生产工程师(PE)培训教材课件.ppt

1、主讲：主讲：2内内 容容 安安 排排PEPE人才是制造业的核心人才是制造业的核心掌握掌握PEPE分析手法、打好基础分析手法、打好基础管好新产品、赚取超额利润管好新产品、赚取超额利润管理的永恒追求：简化和标准化管理的永恒追求：简化和标准化抓好现场管理、保住基本利润抓好现场管理、保住基本利润3第一章第一章 PEPE人才是制造业的核心人才是制造业的核心PEPE生产工程师生产工程师PEPE角色认知角色认知PEPE是复合型人才是复合型人才PEPE需要职业化需要职业化4PEPE角色认知角色认知vPEPE：Product EngineerProduct EngineervPEPE人员是一个多机能的角色，融合

2、工业人员是一个多机能的角色，融合工业工程、品质工程、产品工程与管理工程工程、品质工程、产品工程与管理工程等多方面的技能。等多方面的技能。5vPEPE工程师：懂管理的技术人才！工程师：懂管理的技术人才！vPEPE工程师工程师 技术技术 和和 管理管理 的综合体的综合体6 IE之认识之认识 （Industrial Engineering） 1、IE是以工程技术为基础，配合科学管理的技巧来发现问题，是以工程技术为基础，配合科学管理的技巧来发现问题，解决问题、预防问题。解决问题、预防问题。2、IE最终目的是经由管理的运作，使企业能获得最大的利益，最终目的是经由管理的运作，使企业能获得最大的利益，故与成

3、本或经济利益有关，包括制度、作业方法、机器、故与成本或经济利益有关，包括制度、作业方法、机器、模具、夹具均应掌握并加以改善。模具、夹具均应掌握并加以改善。3、IE是一门应用科学，其操作理论均要能符合实际的需要，是一门应用科学，其操作理论均要能符合实际的需要，是故是故IE工程师均应具备身体力行的能力，而使学理与实务工程师均应具备身体力行的能力，而使学理与实务相得益彰，保证管理效果。相得益彰，保证管理效果。4、IE是运用重点管理的技巧，在任何问题上，做重点突破。是运用重点管理的技巧，在任何问题上，做重点突破。5、美国、美国IE协会协会(AIIE)对对IE下的定义如下：下的定义如下：IE是在工学之中

4、以设计，改善、设定来综合人，材料、设是在工学之中以设计，改善、设定来综合人，材料、设备等系统的结合，为了明示，预测、评价该系统所产生的备等系统的结合，为了明示，预测、评价该系统所产生的结果而使用工学分析或设计原理与技法，并融合数学，自结果而使用工学分析或设计原理与技法，并融合数学，自然科学、社会科学等专门知识与经验。然科学、社会科学等专门知识与经验。7vPEPE人员肩负着指导、标准化、维持管理、人员肩负着指导、标准化、维持管理、持续改进的使命！持续改进的使命！v当今，当今，PEPE工程师已成为制造业不可缺少工程师已成为制造业不可缺少的角色！的角色！8第二章第二章 掌握掌握PEPE分析手法分析手

5、法PEPE分析手法分析手法分析技巧分析技巧工艺程序分析、案例工艺程序分析、案例人机作业分析、案例人机作业分析、案例联合作业分析、案例联合作业分析、案例讨论：讨论：PEPE手法应用手法应用9有人说有人说“管理是艺术管理是艺术”有人说有人说“领导是艺术领导是艺术”有人说有人说“营销是艺术营销是艺术”但是从来没有人说但是从来没有人说“生产是艺术生产是艺术”从事生产的从事生产的PEPE是科学，只有经过学习和是科学，只有经过学习和训练才能获得训练才能获得10PEPE分析手法分析手法类别类别 分析方法分析方法内容内容备注备注程序程序分析分析工艺程序图工艺程序图对整个制造程序或工序的分析对整个制造程序或工序

6、的分析流程程序图流程程序图产品或材料的流程的分析产品或材料的流程的分析线路图线路图布置与经路分析布置与经路分析作业作业分析分析人机作业分析人机作业分析闲余能量分析闲余能量分析联合作业分析联合作业分析双手作业分析双手作业分析动作动作分析分析动素分析动素分析影像分析影像分析快速摄影动作分析快速摄影动作分析VTRVTR分析分析动作经济原则动作经济原则11 动素的分类动素的分类分分ABC类动作要素类动作要素 A类：工作有效推进的动作类：工作有效推进的动作（对产品产生价（对产品产生价值的动作）值的动作） B类：造成工作迟延的动作类：造成工作迟延的动作（尽量去减少的（尽量去减少的动作）动作） C类：动作本

7、身不能推进作业类：动作本身不能推进作业（对产品不带（对产品不带来任何价值，应消除的动作）来任何价值，应消除的动作）12 A类动素1、伸手、伸手 空手移动，伸向目标空手移动，伸向目标2、握取、握取 手和身体的某些部位充分控制物体手和身体的某些部位充分控制物体3、移动、移动 手和身体的某些部位移动物体的动作手和身体的某些部位移动物体的动作4、装配、装配 将零件组合成一件物品的动作将零件组合成一件物品的动作5、拆卸、拆卸 将装配物进行分离和拆解的动作将装配物进行分离和拆解的动作6、使用、使用 利用器具或装置所做的动作利用器具或装置所做的动作7、放手、放手 握取的相反动作，放开控制物的动作握取的相反动

8、作，放开控制物的动作8、检查、检查 将目的物与基准进行品质、数量的比较将目的物与基准进行品质、数量的比较动作动作13 B类动作9、寻找、寻找 通过五官寻找物体的动作通过五官寻找物体的动作10、发现、发现 发现寻找目的物的瞬间动作发现寻找目的物的瞬间动作11、选择、选择 多个物品中选择需要物品的五官多个物品中选择需要物品的五官 动作动作12、计划、计划 作业中决定下一步的工作的思考与作业中决定下一步的工作的思考与 计划计划13、预定位、预定位 物体定位前先将物体定置到预定物体定位前先将物体定置到预定 位置位置14、定位、定位 以将物体放置于所需的正确的位以将物体放置于所需的正确的位 置的目的而进

9、行的动作置的目的而进行的动作14 C类动作15、持住、持住 手握物品保持静止状态，又称拿手握物品保持静止状态，又称拿住住16、休息、休息 为消除疲劳而停止工作状态为消除疲劳而停止工作状态17、迟延、迟延 不可避免的停顿不可避免的停顿18、故延、故延 可以避免的停顿可以避免的停顿15 动素分析的应用1、通过对动作的方法及顺序的检讨分析去除、通过对动作的方法及顺序的检讨分析去除不必要的动作，使动作更有效；不必要的动作，使动作更有效；2、分析研讨最合理的作业配置；、分析研讨最合理的作业配置；3、作业的工装化及工装改善的基本资料；、作业的工装化及工装改善的基本资料；4、改善前后的方法对比与评价；、改善

10、前后的方法对比与评价；5、对作业方法进行详细说明；、对作业方法进行详细说明；6、设定标准作业；、设定标准作业；7、培养作业方法的分析判断力。、培养作业方法的分析判断力。16 动作经济原则动作经济原则动作的改善基本上可以以四项基本原则作为基本思路：动作的改善基本上可以以四项基本原则作为基本思路：减少动作数量减少动作数量进行动作要素分析，减少不必要的动作是动作改善最重要且最有进行动作要素分析，减少不必要的动作是动作改善最重要且最有效果的方法。效果的方法。追求动作平衡追求动作平衡动作平衡能使作业人员的疲劳度降低，动作速度提高。比如双手动作平衡能使作业人员的疲劳度降低，动作速度提高。比如双手动作能比单

11、手大大提高效率，但必须注意双手动作的协调程度。动作能比单手大大提高效率，但必须注意双手动作的协调程度。缩短动作移动距离缩短动作移动距离无论进行什么操作，无论进行什么操作，“空手空手”、“搬运搬运”总是必不可少的，而且总是必不可少的，而且会占用相当一部分动作时间。会占用相当一部分动作时间。“空手空手”和和“搬运搬运”其实就是其实就是“空空手移动手移动”和和“负荷移动负荷移动”，而影响移动时间的最大因素就是移动，而影响移动时间的最大因素就是移动距离，因此，缩短移动距离也就成为动作改善的基本手段之一了。距离，因此，缩短移动距离也就成为动作改善的基本手段之一了。使动作保持轻松自然的节奏使动作保持轻松自

12、然的节奏前面三项原则是通过减少、结合动作进行的改善。而进一步的改前面三项原则是通过减少、结合动作进行的改善。而进一步的改善就是使动作变得轻松、简单。也就是使移动路线顺畅，使用易善就是使动作变得轻松、简单。也就是使移动路线顺畅，使用易把握的工具、改善操作环境以便能以更舒适的姿势进行工作。把握的工具、改善操作环境以便能以更舒适的姿势进行工作。17分析技巧分析技巧v一个不忘一个不忘 不忘动作经济原则；不忘动作经济原则；v四大法宝四大法宝 取消、合并、重排、简化；取消、合并、重排、简化；v五大现象五大现象 作业、搬运、贮存、检验、等待；作业、搬运、贮存、检验、等待；v5 5W2HW2H 对目的、方法、

13、人物、时间、地点对目的、方法、人物、时间、地点 等进行提问。等进行提问。v5 5 WHYWHY 凡事都要问五个为什么凡事都要问五个为什么18ECRSECRS四大法宝四大法宝送货箱：使捆包与拆送货箱：使捆包与拆解简单化的搬运用箱解简单化的搬运用箱子子单纯化、简单化、或者减少数量单纯化、简单化、或者减少数量指零件、工程、库存形状指零件、工程、库存形状4 4、简化、简化（simplifysimplify）拖车：空车与满载车拖车：空车与满载车更换更换改变顺序，或者更换的话，指改改变顺序，或者更换的话，指改变或更换工程、材质、形状、加变或更换工程、材质、形状、加工方法工方法3 3、重排、重排（rearr

14、angerearrange）自动收割机自动收割机结合在一起、配合在一起结合在一起、配合在一起指零件、加工、材料等指零件、加工、材料等2 2、合并、合并（combinecombine）无人车站无人车站一人服务车：司机兼一人服务车：司机兼任给票监督工作任给票监督工作把这些排除的话把这些排除的话指零件、作业、运输、传票等指零件、作业、运输、传票等1 1、取消、取消（eliminateeliminate）适用例适用例自问自问项目项目195 5W2HW2H选择一个改选择一个改进的方法进的方法花多少钱做此事？改进后可以节省多花多少钱做此事？改进后可以节省多少？少？How muchHow much成本成本简

15、化工作简化工作如何做？是否是最好的方法？有其它如何做？是否是最好的方法？有其它方法吗？方法吗？HowHowto doto do方法方法谁做？其它人可以做吗？为什么由此谁做？其它人可以做吗？为什么由此人做？人做？WhoWho作业员作业员改变顺序或改变顺序或合并合并什么时候做最合适？接下去一定要做什么时候做最合适？接下去一定要做此动作吗？此动作吗？WhenWhen时间时间在哪里做？一定要在此处做吗？在哪里做？一定要在此处做吗？WhereWhere位置位置为什么此动作是必须的？明确目的为什么此动作是必须的？明确目的WhyWhy目的目的取消不必要取消不必要的动作的动作做什么？此任务能否被取消吗？做什么

16、？此任务能否被取消吗？WhatWhat对象对象对策对策描述描述5 5W2HW2H分类分类205 5 WHYWHY丰田如何用丰田如何用5WHY5WHY：发现车间地面有机油：发现车间地面有机油1 WHY1 WHY：为什么会出现漏油：为什么会出现漏油? ? （因为（因为: : 有机床漏油）有机床漏油）2 WHY: 2 WHY: 为什么机床漏油？为什么机床漏油？ （因为（因为: :密封圈变形）密封圈变形）3 WHY3 WHY：为什么密封圈变形：为什么密封圈变形? ? （因为（因为: :密封圈质量不好）密封圈质量不好）4 WHY4 WHY：为什么密封圈质量不好：为什么密封圈质量不好? ?（因为（因为:

17、:密封圈价格便宜）密封圈价格便宜）5 WHY5 WHY：为什么采购价廉质劣的密封圈：为什么采购价廉质劣的密封圈? ?（因为（因为: :采购部门的采购部门的绩效评估和奖励政策导致的）绩效评估和奖励政策导致的）找到了根本原因找到了根本原因, ,问题才能得到根本解决问题才能得到根本解决. .21五大现象五大现象作业作业 搬运搬运 检验检验 贮存贮存 等待等待22分析符号分析符号工序分类工序分类工序记号工序记号说说 明明作业作业/ /加工加工凡一件物品或标志物经有意的改变其物理或化学性质之凡一件物品或标志物经有意的改变其物理或化学性质之过程，均可称为作业。作业使用的材料、零件经加工而过程，均可称为作业

18、。作业使用的材料、零件经加工而完成。完成。搬运搬运原料、材料、零件或制品被移动至其他位置所发生之状原料、材料、零件或制品被移动至其他位置所发生之状况。况。箭头所示为工序流程方向箭头所示为工序流程方向检验检验为鉴定物品性质规格的异同，而用某种方法鉴定，比较为鉴定物品性质规格的异同，而用某种方法鉴定，比较或证明其数量品质，称为检验。检验须具有标准，而将或证明其数量品质，称为检验。检验须具有标准，而将原料、半成品或成品与原标准之比较，所做的判定。原料、半成品或成品与原标准之比较，所做的判定。停滞停滞储存为物品性质之保存或维持，惟此行动仍在控制之下。储存为物品性质之保存或维持，惟此行动仍在控制之下。储

19、存行动的取消，必须经过制度或法定上的认可。储存行动的取消，必须经过制度或法定上的认可。由于预定的一次行动（主要是作业、检验可搬运）即刻由于预定的一次行动（主要是作业、检验可搬运）即刻产生的时间空档为非必要，或非控制情况之下。产生的时间空档为非必要，或非控制情况之下。23工艺程序分析工艺程序分析24工艺程序图结构工艺程序图结构引入原料引入原料（或零件）（或零件）在在零零件件上上完完成成很很多多的的作作业业引入物件引入物件局局部部装装配配或或加加工工引入物件引入物件局局部部装装配配或或加加工工局局部部装装配配或或加加工工引入原料引入原料（或零件）（或零件）1 12 21 13 32 225工艺程序

20、图案例工艺程序图案例12345671 1接合器套接合器套2 2隔离垫圈隔离垫圈3 3销销4 4隔离圆筒隔离圆筒5 5内部套圈内部套圈6 6接合器帽接合器帽7 7盅套圈盅套圈26青铜杆1车钻铰螺纹及切断1检验0.0165日工20.0145钻平头大内部直径2检验日工3铣8个槽0.02704去毛刺0.00845镀镉日工6车外部直径及切断0.006080.0076切槽铣断面10铣8个槽0.027011镀镉日工黄铜杆7车大外部直径及钻0.006990.01023检验日工隔离垫圈隔离圆筒接合器套No.1105销No.110619局部装配盅套及接合器帽于内部套圈上13去毛刺12车钻铰及切口0.01300.0

21、030黄铜杆内部套圈No.110715去毛刺0.002514车钻铰及切断0.0135黄铜杆盅套圈No.11084181716黄铜杆接合器帽No.1109去毛刺0.0024车钻铰压花及切断0.0142镀镉检验日工日工20装配隔离垫圈、隔离圆筒及内部套圈于接合器套上0.0010日工5检验工艺程序图案例工艺程序图案例27练习：画工艺程序图练习：画工艺程序图电视机及遥控器装箱电视机及遥控器装箱28人机分析法（人机分析法（1）定义：以记录和考察操作者和机器设备在同一时间内定义：以记录和考察操作者和机器设备在同一时间内的工作情况，寻求合理的操作方法，使人和机器的配的工作情况，寻求合理的操作方法，使人和机器

22、的配合更加协调，充分发挥人和机器的效率。合更加协调，充分发挥人和机器的效率。人机作业分析对象：一人一机、一人多机人机作业分析对象：一人一机、一人多机人机作业分析工具：人机作业图人机作业分析工具：人机作业图人机作业图的组成：表头、图表、统计：人机作业图的组成：表头、图表、统计：人机作业图的记录符号：人机作业图的记录符号： 表示工作表示工作 表示空闲表示空闲29人机分析法（人机分析法（2）30人机分析法（人机分析法（3）问题：人的空闲时间太多，利用率仅为问题：人的空闲时间太多，利用率仅为39%39%采用采用5 5W2HW2H提问技术和提问技术和ECRSECRS原则进行分析改进原则进行分析改进问：为

23、什么要在机器停止时去毛刺并检查？问：为什么要在机器停止时去毛刺并检查？答：过去一直如此答：过去一直如此问：有无改进的可能？问：有无改进的可能？答：有。答：有。问：怎么改进？问：怎么改进？答：调整作业顺序。在机器车削下一件工件时，可以去毛刺答：调整作业顺序。在机器车削下一件工件时，可以去毛刺并检验已车好的上一件工件。并检验已车好的上一件工件。通过应用通过应用“ECRS”ECRS”原则中的原则中的RearrangeRearrange，利用机器工作利用机器工作时间进行手工操作，从而缩短了周程，提高了工效。时间进行手工操作，从而缩短了周程，提高了工效。31人机分析法（人机分析法（4）32人机分析法（人

24、机分析法（5）进一步改进提高：进一步改进提高：问题：在案例问题：在案例2 2中，虽然缩短了周程时间，提高了人和中，虽然缩短了周程时间，提高了人和机器的利用率，但人的利用率仅为机器的利用率，但人的利用率仅为4 46%6%，仍然偏低。如，仍然偏低。如何提高人的利用率？何提高人的利用率？方法：方法：增加其他工作增加其他工作利用空闲多操作一台机床利用空闲多操作一台机床分析：在一个周程内，工人有分析：在一个周程内，工人有1515minmin的空闲，足够操作的空闲，足够操作另一台机床（另一台机床（1313minmin）。）。因此改进方案为该位置由一个因此改进方案为该位置由一个工人操作工人操作2 2台机床。

25、台机床。效果：机床的利用率保持不变（效果：机床的利用率保持不变（71%71%），人的利用率由），人的利用率由4 46%6%提高到提高到9 93%3%33人机分析法（人机分析法（6）34练习：人机作业分析练习：人机作业分析某人作业两台自动车床，程序为：某人作业两台自动车床，程序为：进料：进料：0.50.5minmin；车削：车削：1 1minmin；退料：退料：0.250.25minmin 此两台车床加工同一零件，能自动车削和自此两台车床加工同一零件，能自动车削和自动停止。动停止。 问：问：1 1）试绘制此作业的人）试绘制此作业的人- -机作业图；机作业图； 2 2）能否开三台？）能否开三台？3

26、5联合作业分析联合作业分析在生产现场，两个或两个以上的作业员同时对在生产现场，两个或两个以上的作业员同时对一台机器（一项工作）进行工作，称为联合作一台机器（一项工作）进行工作，称为联合作业。业。联合作业分析的意义：联合作业分析的意义： 1 1 发掘空闲与等待时间；发掘空闲与等待时间； 2 2 使工作平衡；使工作平衡； 3 3 减少周期时间；减少周期时间； 4 4 获得最大的机器利用率；获得最大的机器利用率； 5 5 合适的指派人员与机器；合适的指派人员与机器； 6 6 决定最合适的方法。决定最合适的方法。36联合作业分析联合作业分析例：某工厂的成品用小木箱包装后，堆放在工厂的仓库内，例：某工厂

27、的成品用小木箱包装后，堆放在工厂的仓库内，每天由甲、乙两人用两小时将小木箱放在搬运板上。再由堆每天由甲、乙两人用两小时将小木箱放在搬运板上。再由堆高机运送到储运库（待运出厂）。堆高机每次搬运一块板，高机运送到储运库（待运出厂）。堆高机每次搬运一块板，回程则将空板运回，再继续搬运另一块板。每装满一块运板回程则将空板运回，再继续搬运另一块板。每装满一块运板需需6 6minmin；堆高机来回一次需堆高机来回一次需3 3minmin。 仓库甲板1板2机乙37联合作业分析联合作业分析1运板运板23机机甲甲时间时间装板装板1623456789空闲空闲乙乙空闲空闲6装板装板2空闲空闲运板运板13项目现行改良

28、节省工作时间min甲6乙6机6空闲时间min甲3乙3机3周程时间min9利用率甲67%乙67%机67%38提问、分析提问、分析由记录图可以看出由记录图可以看出: : 人、机的等待时间较多，采用人、机的等待时间较多，采用“5“5W2H”W2H”提问技术进行分析并用提问技术进行分析并用“ECRS”ECRS”原则进行改进。原则进行改进。改善方法：改善方法： 工人甲、乙合装一箱，省去等待集装箱工人甲、乙合装一箱，省去等待集装箱回来的时间。回来的时间。改良后改良后: : 工人甲、乙、吊车均不用等待，工人甲、乙、吊车均不用等待，9 9minmin可可装运装运3 3箱，即周程由原来的箱，即周程由原来的9 9

29、minmin降至降至6 6minmin39联合作业分析联合作业分析项目现行改良节省工作时间min甲660乙660机660空闲时间min甲303乙303机303周程时间min963利用率甲67%100%33%乙67%100%33%机67%100%33%1运板运板23机机甲甲时间时间装板装板1323456装板装板1乙乙3装板装板23运板运板13装板装板2340讨论：讨论：PEPE分析手法应用分析手法应用归纳各种分析方法的特点；归纳各种分析方法的特点；举工厂实例说明如何应用？举工厂实例说明如何应用？41第三章第三章 管好新产品、赚取超额利润管好新产品、赚取超额利润样品制作样品制作试生产试生产批量生产

30、批量生产特殊特性（特殊特性（S/CS/C）控制计划控制计划过程能力过程能力PEPE在各阶段职责在各阶段职责42 新产品的新产品的速度、质量速度、质量和价格和价格已成为能否接到订单的已成为能否接到订单的决定因素！决定因素！ 新产品导入管理是新产品导入管理是利润利润的重要来源的重要来源43样机制作阶段样机制作阶段样机评审样机评审工程图样工程图样S/C S/C 特殊特性确定特殊特性确定 控制计划（控制计划（CPCP）材料清单（材料清单（BOMBOM）生产准备的策划生产准备的策划44S/CS/C特殊特性特殊特性v定义：产品的安全性、法规的符合性和装配性。定义：产品的安全性、法规的符合性和装配性。v特殊

31、特性来源以下：特殊特性来源以下： 1 1） 基于顾客需要和期望分析的产品设想；基于顾客需要和期望分析的产品设想； 2 2） 可靠性目标可靠性目标/ /要求的确定；要求的确定； 3 3） 从预期的制造过程中确定的特殊过程特性；从预期的制造过程中确定的特殊过程特性； 4 4） 类似零件的失效模式及后果分析（类似零件的失效模式及后果分析（FMEAFMEA）。）。vPEPE工程师应了解特殊特性，并给予适当的补充，工程师应了解特殊特性，并给予适当的补充，设想过程中控制的方法。设想过程中控制的方法。45试生产阶段试生产阶段潜在失效模式及效应分析（潜在失效模式及效应分析（FMEAFMEA）过程流程图（过程流

32、程图（Flow ChartFlow Chart）作业指导书（作业指导书（SOPSOP、WIWI）初始过程能力研究（初始过程能力研究（PpkPpk）包装评价（包装评价（PackagePackage）生产件批准（生产件批准（PPAPPPAP）46批量生产阶段批量生产阶段过程能力（过程能力（XbarXbarR R ChartChart，CpkCpk）顾客满意（顾客满意（CSICSI）持续改善（持续改善（CICI）47过程能力过程能力v过程能力评价生产过程的变差大小；过程能力评价生产过程的变差大小；v控制图、直方图或其它统计技术用于识别过程变差；控制图、直方图或其它统计技术用于识别过程变差；v变差产生

33、的特殊原因和普通原因；变差产生的特殊原因和普通原因；v改善质量、价格、交期的有效工具。改善质量、价格、交期的有效工具。48过程能力计算过程能力计算49工厂目前如何导入新产品？工厂目前如何导入新产品？分几个阶段？分几个阶段？如何改善？如何改善？50第四章第四章 管理的永恒追求：简化和标准化管理的永恒追求：简化和标准化PDCAPDCA与与SDCASDCA循环循环产品标准化产品标准化工艺标准化工艺标准化工时标准化工时标准化如何计算标准工时如何计算标准工时如何做到生产线平衡如何做到生产线平衡现场管理的核心：现场管理的核心：5 5M1EM1E51P PD DC CA A改改 进进计划计划查核查核改进改进

34、执行执行计划计划执行执行查核查核改进改进S SD DC CA A改改 进进标准化标准化查核查核处置处置执行执行标准化标准化执行执行查核查核处置处置52S SD DC CA AP PD DC CA AS SD DC CA AP PD DC CA A时间时间改改 进进53材料材料标准标准工程工程规范规范标准标准样件样件结构结构标准标准零件零件标准标准54工艺流程工艺流程工位加工工位加工测试方法测试方法现场布置现场布置55标准时间：熟练的作业者，在良好的作业条件下，标准时间：熟练的作业者，在良好的作业条件下，按照标准的作业方法和作业条件，以在精神和按照标准的作业方法和作业条件，以在精神和肉体方面都不

35、勉强的前提下用一定的作业速度肉体方面都不勉强的前提下用一定的作业速度完成一个周期或一个单位的指定作业所必需的完成一个周期或一个单位的指定作业所必需的时间。时间。 1 1）标准作业条件标准作业条件 2 2）标准作业方法）标准作业方法 3 3）标准作业能力）标准作业能力 4 4）标准作业速度）标准作业速度56观测时间观测时间评比评比因数因数私事私事宽放宽放疲劳疲劳宽放宽放程序程序宽放宽放特别特别宽放宽放政策政策宽放宽放正规时间正规时间标准时间标准时间57v标准时间标准时间= = 正规作业时间正规作业时间+ +宽放时间宽放时间 = = 正规作业时间正规作业时间 * *（1+1+宽放系数）宽放系数）5

36、8是对生产的全部工序进行平均化，调整是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能作业负荷，以使各作业时间尽可能相近相近的技术手段与方法的技术手段与方法59作业 25 时 20间 10秒2018292519工序12345作业 25时 20间 10秒2525202219工序12345改善前改善前改善后改善后60作 29业 25时 20间 10秒工序123455人数111115作业时间2018292519111作业时间人数2018292519111损失损失时间时间作业作业时间时间平衡损失率平衡损失率平衡效率平衡效率Cycle time61平衡率平衡率= *100= *100各工序

37、时间总和各工序时间总和人数人数*CTti 人数人数*CT上例：平衡率上例：平衡率= *100= *100=76%ti 人数人数*CT1115*29生产线平衡损失率计算生产线平衡损失率计算平衡损失率平衡损失率=1- 平衡率平衡率上例：平衡损失率上例：平衡损失率=1-76% = 24%62首先改善瓶颈工序首先改善瓶颈工序将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序增加各作业员，提高平衡率增加各作业员，提高平衡率合并相关工序，重新排布生产工序合并相关工序，重新排布生产工序分解作业时间较短的工序，把该工序安分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序中去排到其它工序中去63案

38、例：生产线平衡案例：生产线平衡工時平衡表2.402.451.001.402.401.631.802.451.501.402.200.001.002.003.004.00繞線初焊 剪腳1插板高溫焊錫整腳點膠清潔剪腳2外檢包裝节拍时间节拍时间64现场管理的核心：现场管理的核心：5 5M1EM1EManpoweManpower rEnvironmentEnvironmentMeasurementMeasurementMaterialMaterialMachineMachineMethodMethod标准标准化化65第五章第五章 抓好现场管理、保住基本利润抓好现场管理、保住基本利润现场的现场的5 5大

39、任务大任务现场管理的现场管理的3 3化化现场现场6 6S S管理管理可视化管理可视化管理改善就是财富改善就是财富世界级改善世界级改善:TPM:TPM665 5大任务大任务项目项目检查的重点检查的重点QualityQuality品质必须提高，为品质必须提高，为了清除不良品应该？了清除不良品应该？不良品占有率不良品占有率/ /返工率返工率/ /报废数报废数/ /客户投诉客户投诉件件/ /赔偿额赔偿额/ /品质不一致品质不一致/ /工程效能指数工程效能指数/ /美观操作性美观操作性/ /保守性保守性CostCost成本应该如何降低？成本应该如何降低？工程件数工程件数/ /效率效率/ /运转率运转率/

40、 /料单价料单价/ /单位时单位时间的成本间的成本/ /转换的损失转换的损失/ /废品产生率废品产生率DeliveryDelivery生产性的提高，以生产性的提高，以及欲如期交货，则及欲如期交货，则应该？应该？生产量生产量/ /库存量库存量/ /装置量装置量/ /机器停滞时间机器停滞时间/ /交货期交货期/ /工期工期/ /更换程序次数更换程序次数SafeSafe欲确保安全，则应欲确保安全，则应该？该？灾害件数灾害件数/ /安全度安全度/ /整理整顿整理整顿/ /疲劳度疲劳度/ /清清扫状况扫状况MoralMoral欲提高士气，应该？欲提高士气，应该？干劲干劲/ /出席率出席率/ /人际关系人

41、际关系/ /违反规定率违反规定率/ /提提案件数案件数/ /改善欲望改善欲望67项目项目自问自问适用举例适用举例简单化简单化SimplificationSimplification使构造单纯使构造单纯使方法简单使方法简单使数量减少使数量减少减少零件的件数减少零件的件数使位置的决定单纯化使位置的决定单纯化自动化、加工方式自动化、加工方式标准化标准化StandardizationStandardization将方法、程序统一化将方法、程序统一化将材质、形状的范围缩将材质、形状的范围缩少少将规格、尺寸标准化将规格、尺寸标准化规格的统一规格的统一票据的统一票据的统一作业标准的订定作业标准的订定收集配送

42、时间的定时化收集配送时间的定时化专业化专业化SpecializationSpecialization将机种、品种专业化将机种、品种专业化将种类、工作专门化将种类、工作专门化有盖车、无盖车、家畜有盖车、无盖车、家畜车、冷冻车车、冷冻车设备及模等的专业化设备及模等的专业化职务的专门化职务的专门化68现场的现场的6 6S S管理管理素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁安全安全节约节约5S6S69可视化管理可视化管理判断风机判断风机 风向、风力风向、风力判断油箱判断油箱油量油量判断螺丝判断螺丝松动松动待料待料在生产线的上方挂上待料牌，以便物料员早期发现在生产线的上方挂上待料牌，以便物料员早期发现T

43、OOLS70环境维持（环境维持（5 5S S）消除消除MudaMuda（浪费）浪费）标准化标准化改善就是财富改善就是财富71当问题（异常）发生时，要先去现场；当问题（异常）发生时，要先去现场；检查现物（有关的物件）；检查现物（有关的物件）；当场采取暂行处置措施；当场采取暂行处置措施；发掘真正原因并将之排除；发掘真正原因并将之排除；标准化以防止再发生。标准化以防止再发生。72案例案例1 1：持续成功的丰田汽车：持续成功的丰田汽车案例案例2 2：三星在世界范围崛起：三星在世界范围崛起73PEPE分析手法是基础；分析手法是基础； 新产品导入是重点；新产品导入是重点； 标准化管理是前提；标准化管理是前提； 现场改善是利润源泉；现场改善是利润源泉； PEPE工程师是决定因素。工程师是决定因素。74