法组法德尔菲德尔菲法法哥顿法哥顿法头脑风暴法头脑风暴法n智力激励法、BS法。n通过小型会议的组织形式将对解决某一问题有兴趣的人集中在一起，在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，以激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。n适用于：比较单一、严格确定的问题；n问题复杂、因素众多、涉及面广的不适合。头脑风暴法原则头脑风暴法原则n提出不同意见n追求数量n禁止批评和评论n可以补充和发

16、展相同意见。头脑风暴法头脑风暴法 n头脑风暴法是一种集体研讨行为。“面对面”，以会议形式决策。常用于拟定方案的开始阶段。n人数：人数：（1015人）不同专业或不同岗位者组成；n时间时间：（2060分钟）n主持人：主持人：（1名），只主持会议，对设想不作评论。n记录员：记录员：（12人），要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。名义小组法名义小组法（名义小组技术）（名义小组技术）n选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息n小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议n召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案n小组成员对全部备选方案投票，产生

17、大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考n适用：适用：集体决策，意见分歧严重 德尔菲法德尔菲法 n德尔斐法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的，最早用于预测，后来推广应用到决策中来。n常用于影响长远的重大决策常用于影响长远的重大决策n德尔斐法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参照资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。实施程序实施程序n1.拟定决策提纲拟定决策提纲。先把决策的项目写成几个

18、提问的问题，问题的含义必须提的十分明确，不论谁回答，对问题的理解都不应两样，而且最好只能以具体明确的形式回答。n2.选定决策专家。选定决策专家。说选择的专家一般是指有名望的或从事该项工作多年的专家，最好包括多方面的有关专家，选定人数一般以1050人为宜，一些重大问题的决策可选择100人以上。n3.征询专家意见征询专家意见。向专家邮寄第一次征询表，要求每位专家提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充资料。n4.修改决策意见。修改决策意见。决策的组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理、归纳，使其条理化，发出第二次征询表，同时把汇总的情况一同寄去，让每一位专家看到全体专家的意见倾向，据此对所

19、征询的问题提出修改意见或重新做一次评价。n5.确定决策结果。确定决策结果。征询、修改以及汇总反复进行三四轮，专家的意见就逐步集中和收敛，从而确定出专家们趋于一致的决策结果。特点特点n1.匿名性。征询和回答是用书信的形式“背靠背”进行的。n2.反馈性。征得的意见经过统计整理，重新反馈给参加应答者。n3.收敛性。征询意见过程经过几轮（一般为四轮）重复，参加应答者就能够达到大致的共识，甚至比较协调一致。也就是说，统计归纳的结果是收敛的，而不是发散的。注意的问题注意的问题n选择适当的专家n确定适当的专家人数（10-50）n拟好意见调查表哥顿法哥顿法n会议主持人笼统介绍问题专家讨论解决方案适当时机问题具

20、体、讨论深化决策者进行决策。n“变陌生为熟悉”n“变熟悉为陌生”头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法比较头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法比较共同点：共同点：n1、有效激发个人的创造力和想象力；2、投票决定备选方案为所需方案；3、鼓励每个人独立思考，广开思路；4、群策群力，众人拾柴火焰高。 不同点：不同点：n1、头脑风暴法不怕做不到，就怕想不到，注重点子的数量而不是质量；n2、名义小组技术个人独立思路被放在首位，适合在领导高层决议分歧严重、僵持不下时使用。n3、德尔菲技术当局者迷、旁观者清，请公司外部专家参与决策，往往能取得意想不到的功效。定量决策方法定量决策方法n确定型决策确定型决策（线性规划、盈

21、亏平衡法（线性规划、盈亏平衡法量本利分析法。）量本利分析法。）n风险型决策风险型决策（期望值法、决策树法）（期望值法、决策树法）n非确定型决策非确定型决策（乐观决策法、悲观决策法、乐观系数法乐观决策法、悲观决策法、乐观系数法、后悔值法、机会均等法）、后悔值法、机会均等法） 确定型决策确定型决策线性规划法线性规划法n是在一些线性等式或不等式线性等式或不等式的约束条件约束条件下，求解线性目标函数目标函数的最大值或最小值最大值或最小值的方法。n步骤：步骤：1.确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程；2.找出实现目标的约束条件；3.找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。n某企业生产

22、甲、乙两种产品，都需要用到三种材料A、B、C。n已知条件为：生产每吨甲产品分别需要A、B、C原料4吨、4吨和10吨，生产每吨乙产品分别需要A、B、C原料为6吨、12吨和5吨。每年可供应的A、B、C原料分别为48吨、84吨和80吨。n假如每吨甲产品和乙产品的利润分别为29万元和21万元，请决定甲、乙两种产品各生产多少吨，才能使企业的利润最大？nn 盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法n量本利分析法n通过分析产量、成本、利润三者之间的关系进行决策。n基本假设基本假设1.只研究单一产品；2.产品销售量等于产量；3.生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；4.产品的售价不变。Q（产量）R(成本)C(收入)

23、0FC在一定产量范围在一定产量范围内不随产量变化内不随产量变化而变化的成本而变化的成本VC随产量变化而变随产量变化而变化的成本化的成本（QVC）C总成本总成本=FC+VCR总收入总收入QP（单价）单价）0盈利区盈利区亏损区亏损区量本利分析的基本公式：量本利分析的基本公式： 利润RSC（销售收入-总成本） PQ（FCVC） PQFCVCQ计算盈亏平衡点指标计算盈亏平衡点指标 因 RPQFCVCQ 令 R0 则VC0PFCQVC0QFCP计算目标利润指标计算目标利润指标 因因 RPQFCVCQ 故故 VCPRFCQRVCQRFCPR（4）判断经营安全状态）判断经营安全状态 100实际产量产量实际产

24、量盈亏平衡点经营安全率40，很安全，很安全4030，安全，安全3020，较安全，较安全2010，不安全，不安全10，危险，危险（3）判断企业经营状况）判断企业经营状况某企业生产某种产品，其总固定成本为某企业生产某种产品，其总固定成本为40万元，单位产品可万元，单位产品可变成本为变成本为20元；产品销价为元；产品销价为30元，求：该企业的盈亏平衡点元，求：该企业的盈亏平衡点产量应为多少？如果要实现利润产量应为多少？如果要实现利润3万元时，其产量应为多少？万元时，其产量应为多少？ 万元的利润。3企业可获得件时，43000当产量为)件(43000203030000400000）2（。企业处于盈亏平衡

25、点上件时，40000当生产数量为)件(400002030400000）1（解：VPMCQVPCQ（5）注意两方面问题：）注意两方面问题： 一是税收问题一是税收问题:增值税、所得税增值税、所得税 二是非线性分析问题二是非线性分析问题 Q（产量）成本收入0例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表： 单位：万元状态状态方案方案建大厂建大厂250-20建小厂建小厂5010 风险型决策方法风险型决策方法1.1. 期望值法期望值法期望值：期望值：在不同自然状态下决策者希望达到的数值。在不

26、同自然状态下决策者希望达到的数值。nEi= VijPjJ=1Ei第第 i个方案的期望值个方案的期望值Vij第第i个方案在自然状态个方案在自然状态j下的收益或损失下的收益或损失Pj第第j个自然状态发生的概率个自然状态发生的概率根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。2.2.决策树法决策树法 决策树法是以期望值法为基础的。决策树法是以期望值法为基础的。 期望值实质上是一种加权平均数。风险型决策不能确定未来期望值实质上是一种加权平均数。风险型决策不能确定未来发生哪种状态，因此决策时必须考虑所有可能发生的状态的发生哪种状态，因此决

27、策时必须考虑所有可能发生的状态的影响。但是不能将所有状态（发生概率不同）的影响简单视影响。但是不能将所有状态（发生概率不同）的影响简单视为相同。为相同。 某方案期望（收益）值等于各状态下收益值的加权平均数，某方案期望（收益）值等于各状态下收益值的加权平均数，其权重为概率。其权重为概率。 期望值法通过比较各方案期望值的大小选择最优方案。期望值法通过比较各方案期望值的大小选择最优方案。一一个个简简单单形形象象的的决决策策树树阴天 带伞不带伞下雨下雨不下雨不下雨麻烦淋雨舒适 决策树法决策树法，是指对可能发生的多层次的连续相关，是指对可能发生的多层次的连续相关的事件用树的形式表示出来，并利用其进行期望

28、值计的事件用树的形式表示出来，并利用其进行期望值计算，从而做出决策的方法。算，从而做出决策的方法。 挡雨关于决策树的图示说关于决策树的图示说明明决策点：由此点引出不同方案决策点：由此点引出不同方案状态节点：由此点引出不同状态状态节点：由此点引出不同状态损益值：表示方案选择的结束损益值：表示方案选择的结束方案枝或概率枝方案枝或概率枝决决 策策 树树 法法 举举 例例例：某企业现有两个投资方案：一是生产例：某企业现有两个投资方案：一是生产A产品，需投产品，需投资资300万元；二是生产万元；二是生产B产品，需投资产品，需投资140万元。两种方万元。两种方案收益期都是案收益期都是10年。两种方案在不同

29、销售状态下的收益年。两种方案在不同销售状态下的收益值如下表所示：值如下表所示：（万元）（万元）请用决策树法进行决策。请用决策树法进行决策。 状态状态方方 案案 畅畅 销销 滞滞 销销 0.7 0.3 A方案方案 100 20 B方案方案 40 30决策树法决策树法决策程序决策程序 1.从左至右绘制决策树从左至右绘制决策树 1A产品产品2畅销畅销0.7 滞销滞销0.3B产品产品3畅销畅销0.7 滞销滞销0.3 1002040302.计算每一个方案的期望值计算每一个方案的期望值（从右向左进（从右向左进行）行）E21000.7（20)0.310300 340万元万元E3（400.7300.3）101

30、40 230万元万元3.决策并剪枝决策并剪枝1A产品产品2畅销畅销0.7 滞销滞销0.3B产品产品3畅销畅销0.7 滞销滞销0.3 100204030某企业现有三个投资方案：一是建大厂，需投资某企业现有三个投资方案：一是建大厂，需投资300万万元；二是建小厂，需投资元；二是建小厂，需投资200万元；三是先建小厂，万元；三是先建小厂，3年后再决定是否扩建成大厂，扩建需投资年后再决定是否扩建成大厂，扩建需投资140万元，扩万元，扩建后收益期建后收益期7年，收益值同大厂。经预测：如果前年，收益值同大厂。经预测：如果前3年年畅销，则后畅销，则后7年畅销概率为年畅销概率为0.9；如果前；如果前3年滞销，

31、则后年滞销，则后7年滞销概率为年滞销概率为0.9。请你决策。请你决策。 状状 态态方方 案案 畅畅 销销 滞滞 销销 0.7 0.3 A方案方案 100 20 B方案方案 40 303.3.灵敏度分析灵敏度分析风险型决策主要是依据各种状态发生的概率进行决策。由风险型决策主要是依据各种状态发生的概率进行决策。由于概率是决策者预测的，带有很大主观性，因此依据概率决策于概率是决策者预测的，带有很大主观性，因此依据概率决策就具有风险。就具有风险。如何判断最优方案的风险型的大小呢？如何判断最优方案的风险型的大小呢？假如我们依据某种预测概率进行决策选择了某一方案为最假如我们依据某种预测概率进行决策选择了某

32、一方案为最优方案。但是如果概率发生微小变化最优方案就发生变化，这优方案。但是如果概率发生微小变化最优方案就发生变化，这就说明原来选择的最优方案风险很大。就说明原来选择的最优方案风险很大。灵敏度分析的基本思想就是通过分析最优方案对概率变化灵敏度分析的基本思想就是通过分析最优方案对概率变化的敏感性，从而判断其风险大小及适应变化的能力。的敏感性，从而判断其风险大小及适应变化的能力。例：例：EA=12EB=13选择选择B 状态状态方方 案案畅销畅销滞销滞销0.55 0.45 A30 10 B40 20EA=8EB=7选择选择A 状态状态方方 案案畅销畅销滞销滞销0.45 0.55 A30 10 B40

33、 20灵敏度分析通过计算不同方案之间的转折概率，并将其与实际预测概率相比较，判断最优方案风险大小。转折概率是指两种方案期望收益值相等的概率。例：袋中有例：袋中有100个，白球个，白球70个，黑球个，黑球30个。任取一球猜其色。若个。任取一球猜其色。若猜白，正确奖猜白，正确奖50元，错误罚元，错误罚20元；若猜黑，正确奖元；若猜黑，正确奖100元。错误元。错误罚罚15元。请你决策猜何种颜色并进行灵敏度分析。元。请你决策猜何种颜色并进行灵敏度分析。解：解：1.利用期望值法决策利用期望值法决策 E白白500.7+（-20）0.329 E黑黑1000.3+（-15）0.319.5 选猜白方案。选猜白方

34、案。 2.进行灵敏度分析进行灵敏度分析 设白球概率为设白球概率为，则黑球概率为，则黑球概率为1 令令E白白 E黑黑，求得，求得0.65 白球实际概率为白球实际概率为0.7，与转折概率相差无几，风险较大。，与转折概率相差无几，风险较大。非确定型决策非确定型决策n乐观决策法n悲观决策法n乐观系数法n后悔值法n机会均等法乐观决策法（瓦尔德准则、大中取大法）乐观决策法（瓦尔德准则、大中取大法）n基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：n （1）找出每个方案的最大损益值n （2）找出最大损益值中的最大值n （3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方

35、案。 状态状态销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差最大损益值最大损益值甲方案甲方案6040-1060乙方案乙方案4030540丙方案丙方案25201525悲观决策法（赫威斯准则、小中取大法）悲观决策法（赫威斯准则、小中取大法）n（1）找出每个方案的最小损益值n（2）找出最小损益值中的最大值n（3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。状态状态销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差最小损益值最小损益值甲方案甲方案6040-10-10乙方案乙方案403055丙方案丙方案25201515乐观系数法（折衷原则）乐观系数法（折衷原则）（1）确定乐观系数为 ，悲观系数 ，使+=1（2

36、）找出每个方案的最大损益值及最小损益值（3）计算每个方案的期望值 =最大损益值+最小损益值（4）决策。最大期望值所对应的方案为决策方案。 令=0.3 =0.7状态状态好好一般一般差差最大损益值最大损益值最小损益值最小损益值期望值期望值甲方案甲方案6040-1060-1011乙方案乙方案4030540515.5丙方案丙方案252015251518最小最大后悔值法（萨凡奇准则、大中取小法）最小最大后悔值法（萨凡奇准则、大中取小法）n（1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；n（2）找出每个方案的最大后悔值；n（3）从最大后悔值中找出最小值；n（4）决策方案方案损益值损益值 后悔值后悔值 状态状态甲方案乙方案丙方案甲方案乙方案丙方案销路好销路好60402502035销路一般销路一般40302001020销路差销路差-1051525100 最大后悔值最大后悔值25 2035 机会均等法（拉普拉斯准则、等概率决策法）机会均等法（拉普拉斯准则、等概率决策法）n决策者考虑所有状态的影响，而且认为每种状态发生概率相等，以此进行决策。n设有n种状态，则每种状态概率为1/n。 n3种状态，概率为1/3状态状态销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差最大损益值最大损益值甲方案甲方案6040-1030乙方案乙方案4030525丙方案丙方案25201520