最新管理大师-德鲁克课件.ppt

1、1管理艺术大师德鲁克【英国【英国金融时报金融时报8 8月月4 4日文章】题：管理艺术大师德鲁克日文章】题：管理艺术大师德鲁克 彼得彼得德鲁克是世界上最具权威的管理大师。他在协助确定经理德鲁克是世界上最具权威的管理大师。他在协助确定经理的任务和职责方面做出的贡献比任何人都大。的任务和职责方面做出的贡献比任何人都大。 德鲁克德鲁克19091909年生于维也纳。在德国上完大学后，他成了一个金年生于维也纳。在德国上完大学后，他成了一个金融记者。希特勒上台后他又离开德国去了伦敦，在那里他成了一位融记者。希特勒上台后他又离开德国去了伦敦，在那里他成了一位银行家。银行家。19371937年他来到美国。年他来

2、到美国。19411941年在本宁顿学院教书，不久去了年在本宁顿学院教书，不久去了纽约大学。现在他已退休，居住在加利福尼亚州。至今他已经编写纽约大学。现在他已退休，居住在加利福尼亚州。至今他已经编写了了3535本书并为报刊杂志撰写了多篇文章。本书并为报刊杂志撰写了多篇文章。 德鲁克兴趣广泛。德鲁克兴趣广泛。2020世纪世纪3030年代和年代和4040年代，他写了一系列关于年代，他写了一系列关于资本主义社会的极富思想内容的书籍，其中包括对通用汽车公司管资本主义社会的极富思想内容的书籍，其中包括对通用汽车公司管理模式进行的重要研究。理模式进行的重要研究。2020世纪世纪5050至至7070年代，他又

3、写了一系列管理年代，他又写了一系列管理书籍，这可以说是他的经典作品。从书籍，这可以说是他的经典作品。从2020世纪世纪7070年代末期开始，他又年代末期开始，他又对技术和社会变革对于管理和商业的影响产生了浓厚的兴趣。对技术和社会变革对于管理和商业的影响产生了浓厚的兴趣。2德鲁克的作品摈弃了管理和组织的正规理论，转而鼓励管德鲁克的作品摈弃了管理和组织的正规理论，转而鼓励管理者去问一些基本问题。我们是什么样的公司？我们应该成为理者去问一些基本问题。我们是什么样的公司？我们应该成为什么样的公司什么样的公司? ?这其中最有名的是，他主张管理者不要谋求管理这其中最有名的是，他主张管理者不要谋求管理过程，

4、而要力争管理结果，强调结果而非职能。在他看来，管过程，而要力争管理结果，强调结果而非职能。在他看来，管理者应该成为组织运转的核心，而不是自上而下控制组织的主理者应该成为组织运转的核心，而不是自上而下控制组织的主管，或是在前线统率部队的军官。管，或是在前线统率部队的军官。 在德鲁克看来，给企业注入生机、保持企业运转的正是经在德鲁克看来，给企业注入生机、保持企业运转的正是经理。他说：理。他说：“企业只能按照经理的意愿决策、执行和运转。企业只能按照经理的意愿决策、执行和运转。” 除了利用资源、创新产品之外，管理者有更重要的任务：除了利用资源、创新产品之外，管理者有更重要的任务：开创市场。在一篇具有里

5、程碑式重要意义的段落中，德鲁克说开创市场。在一篇具有里程碑式重要意义的段落中，德鲁克说商业的目的只有一个：商业的目的只有一个：“创造消费者。市场不是上帝、大自然创造消费者。市场不是上帝、大自然或经济利益创造的，而是商业管理者创造的。或经济利益创造的，而是商业管理者创造的。”德鲁克强调管德鲁克强调管理者需要考虑的是客户的需求和动机，而不仅仅是价格和营销理者需要考虑的是客户的需求和动机，而不仅仅是价格和营销问题。问题。 3德鲁克还强调了管理者的责任，他将其分为三部分：取德鲁克还强调了管理者的责任，他将其分为三部分：取得经济成绩、富有成效地工作和管理企业对所处环境的社会得经济成绩、富有成效地工作和管

6、理企业对所处环境的社会影响。第三部分尤其重要。德鲁克说，增强企业的社会责任影响。第三部分尤其重要。德鲁克说，增强企业的社会责任感是商业成功所必须付出的代价的一部分。感是商业成功所必须付出的代价的一部分。 德鲁克视管理为一门艺术，而不是人们通常所说的一门德鲁克视管理为一门艺术，而不是人们通常所说的一门科学。他的这一看法，加上简洁精辟的写作风格和一针见血科学。他的这一看法，加上简洁精辟的写作风格和一针见血的论述能力，使得他在任何时候都是最受欢迎的管理学作家。的论述能力，使得他在任何时候都是最受欢迎的管理学作家。也许直到也许直到19901990年，当一位韩国商人为了向自己心目中的英雄年，当一位韩国商

7、人为了向自己心目中的英雄表示敬意而将自己的名字改为彼得表示敬意而将自己的名字改为彼得德鲁克时，德鲁克最终的德鲁克时，德鲁克最终的荣誉才算到来。荣誉才算到来。4明茨伯格：伟大的离经叛道者 【英国【英国金融时报金融时报8月月5日文章】题：伟大的离经叛道者日文章】题：伟大的离经叛道者(作作者者 摩根摩根威策尔威策尔) 亨利亨利明茨伯格乐于抨击过去在商界和管理界奉为圣典的概明茨伯格乐于抨击过去在商界和管理界奉为圣典的概念，故有念，故有“管理领域伟大的离经叛道者管理领域伟大的离经叛道者”之称。但是他在管理之称。但是他在管理方面注重实际的态度赢得了大批追随者。他尤以商业策略著作方面注重实际的态度赢得了大批

8、追随者。他尤以商业策略著作而闻名。他的著作揭示了理论上的战略概念与现实之间的差距。而闻名。他的著作揭示了理论上的战略概念与现实之间的差距。 明茨伯格明茨伯格1939年生于蒙特利尔，大学期间主修工程，并为年生于蒙特利尔，大学期间主修工程，并为加拿大国家铁路公司工作，加拿大国家铁路公司工作，1968年获得麻省理工学院博土学位，年获得麻省理工学院博土学位，后进麦基尔大学执教，直到今天。明茨伯格喜欢给管理者实际后进麦基尔大学执教，直到今天。明茨伯格喜欢给管理者实际所做的事情以及如何完成其任务下定义。所做的事情以及如何完成其任务下定义。5 “管理界的普遍看法管理界的普遍看法”是，管理者是在对可获得的所有

9、信息是，管理者是在对可获得的所有信息进行仔细分析的基础上作出决定的理性人物。经验告诉明茨伯进行仔细分析的基础上作出决定的理性人物。经验告诉明茨伯格，管理工作并非那样，因为它不像人仃嘶想象的那样有条不格，管理工作并非那样，因为它不像人仃嘶想象的那样有条不紊。他对处理具体工作的管理者的观察证实了这一点。他发现，紊。他对处理具体工作的管理者的观察证实了这一点。他发现，决定都是很快作出的一往往是在行动过程中，通常是根据直觉决定都是很快作出的一往往是在行动过程中，通常是根据直觉和经验，而不是根据深思熟虑的分析。行动重于思考。根据他和经验，而不是根据深思熟虑的分析。行动重于思考。根据他的观察，在日常管理工

10、作当中，有一半的事务每一件的处理时的观察，在日常管理工作当中，有一半的事务每一件的处理时间不到间不到10分钟，只有分钟，只有10需要的时间超过需要的时间超过1小时。小时。 按照明茨伯格著作的描述，管理者及其任务令人同情。他按照明茨伯格著作的描述，管理者及其任务令人同情。他们常常要们常常要“救火救火”，在压力之下处理一些问题。他们不是寻求，在压力之下处理一些问题。他们不是寻求可能最佳的解决办法，而是寻找力所能及的最佳办法。另外，可能最佳的解决办法，而是寻找力所能及的最佳办法。另外，明茨伯格说，由于公司都有各自的文化和需要，管理者解决问明茨伯格说，由于公司都有各自的文化和需要，管理者解决问题的办法

11、也各不相同。管理一个企业，可能并不存在一成不变题的办法也各不相同。管理一个企业，可能并不存在一成不变的的“正确正确”方式。方式。6这对战略有影响。理论上的战略概念认为制定战略是高这对战略有影响。理论上的战略概念认为制定战略是高层管理者的职责，他们应冷静地考虑并制定战略。对此，明层管理者的职责，他们应冷静地考虑并制定战略。对此，明茨伯格同样持有异议。在现实世界中，战略制定是临时性的，茨伯格同样持有异议。在现实世界中，战略制定是临时性的，是根据直觉，而没有固定的程式和计划。是根据直觉，而没有固定的程式和计划。“战略计划战略计划”概念概念变成了一个矛盾的说法。变成了一个矛盾的说法。 明茨伯格认为，这

12、种对战略的态度是可取的。明茨伯格认为，这种对战略的态度是可取的。“应急战应急战略略”他这样称他这样称是根据需要而不断调整变化的战略；他是根据需要而不断调整变化的战略；他还有关于还有关于“精心制定战略精心制定战略”的说法。在此过程中，管理者根的说法。在此过程中，管理者根据企业和环境的需要而制定战略。在这方面，战略的制定与据企业和环境的需要而制定战略。在这方面，战略的制定与实施是相互依存的。他把制定战略的艺术比作制陶，把管理实施是相互依存的。他把制定战略的艺术比作制陶，把管理者比作陶工，他们删作物件的形状在他们手中变化。者比作陶工，他们删作物件的形状在他们手中变化。 7科特勒：营销界第一人【英国【

13、英国金融时报金融时报8 8月月6 6日文章】题：营销界的第一人日文章】题：营销界的第一人菲利普菲利普科特勒说，营销科特勒说，营销“是联结社会需求和产业运作的纽是联结社会需求和产业运作的纽带带”。他说，营销远不止是销售，它应该是一种使消费者和。他说，营销远不止是销售，它应该是一种使消费者和公司共同受益的社会行为。在科特勒看来，满足消费者需求公司共同受益的社会行为。在科特勒看来，满足消费者需求在任何管理的优先次序中都必须居首位。他被美国销售业协在任何管理的优先次序中都必须居首位。他被美国销售业协会描述为有史以来最具影响力的营销人员。会描述为有史以来最具影响力的营销人员。 科特勒科特勒1931193

14、1年出生于芝加哥。他最早接受的是经济学教年出生于芝加哥。他最早接受的是经济学教育，在芝加哥大学和麻省理工学院学习，并同米尔顿育，在芝加哥大学和麻省理工学院学习，并同米尔顿弗里德弗里德曼和保罗曼和保罗萨缪尔森共过事。萨缪尔森共过事。19621962年他将研究方向转为营销学，年他将研究方向转为营销学，在西北大学接受了一个职位，并一直留在那里。他撰写的教在西北大学接受了一个职位，并一直留在那里。他撰写的教科书科书市场营销管理市场营销管理19671967年第一次出版，后又多次再版，年第一次出版，后又多次再版，成为全世界学生阅读的经典科目。成为全世界学生阅读的经典科目。 8科特勒对市场营销和管理的贡献大

15、致分为三方面：科特勒对市场营销和管理的贡献大致分为三方面： 首先，他提升了营销的重要性，将它从一个次要行为转首先，他提升了营销的重要性，将它从一个次要行为转变为一个更为变为一个更为“重要重要”的生产活动，在这方面，他的贡献超的生产活动，在这方面，他的贡献超过了其他任何作家和学者。过了其他任何作家和学者。第二，他延续了彼得第二，他延续了彼得德鲁克开创的一个趋势，把重点德鲁克开创的一个趋势，把重点从价格和分配转移到一个更大的领域，即满足消费者需要和从价格和分配转移到一个更大的领域，即满足消费者需要和一种产品或服务所产生的利润。一种产品或服务所产生的利润。 第三，他将营销的概念从单纯销售扩大到一个更

16、笼统的第三，他将营销的概念从单纯销售扩大到一个更笼统的传播和交换的过程。他还展示了营销如何能延伸并应用到慈传播和交换的过程。他还展示了营销如何能延伸并应用到慈善团体、政治党派和很多其他非商业情况。善团体、政治党派和很多其他非商业情况。 9科特勒营销理念的核心是：相信营销不仅仅是一个商科特勒营销理念的核心是：相信营销不仅仅是一个商业交易的问题，它还涉及社会价值观。每一个被生产和销业交易的问题，它还涉及社会价值观。每一个被生产和销售的产品都执行一种社会功能。营销是一种社会行为。售的产品都执行一种社会功能。营销是一种社会行为。 科特勒说，营销最精明的形式是科特勒说，营销最精明的形式是“明白全体管理人

17、员明白全体管理人员的任务是确定目标市场的需求和兴趣，并以一种保护或提的任务是确定目标市场的需求和兴趣，并以一种保护或提高消费者或社会福利的方式，比竞争者更加快速有效地得高消费者或社会福利的方式，比竞争者更加快速有效地得到想要的结果到想要的结果”。这种方法的结果之一是将合乎道德的行。这种方法的结果之一是将合乎道德的行为同利润动机以及满足消费者需求结合了起来。为同利润动机以及满足消费者需求结合了起来。 10科特勒强调，理解消费者如何及为什么作出购买决定很科特勒强调，理解消费者如何及为什么作出购买决定很必要。人们会估计一种产品可能给他们带来的价值，并选择必要。人们会估计一种产品可能给他们带来的价值，

18、并选择他们认为能提供最好价值的那种产品。购买之后，他们评估他们认为能提供最好价值的那种产品。购买之后，他们评估这种产品是否达到了预期的价值。如果它达到了，人们便会这种产品是否达到了预期的价值。如果它达到了，人们便会感到满意并再次购买这一产品。感到满意并再次购买这一产品。 这看起来简单。但是科特勒认为，为了使市场有效，公这看起来简单。但是科特勒认为，为了使市场有效，公司不仅必须以充足的资源提供营销功能，还必须将营销置于司不仅必须以充足的资源提供营销功能，还必须将营销置于其战略核心。整个公司应该重视消费者的需求，并为满足消其战略核心。整个公司应该重视消费者的需求，并为满足消费者的需求做好准备。科特

19、勒说，营销必须成为所有经理经费者的需求做好准备。科特勒说，营销必须成为所有经理经营宗旨的一部分。营宗旨的一部分。 11戈沙尔：个人化的捍卫者 【英国【英国金融时报金融时报8月月7日文章】题：个人化的捍卫者日文章】题：个人化的捍卫者(作者作者 摩根摩根威策尔威策尔) 苏曼特拉苏曼特拉戈沙尔是国际上最知名的管理学权威之一。上世纪戈沙尔是国际上最知名的管理学权威之一。上世纪80年代后期，他在与克里斯托弗年代后期，他在与克里斯托弗巴特莱特的合作中崭露头角，发巴特莱特的合作中崭露头角，发展了展了“跨国公司跨国公司”的概念，并提出，一种新的国际商业战略和机的概念，并提出，一种新的国际商业战略和机构模式正在

20、崛起。构模式正在崛起。 从那时起，戈沙尔与巴特莱特等合作者就指出，我们正在见从那时起，戈沙尔与巴特莱特等合作者就指出，我们正在见证一场证一场“千载难逢的最深远的管理变革千载难逢的最深远的管理变革”。 戈沙尔戈沙尔1948年出生于加尔各答，曾在印度石油公司工作，后年出生于加尔各答，曾在印度石油公司工作，后来就读于麻省理工学院和哈佛大学。来就读于麻省理工学院和哈佛大学。1988年以后他到欧洲工作，年以后他到欧洲工作，先在法国的欧洲工商管理学院，先在法国的欧洲工商管理学院，1994年又到了伦敦商学院。他被年又到了伦敦商学院。他被认为是对欧洲管理思想体系最有影响的人物之一。认为是对欧洲管理思想体系最有

21、影响的人物之一。121989年出版的年出版的跨越边界的管理跨越边界的管理标志着戈沙尔与巴特莱特标志着戈沙尔与巴特莱特的首次合作。他们提出，老式的多国公司和全球公司在全球的首次合作。他们提出，老式的多国公司和全球公司在全球效率和本地响应性的呼声推动下已经不得不改革了。面对全效率和本地响应性的呼声推动下已经不得不改革了。面对全球化和本地化的选择，公司只能同时接受这两种策略。球化和本地化的选择，公司只能同时接受这两种策略。戈沙尔与巴特莱特称，这样的结果就是戈沙尔与巴特莱特称，这样的结果就是“跨国公司跨国公司”的产生，的产生，它兼具大公司和小公司的特性，可以同时进行全球和地区化它兼具大公司和小公司的特

22、性，可以同时进行全球和地区化的运营。与集权化和等级森严的结构不同，跨国公司实行网的运营。与集权化和等级森严的结构不同，跨国公司实行网络化运作，其络化运作，其“遍布全球的越来越专业化的基地遍布全球的越来越专业化的基地”完美地结完美地结合在一起，相互协调运作。合在一起，相互协调运作。 他们理论体系的核心是要求经理人具备一种心态，使他们他们理论体系的核心是要求经理人具备一种心态，使他们能够跨越国界工作，整合各地的队伍和资源，以实现战略目能够跨越国界工作，整合各地的队伍和资源，以实现战略目标。标。13到到90年代中期，戈沙尔与巴特莱特又出版了年代中期，戈沙尔与巴特莱特又出版了个人化公个人化公司司一书，

23、对商业的变革做了更深入的探究。一书，对商业的变革做了更深入的探究。 他们说，眼下正在发生一场革命，牵头的是他们说，眼下正在发生一场革命，牵头的是ABB和通用和通用电气这样的先驱公司，他们不再强迫员工遵循严格的规章制电气这样的先驱公司，他们不再强迫员工遵循严格的规章制度，而是对机构本身进行调整，使其适应员工的才干和能力：度，而是对机构本身进行调整，使其适应员工的才干和能力：这完全可以称得上这完全可以称得上“个人化公司个人化公司”。通过这样做，这些公司通过这样做，这些公司“释放了被企业束缚的人质释放了被企业束缚的人质”，让个人能有创新和为公司增添价值的空间。让个人能有创新和为公司增添价值的空间。戈

24、沙尔说，目标比战略或体制更为重要。让机构的每个戈沙尔说，目标比战略或体制更为重要。让机构的每个成员都拥有一个共同的目标是机构变革的关键。当今最成功成员都拥有一个共同的目标是机构变革的关键。当今最成功的大公司都认识到了目标的重要性，并把目标而不是那些先的大公司都认识到了目标的重要性，并把目标而不是那些先入为主的公司概念和策略作为关注焦点。入为主的公司概念和策略作为关注焦点。 14野中郁次郎：日本管理学思想家【英国【英国金融时报金融时报8月月8日文章】题：野中郁次郎日文章】题：野中郁次郎日日本管理学思想家本管理学思想家(作者作者 摩根摩根威策尔威策尔)在在90年代中期，野中郁次郎已经是日本管理学方

25、面最重要年代中期，野中郁次郎已经是日本管理学方面最重要的思想家之一，他的的思想家之一，他的知识创新公司知识创新公司一书为他赢得了国际声一书为他赢得了国际声誉。誉。 这本书成为了全球畅销书并获得了一系列重要奖项。日本这本书成为了全球畅销书并获得了一系列重要奖项。日本作家、咨询家大前研一称其为作家、咨询家大前研一称其为“日本有史以来最重要的管理学日本有史以来最重要的管理学著作著作”。 野中野中1935年生于东京，取得过政治经济学学位，曾在日本年生于东京，取得过政治经济学学位，曾在日本富土电机制造公司工作富土电机制造公司工作10年，之后踏入学术界。他在伯克利加年，之后踏入学术界。他在伯克利加利福尼亚

26、大学讲学利福尼亚大学讲学5年后回国。从年后回国。从1981年以后，他一直在一桥年以后，他一直在一桥大学工作，同时还兼任伯克利加利福尼亚大学的客座教授。大学工作，同时还兼任伯克利加利福尼亚大学的客座教授。15“全局全局”是在野中著作中经常出现的一个词。他从全盘是在野中著作中经常出现的一个词。他从全盘着眼，认为整体大于部分之和；与其说它们是结构关系，不着眼，认为整体大于部分之和；与其说它们是结构关系，不如说它们是一系列的因果关系。如说它们是一系列的因果关系。 他认为，企业的形式由商业策略的需要决定。接下来，他认为，企业的形式由商业策略的需要决定。接下来，影响策略的是革新与创造可持续优势的能力，影响

27、革新的是影响策略的是革新与创造可持续优势的能力，影响革新的是创造及运用知识的能力，创造及运用知识的能力又直接受企创造及运用知识的能力，创造及运用知识的能力又直接受企业组织形式的影响。由此看来，成功的管理需要理解和控制业组织形式的影响。由此看来，成功的管理需要理解和控制这些流程和动力的能力。这些流程和动力的能力。 野中认为，知识是至关重要的因素。他的观点目前已成野中认为，知识是至关重要的因素。他的观点目前已成为知识管理学的思想核心。他说，以索尼，松下、本田、佳为知识管理学的思想核心。他说，以索尼，松下、本田、佳能、日本电气和富士复印机等日本公司为例开展的研究表明：能、日本电气和富士复印机等日本公

28、司为例开展的研究表明：企业必须不断创新，而知识才是创新之源。企业必须不断创新，而知识才是创新之源。16 他说，知识和创新并不是研发、策划或销售部门等他说，知识和创新并不是研发、策划或销售部门等“一小一小部分特定人员的责任部分特定人员的责任”，而是企业每个人的责任。创新必须要，而是企业每个人的责任。创新必须要有强烈的个人信念和责任感。他认为有强烈的个人信念和责任感。他认为“创新既是观念也是目创新既是观念也是目标标”。知识的更新与改革的推广才是管理者的中心任务。知识的更新与改革的推广才是管理者的中心任务。 野中强烈反对美国管理学大师汤姆野中强烈反对美国管理学大师汤姆彼得的观点：后者在彼得的观点：后

29、者在80年代提出，企业中层管理是多余的累赘，应该将其取消以增加年代提出，企业中层管理是多余的累赘，应该将其取消以增加企业的创造性和灵活性。野中认为，这等于挖走了企业的核心：企业的创造性和灵活性。野中认为，这等于挖走了企业的核心：中层管理不仅在知识创新方面而且在新知识的推广和企业团结中层管理不仅在知识创新方面而且在新知识的推广和企业团结方面都起着至关重要的作用。方面都起着至关重要的作用。 显性知识和隐性知识有很大区别：前者通常是有形的，也显性知识和隐性知识有很大区别：前者通常是有形的，也容易被学习掌握；后者则是事物固有的，很难用语言表述和交容易被学习掌握；后者则是事物固有的，很难用语言表述和交流

30、。野中认为后者更为重要，这对西方普遍认为知识最好由教流。野中认为后者更为重要，这对西方普遍认为知识最好由教育和培训来传递的看法提出了挑战。育和培训来传递的看法提出了挑战。 他说，最有价值的知识不是从别人那里获得的，而是我们他说，最有价值的知识不是从别人那里获得的，而是我们自己创造的。自己创造的。17坎特：大公司的“舞蹈老师”【英国【英国金融时报金融时报8月月11日文章】题：大公司的舞蹈老师日文章】题：大公司的舞蹈老师 罗莎贝丝罗莎贝丝莫断莫断坎特是为数不多的取得国际地位的女性管理大师坎特是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一。之一。20世纪世纪80年代，她因呼吁大公司年代，她因呼吁大公司(

31、尤其是美国公司尤其是美国公司)进行改革而进行改革而闻名。她的两部主要著作闻名。她的两部主要著作变革大师变革大师和和巨人学舞巨人学舞都是畅销书。都是畅销书。它们在商业领域也产生了重大而积极的影响。它们在商业领域也产生了重大而积极的影响。20世纪世纪90年代，很多年代，很多大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。国际商用机器公司大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。国际商用机器公司(IBM)等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。坎特女士坎特女士1943年出生于俄亥俄州的克利夫兰。她在布林莫尔学院年出生于俄亥俄州的克利夫兰。她在布林莫尔

32、学院和密歇根大学学习社会学，并曾在耶鲁大学、布兰代斯大学和哈佛和密歇根大学学习社会学，并曾在耶鲁大学、布兰代斯大学和哈佛大学执教。她从大学执教。她从1986年起一直呆在哈佛，除其他职务外，年起一直呆在哈佛，除其他职务外，19891992年她还担任年她还担任哈佛商业评论哈佛商业评论的编辑。作为女性承担管理工作的编辑。作为女性承担管理工作的积极支持者，她是的积极支持者，她是“国际妇女论坛国际妇女论坛”创立委员会的成员之一。创立委员会的成员之一。18她的基本观点是公司的构建方式会阻碍沟通和创新。她认她的基本观点是公司的构建方式会阻碍沟通和创新。她认为，创新是成功的关键，不仅对于单个的企业，对于国家和

33、为，创新是成功的关键，不仅对于单个的企业，对于国家和文化都是如此。根本的问题是大多数企业不习惯于管理创新。文化都是如此。根本的问题是大多数企业不习惯于管理创新。在西方，创新在传统上是单个的企业家的职责。公司面临的在西方，创新在传统上是单个的企业家的职责。公司面临的挑战是学会如何挑战是学会如何“创造条件，使个人得到试验、创造、开发、创造条件，使个人得到试验、创造、开发、检验也就是创新的力量检验也就是创新的力量”。坎特说，大多数公司的现实恰恰相反，创新受到限制和拖坎特说，大多数公司的现实恰恰相反，创新受到限制和拖延。沟通是关键。企业必须把信息和知识的自由流动置于首延。沟通是关键。企业必须把信息和知

34、识的自由流动置于首位。如果沟通的渠道不通畅，较低级的员工就会感觉同上层位。如果沟通的渠道不通畅，较低级的员工就会感觉同上层的决策者隔离了。这种隔离的感觉会使他们作出以下的反应：的决策者隔离了。这种隔离的感觉会使他们作出以下的反应：或者努力得到晋升，使自己进入能获知信息且对决策过程可或者努力得到晋升，使自己进入能获知信息且对决策过程可能产生影响的上层；或者陷入坎特所说的积极性和生产能力能产生影响的上层；或者陷入坎特所说的积极性和生产能力都开始下降的都开始下降的“停滞状态停滞状态”。 19 解决这一问题的方法是打破体制壁垒，并创造一种通过解决这一问题的方法是打破体制壁垒，并创造一种通过正式和非正式

35、渠道使知识的流动得到鼓励和刺激的企业文化。正式和非正式渠道使知识的流动得到鼓励和刺激的企业文化。坎特强调诸如员工参与和团队合作这样的观念。这些做法能坎特强调诸如员工参与和团队合作这样的观念。这些做法能使组成这个公司的分散的部分和个人联系更加密切。协调和使组成这个公司的分散的部分和个人联系更加密切。协调和合作是必要的。在现代企业的复杂环境中，合作是必要的。在现代企业的复杂环境中，“自行其是自行其是”的的企业家不再有任何空间。因为几乎没有单独的个人有足够的企业家不再有任何空间。因为几乎没有单独的个人有足够的能力进行非常复杂的管理。相反，她说，我们正在进入只有能力进行非常复杂的管理。相反，她说，我们

36、正在进入只有通过合作才能取得成功的通过合作才能取得成功的“后企业家后企业家”时代。时代。 坎特说，未来将要求公司用更少的成本取得更多的收益。坎特说，未来将要求公司用更少的成本取得更多的收益。“这就构成了伟大的企业平衡行动。用更少的资源实现更多这就构成了伟大的企业平衡行动。用更少的资源实现更多利润，并在新领域也这样做利润，并在新领域也这样做”。20反省中的合作者 【英国【英国金融时报金融时报8月月12日文章】题：反省中的合作者日文章】题：反省中的合作者(作者作者 摩根摩根威策尔威策尔) 加里加里哈默和哈默和CK普拉哈拉德被公认是普拉哈拉德被公认是20世纪世纪90年年代最受人瞩目的商务学术论文撰写

37、人，他们曾为代最受人瞩目的商务学术论文撰写人，他们曾为哈佛商业哈佛商业评论评论撰写过不少具有划时代意义的论文，并且合作出版了撰写过不少具有划时代意义的论文，并且合作出版了畅销书畅销书为未来竞争为未来竞争。在合作结束后，两人又分别发表了。在合作结束后，两人又分别发表了各自的重要著作。各自的重要著作。财富财富杂志把哈默称为杂志把哈默称为“今天商务领域今天商务领域内的首席战略专家内的首席战略专家”，普拉哈拉德则被视为全球商务领域内，普拉哈拉德则被视为全球商务领域内的头号理论家。的头号理论家。哈默普拉哈拉德21普拉哈拉德于普拉哈拉德于1941年出生在印度的哥印拜陀，他最初就年出生在印度的哥印拜陀，他最

38、初就职于美国化学制品集团联合碳化物公司，担任工程师。后来，职于美国化学制品集团联合碳化物公司，担任工程师。后来，普拉哈拉德进入印度管理学院学习，并于普拉哈拉德进入印度管理学院学习，并于1975年获得哈佛大年获得哈佛大学博士学位。学博士学位。1978年以来，他一直在密歇根大学教授战略和年以来，他一直在密歇根大学教授战略和国际商务。普拉哈拉德的第一部重要著作是一份关于跨国公国际商务。普拉哈拉德的第一部重要著作是一份关于跨国公司战略需要的研究报告。在报告中他坚持认为，虽然跨国公司战略需要的研究报告。在报告中他坚持认为，虽然跨国公司的势力可以渗透到世界各地，但它们永远不可能完全适应司的势力可以渗透到世

39、界各地，但它们永远不可能完全适应当地的文化。当地的文化。 哈默于哈默于1954年出生在美国的密歇根，后就读于密歇根大年出生在美国的密歇根，后就读于密歇根大学，并且成为伦敦商学院的一名教员。学，并且成为伦敦商学院的一名教员。1990年哈默获得了博年哈默获得了博士学位。在密歇根大学就读期间，他首次遇到了普拉哈拉德。士学位。在密歇根大学就读期间，他首次遇到了普拉哈拉德。两人的合作产生了战略意图和核心竞争力等概念，在学术界两人的合作产生了战略意图和核心竞争力等概念，在学术界引起很大反响。如今，这些概念已经成为主流商务思想的一引起很大反响。如今，这些概念已经成为主流商务思想的一部分。部分。22在他们合作

40、发表的著作在他们合作发表的著作为未来竞争为未来竞争中，哈默和普拉哈中，哈默和普拉哈拉德反对当前把主要精力放在竞争压力上的战略观点。这种拉德反对当前把主要精力放在竞争压力上的战略观点。这种观点认为，企业竞争的主要目标是从对手那里赢取市场份额，观点认为，企业竞争的主要目标是从对手那里赢取市场份额，它们的战略策划和决策过程也会受到对手的行动或潜在行动它们的战略策划和决策过程也会受到对手的行动或潜在行动的影响。哈默和普拉哈拉德认为，这种思想有误导之嫌。在的影响。哈默和普拉哈拉德认为，这种思想有误导之嫌。在他们看来，企业应该把主要精力放在自己的优势和顾客的需他们看来，企业应该把主要精力放在自己的优势和顾

41、客的需求上，而不应首先考虑对手的做法。把市场定位对准顾客需求上，而不应首先考虑对手的做法。把市场定位对准顾客需求是企业在竞争中胜出的关键。求是企业在竞争中胜出的关键。他们创造的核心竞争力概念有时也被定义为某种独他们创造的核心竞争力概念有时也被定义为某种独无二无二的技能或特性：的技能或特性：“公司最擅长的东西。公司最擅长的东西。”事实上，这一概念事实上，这一概念要比上述定义复杂得多。核心竞争力并不是指一个公司对自要比上述定义复杂得多。核心竞争力并不是指一个公司对自身价值的衡量，而是指在顾客眼里这个公司有多大的价值。身价值的衡量，而是指在顾客眼里这个公司有多大的价值。任何定义都必须从顾客的角度出发

42、；假如公司的某个特性并任何定义都必须从顾客的角度出发；假如公司的某个特性并不是顾客想要的，那么它就不能被称为核心竞争力。不是顾客想要的，那么它就不能被称为核心竞争力。23核心竞争力的概念为我们提供了一套战略原则：假如公核心竞争力的概念为我们提供了一套战略原则：假如公司经理充分意识到企业的核心竞争力，他们就能以此为基础司经理充分意识到企业的核心竞争力，他们就能以此为基础制订一个既满足顾客需求、又达到公司目标的竞争战略。核制订一个既满足顾客需求、又达到公司目标的竞争战略。核心竞争力很难模仿，因此可以使每个公司的竞争战略变得独心竞争力很难模仿，因此可以使每个公司的竞争战略变得独一无二。一无二。 哈默

43、和普拉哈拉德的著作提供的第二个重要概念是战略意哈默和普拉哈拉德的著作提供的第二个重要概念是战略意图。他们认为，公司高级经理应该大力宣传他们的战略观点，图。他们认为，公司高级经理应该大力宣传他们的战略观点，直到这种观点渗入整个企业。挑战和动力是这一概念的重要直到这种观点渗入整个企业。挑战和动力是这一概念的重要组成部分。公司员工必须对这种战略观点深信不疑，随时准组成部分。公司员工必须对这种战略观点深信不疑，随时准备迎接挑战，并且努力将其转变为现实。哈默和普拉哈拉德备迎接挑战，并且努力将其转变为现实。哈默和普拉哈拉德强调强调“战略弹性战略弹性”的重要性。理想地说，公司战略会向人们的重要性。理想地说，

44、公司战略会向人们发出挑战，促使他们充分发挥自己的能力。发出挑战，促使他们充分发挥自己的能力。 24哈默和普拉哈拉德把竞争战略从环境中分离出来，单独哈默和普拉哈拉德把竞争战略从环境中分离出来，单独调查组织本身，认为企业的成功源于它们和竞争对手有不同调查组织本身，认为企业的成功源于它们和竞争对手有不同之处。在后来的著作之处。在后来的著作领导革命领导革命中，哈默敦促企业创新和中，哈默敦促企业创新和改革，努力成为改革，努力成为“无情的创新者无情的创新者”，不停地追求超越顾客需，不停地追求超越顾客需求，永远走在竞争对手的前面。求，永远走在竞争对手的前面。25朱兰：质量管理论权威【英国【英国金融时报金融时

45、报8月月12日文章】题：质量投入实践（作者日文章】题：质量投入实践（作者摩根摩根威策尔）威策尔） 约瑟夫约瑟夫朱兰与爱德华兹朱兰与爱德华兹戴明、菲利普戴明、菲利普克罗斯比等人都被称克罗斯比等人都被称为质量管理运动的先驱。戴明和克罗斯比更多地从哲学角度来阐为质量管理运动的先驱。戴明和克罗斯比更多地从哲学角度来阐述质量问题，并主张公司应将质量作为一种概念来接受，而朱兰述质量问题，并主张公司应将质量作为一种概念来接受，而朱兰则一直致力于质量体系的计划和实施。则一直致力于质量体系的计划和实施。 朱兰朱兰1904年生于罗马尼亚，但他成长在明尼苏达的乡间，后就年生于罗马尼亚，但他成长在明尼苏达的乡间，后就

46、读于明尼苏达大学，学习电气工程，同时还是国际象棋冠军。毕读于明尼苏达大学，学习电气工程，同时还是国际象棋冠军。毕业后朱兰到西方电气公司工作，并在那里发展了自己一些最重要业后朱兰到西方电气公司工作，并在那里发展了自己一些最重要的质量理念。的质量理念。二战以后，朱兰到纽约大学任教，并开始进一步修正和发表二战以后，朱兰到纽约大学任教，并开始进一步修正和发表他的见解。这使他得以在五六十年代到日本开展了一系列讲座和他的见解。这使他得以在五六十年代到日本开展了一系列讲座和咨询项目。咨询项目。26朱兰曾经获得过诸多奖励和荣誉，其中包括日本政府授朱兰曾经获得过诸多奖励和荣誉，其中包括日本政府授予外国人的最高奖

47、项予外国人的最高奖项神圣宝藏勋章。神圣宝藏勋章。尽管朱兰一再说，即使没有他和戴明的贡献，日本的质尽管朱兰一再说，即使没有他和戴明的贡献，日本的质量革命也照样会发生，但两人对日本企业质量管理的影响是量革命也照样会发生，但两人对日本企业质量管理的影响是毋庸置疑的。毋庸置疑的。1979年，这个罗马尼亚人建立了专门研究质量年，这个罗马尼亚人建立了专门研究质量管理的朱兰研究所，他本人担任第一任所长，直到管理的朱兰研究所，他本人担任第一任所长，直到1987年退年退休。休。 朱兰认为，质量是对朱兰认为，质量是对“一个公司要实现其质量目标所需一个公司要实现其质量目标所需进行的活动的确定和实施过程进行的活动的确

48、定和实施过程”。他提出了两条原则：第一，。他提出了两条原则：第一，经理人必须认识到，经理人必须认识到，“不是工人，而是他们自己应担负起公不是工人，而是他们自己应担负起公司表现的大部分责任司表现的大部分责任”；第二，他们要明白，一旦质量成为；第二，他们要明白，一旦质量成为首要任务后能够带来的经济效益。首要任务后能够带来的经济效益。27他就这样首次将质量列入了管理范畴。他说，提高质量他就这样首次将质量列入了管理范畴。他说，提高质量需要一套系统的、全公司范围的方法；单个小组或部门的微需要一套系统的、全公司范围的方法；单个小组或部门的微薄之力是不起作用的。朱兰坚持认为，质量是由使用者，而薄之力是不起作

49、用的。朱兰坚持认为，质量是由使用者，而不是生产者的。如果顾客认为一件产品质量不好，这就意味不是生产者的。如果顾客认为一件产品质量不好，这就意味着公司失败了。因此对于质量的评估，管理层必须同时注重着公司失败了。因此对于质量的评估，管理层必须同时注重公司内部和外部的意见。公司内部和外部的意见。对质量的评估是建立质量体系的第一步，它需要公司分对质量的评估是建立质量体系的第一步，它需要公司分析顾客的感受，并判断企业组织内部是否已经建立起了析顾客的感受，并判断企业组织内部是否已经建立起了种种“质量文化质量文化”。最重要的是，企业应该了解生产低质量产品。最重要的是，企业应该了解生产低质量产品会导致的经济代

50、价。在建立质量体系的时候，经理人必须成会导致的经济代价。在建立质量体系的时候，经理人必须成为带头人。朱兰提出组建为带头人。朱兰提出组建“质量委员会质量委员会”，它由各部门的高，它由各部门的高级经理人组成，他们可以负责质量体系在整个公司中的协调。级经理人组成，他们可以负责质量体系在整个公司中的协调。 28质量的实施分为三个阶段：首先是计划阶段，确定质量质量的实施分为三个阶段：首先是计划阶段，确定质量的目标；分配好资源；然后是控制阶段，将工作情况与目标的目标；分配好资源；然后是控制阶段，将工作情况与目标进行对比和评估，找出两者之间的差距；最后，对于每个差进行对比和评估，找出两者之间的差距；最后，对