供应链合作伙伴关系课件.ppt

1、第一节第一节 供应链伙伴关系供应链伙伴关系第二节第二节 供应链伙伴关系与传统企业关系的对比供应链伙伴关系与传统企业关系的对比第三节第三节 影响伙伴关系联盟的主要因素影响伙伴关系联盟的主要因素 如果竞争对手掉进河里就要淹如果竞争对手掉进河里就要淹死，死， 你该怎么办？你该怎么办？ 安得物流支持课程安得物流支持课程思考？思考？ 麦当劳麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里起水龙头，塞进他的嘴里这是曾经这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。的霸气十足的行为。 林肯的话或许是很好的建议：林肯的话或许是

2、很好的建议：消灭敌消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。 安得物流支持课程安得物流支持课程回答：回答： 要怎样把竞争对手变成合作伙伴要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？呢？安得物流支持课程安得物流支持课程思考？思考？ 最简单的答案是：最简单的答案是：“共同利益共同利益”。 举例来说，举例来说，当初，当初，通用汽车通用汽车和和戴姆勒戴姆勒- -克克莱斯勒莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又

3、同时面临着与丰田和本田的一场硬巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种方于领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。技术。 最后，它们找到的方法是合作。最后，它们找到的方法是合作。 安得物流支持课程安得物流支持课程 合作共同利益的体现合作共同利益的体现安得物流支持课程安得物流支持课程思考？思考？ 回答回答: : 通过合作，双方不仅可以共同分担产品开通过合

4、作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。能共享资源与人才。 安得物流支持课程安得物流支持课程一、供应链合作伙伴产生的背景一、供应链合作伙伴产生的背景 纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了3 3个发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段个发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段。、合作伙伴关系阶段。安得物流支持课程安得物流支持课程传统企业关系传统企业关系物流关系物流关系合作伙伴关系合作伙伴关系高高中中低低19601970年19701980年1990

5、至今技术与管理创技术与管理创新（新（JIT/TOM）制造创造与技术研发制造创造与技术研发 图1 企业关系演变过程战略协作战略协作传统企业关系传统企业关系 是指企业各自以生产是指企业各自以生产为中心为中心（供应、销售处于（供应、销售处于次要的、附属的地位），次要的、附属的地位），注重内部资源的管理和利注重内部资源的管理和利用，企业之间是以物料交用，企业之间是以物料交换为纽带的买卖关系。换为纽带的买卖关系。 企业之间很少沟通与企业之间很少沟通与合作，更谈不上企业间的合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。战略联盟与协作。 “买卖买卖”关系关系的博弈关系的博弈关系 安得物流支持课程安得物流支持课程企业

6、的物流关系企业的物流关系 （中间过渡阶段中间过渡阶段） 为了达到生产的均衡化和物流同步化，为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务，物流的准时运达和总成本，务，物流的准时运达和总成本，不再以价格为不再以价格为唯一或重要标准来选择供应商唯一或重要标准来选择供应商。 但企业内部之间的职能部门，企业之间的但企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和但是一种处于作业层和技术层面的合作技术层面的合作

7、，在，在信息共享信息共享( (透明性透明性) )、服务、服务支持支持( (协作性协作性) )、并行工程、并行工程( (同步性同步性) )、群体决策、群体决策( (集智性集智性) )、柔性化与敏捷性、柔性化与敏捷性等方面都不能适应等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。越来越剧烈的市场竞争的需要。安得物流支持课程安得物流支持课程合作伙伴关系合作伙伴关系 制造商选择供应商更注重在优质服务、制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品设计等方面。技术革新、产品设计等方面。 模块化、简单化产品、标准化组件的生产模模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强式

8、使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。用。 企业集成即从原来的中低层次的内部业务流企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（程重组（BPRBPR）上升到企业间的协作这一高级别的）上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。企业集成模式。 市场竞争的策略最明显的变化就是市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理安得物流支持课程安得物流支持课程 传统关系和传统关系和 物流关系物流关系合作伙伴关系合作伙伴关系注重各自企业注重各自企业内部的资

9、源和内部的资源和利用利用 不但关注内部资不但关注内部资源，而且强调利源，而且强调利用外部资源用外部资源 。安得物流支持课程安得物流支持课程 知识链接：合作博弈知识链接：合作博弈 合作博弈亦称为正和博弈，合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。合作博弈研究整个社会的利益有所增加。合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。，即收益分配问题。 安得物流支持课程安得物流

10、支持课程发动机、车轴、电路由日本提供设计工作在德国组装生产在南韩零部件来自于台湾地区、新加坡和日本广告市场营销服务西班牙提供数据处理在爱尔兰和巴贝多总成本的40%发生在美国本土。数据处理在爱尔兰和巴贝多案例：通用汽车公司Pontiac Le Mans已经不能简单定义为美国制造的产品Case Study : the power of partnership供应链合作伙伴的类型供应链合作伙伴的类型安得物流支持课程安得物流支持课程普通普通合作伙伴合作伙伴有影响力有影响力合作伙伴合作伙伴竞争性竞争性/技术性技术性合作伙伴合作伙伴战略性战略性合作伙伴合作伙伴竞争力低高低高增值作用 图 2 合作伙伴分类矩

11、阵制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：1让供应商了解企业的生产程序和生产能力 2向供应商提供经营计划、经营策略及措施 3 企业与供应商要明确双方责任，并向对方负责 安得物流支持课程安得物流支持课程（二）供应链合作关系与传统供应商关系的比较（二）供应链合作关系与传统供应商关系的比较安得物流支持课程安得物流支持课程项项 目目传统企业关系传统企业关系供应链合作关系供应链合作关系企业关系基础企业关系基础以交易为基础以交易为基础以联盟为基础以联盟为基础相互交换的主体相互交换的主体物料物料物料、服务物料、服务供应商选择标准供应商选择标准单一强调价格单一

12、强调价格全面、系统的考虑全面、系统的考虑稳定性稳定性变化频繁变化频繁长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一单一长期合同且具有开放性长期合同且具有开放性供应批量供应批量小小大大供应商数量供应商数量多多少而精少而精供应商规模供应商规模小小大大信息交流信息交流信息专有信息专有信息共享信息共享质量控制质量控制输入检查控制输入检查控制质量保证质量保证选择范围选择范围当地投标评估当地投标评估在国内外广泛评估在国内外广泛评估职能领域职能领域相互作用小相互作用小买方和供应商相互作用买方和供应商相互作用大大企业间关系企业间关系竞争竞争合作合作克莱斯勒公司克莱斯勒公司(Chrysler Co

13、rporation)(Chrysler Corporation)与洛克维与洛克维尔公司尔公司(Rockwell)(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系：之间的长期合作伙伴关系：克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次

14、。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是2628周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 本田与Donnelly公司的合作关系：本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相

15、互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是D o n n e l l y的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。信息不对称风险：供应链合作要求各节点企业信息不对称风险：供应链合作要求各节点企业将私有信息完全共享出来，只有掌握了系统中将私有信息完全

16、共享出来，只有掌握了系统中各个成员的具体信息，才有可能求得供应链整各个成员的具体信息，才有可能求得供应链整体的最优解。但供应链成员作为独立的经济主体的最优解。但供应链成员作为独立的经济主体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也存在着竞争，供应链成员出于自身利益的考虑存在着竞争，供应链成员出于自身利益的考虑有时会故意隐瞒或谎报数据，造成信息的不对有时会故意隐瞒或谎报数据，造成信息的不对称，导致道德风险问题的产生，从而危害供应称，导致道德风险问题的产生，从而危害供应链的整体利益，影响供应链的效率最大化。链的整体利益，影响供应链的效率最大化。 2.2.相互依赖

17、性增强所带来的风险：供应链是一个相互依赖性增强所带来的风险：供应链是一个松散的企业联盟，各节点企业间一般不存在所有松散的企业联盟，各节点企业间一般不存在所有权关系。除了合同和协议外，企业间的合作更多权关系。除了合同和协议外，企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。随着相互的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。随着相互依赖性的增强，企业受合作伙伴决策影响日益增依赖性的增强，企业受合作伙伴决策影响日益增大，风险增加。另外如果供应链中个别企业出于大，风险增加。另外如果供应链中个别企业出于某种原因，退出了供应链，则原先的合作伙伴关某种原因，退出了供应链，则原先的合作伙伴关系就会遭到破坏，供应链平

18、衡被打破。重新建立系就会遭到破坏，供应链平衡被打破。重新建立供应链平衡需要企业投入大量的人力、物力和财供应链平衡需要企业投入大量的人力、物力和财力，同时也需要较长的磨合期，不仅供应链的效力，同时也需要较长的磨合期，不仅供应链的效率蒙受损失，在以时间为基础展开竞争的市场环率蒙受损失，在以时间为基础展开竞争的市场环境中，还极有可能错失其他良机。境中，还极有可能错失其他良机。 3.3.合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险：在供合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险：在供应链中，一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服应链中，一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服务，这就产生了两种风险。一方面

19、，不同的供应链联盟对务，这就产生了两种风险。一方面，不同的供应链联盟对同一企业提供的产品或服务可能有不同的要求，由于不同同一企业提供的产品或服务可能有不同的要求，由于不同的供应链对于企业的重要程度也有一定差异，企业在很大的供应链对于企业的重要程度也有一定差异，企业在很大程度上面临着多目标决策问题。在资源有限的情况下，必程度上面临着多目标决策问题。在资源有限的情况下，必须考虑优先满足哪条供应链的要求，这就给其他的供应链须考虑优先满足哪条供应链的要求，这就给其他的供应链带来了一些特定的风险。特别是很多上游厂商同时为多条带来了一些特定的风险。特别是很多上游厂商同时为多条供应链服务，传导下去，该类企业

20、的决策与取舍就会带来供应链服务，传导下去，该类企业的决策与取舍就会带来下游供应链较大的波动以至商业目标的无法实现。企业同下游供应链较大的波动以至商业目标的无法实现。企业同时为多条供应链所带来的另一种风险是竞争信息和核心机时为多条供应链所带来的另一种风险是竞争信息和核心机密的泄露风险。密的泄露风险。共同利益和需要，效果极大化（效果共同利益和需要，效果极大化（效果）建立信任信息共享和沟通畅通（亲密建立信任信息共享和沟通畅通（亲密）共同愿景和目标（愿景）共同愿景和目标（愿景）与传统买卖关系不同，伙伴关系纯粹是适应贡献极大化而诞生和存在的。例如，作为买卖关系，日东公司通过销售汽门给惠而浦公司，对惠而浦

21、提供了某种程度的贡献；然而作为设计伙伴，它让惠而浦新产品上市的时间比原先的设计流程缩短了数月之久，为之提供了更高层次的贡献，更加被惠而浦所重视。所以简单的说，伙伴关系是实现贡献最大化的利器。ibm供应商的人员可以佩带ibm的员工徽章并常驻ibm办公，而且可以参阅除专利权以外的所有工程设计资料；ibm主要供应商的销售人员也会参与它内部机要的采购与产品设计会议，希望藉此影响ibm的需求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。又如，家乐福可以对雀巢公开自己的商业机密每天的销售数据，使双方的供需关系更加清晰和紧密。正如nec（日本电气）公司的高斯先生所说：如果没有亲密关系的存在，就无法为伙伴企业带来贡

22、献。身为伙伴，我不再是个局外人，而是内部关系人；在达到这层亲密性之前，我无法有所贡献。 新西兰的一个番茄酱生产商为了开发出果实大而籽少的番茄，参与了对番茄种植研究的管，并与为它供货的番茄栽培方确定了伙伴关系，为合同栽培方提供了种苗以确保将来可产出更好的果实。由于这些合同栽培方多是一些个体的和小型的番茄种植者，为了提高他们的生产力，番茄酱生产商又进一步与一些设备供应商、化肥和其它农业化学品供应商进行谈判并签订合同去帮助那些种植方。种植方受到了鼓舞，踊跃地使用合同折扣价去购买农业机械和农化产品。结果在使用了优质的种苗、农業机械和农化产品的情况下，番茄结出了硕果，同时几方都得到了意想不到的收益。相比

23、之下，前一阵家乐福超市与其供货商大闹纠纷而导致后者忍无可忍，集体向家乐福亮起红灯停止供货的情形，则完全是无视供应链伙伴关系，自持店大能欺客，挟大额采购的优势逼迫和压榨上游供应商，最后造成了多败俱伤的结果，这不能不说是伙伴关系的一个反面例证。动态企业联盟：又称虚拟企业联盟，是由一些相互独立的企业由市场机会所驱动，通过信息技术连接的、临时结成的供应链业务联盟。一、动态性整个动态联盟是靠项目共同利益所产生的凝聚力暂时维系在一起的，项目周期终结时，动态联盟也随之解体。所以，企业动态联盟产品的成本结构、成本动因都是动态变化的。 二、互补性在动态联盟中，为了适应快速、多变的市场需求，制造商联合供应商、经销

24、商、顾客甚至是竞争对手来共同的、及时的开发、生产、销售多样化、用户化的产品，此时合作远远多于竞争，是一种多盈的模式。 三、对信息技术的依赖性为什么外包为什么外包如何外包如何外包外包的利弊外包的利弊案例案例4123控制成本控制成本为了获得特为了获得特殊技能殊技能为了转嫁风险为了转嫁风险为了将固定本钱为了将固定本钱转变为可变本钱转变为可变本钱 1243为什么外包5687为了保持客观性为了保持客观性 为了改善服务为了改善服务为了实施流程控制为了实施流程控制为了集中治理时间为了集中治理时间 Reason明确制定评估标准明确制定评估标准持续巩固合作关系持续巩固合作关系提前解决潜在问题提前解决潜在问题合理

25、选择签约方式合理选择签约方式积极理顺沟通渠道积极理顺沟通渠道共同编制操作指引共同编制操作指引适时采用激励方法适时采用激励方法明确列举服务明确列举服务如如何何外外包包严格筛选物流供应商严格筛选物流供应商如何外包1.充分利用他人资源2.提高产品企业的竞争力3.利用他人资金外包业的技外包业的技术含量低。术含量低。外包行业的发展外包行业的发展不一定能给个人不一定能给个人多大帮助。多大帮助。降低控制力，增降低控制力，增加对其他组织的加对其他组织的依赖依赖A GroupC GroupB Group外包的弊OEM(原始设备制造商)即“发包方或委托方”EMS(电子制造服务商)即“承包方或受托方”OEM原来的意

26、思指的是原厂委托制造（Original Equipment Manufacture），也可称作为贴牌生产、代工生产、委托加工、定牌制造或生产外包等。由买者以契约的方式，指定特定的生产单位完成某项最终产品，然后再由买者贴上自己的品牌，透过自己的通路进行销售，藉以获取更多的附加价值。（Hobday, 2001）代工的英文乃是等Outsourcing，原意为外部寻求资源。外包代表企业将非核心业务从内部生产移转给外部专门的部门负责管理与运作。其目的往往在于降低成本、转移公司营运方向、减少公司在特定业务上所需花费的资源或者是能更有效地利用在全球各地的劳动力、资本、技术与资源。常见的外包形式有：生产外包、

27、销售外包、人力资源外包、物流外包、客户服务外包等，而OEM相当于外包形式中的生产外包。 起源自英国的零售商马狮百货集团（Marks & Spencer）。Marks & Spencer尝试自行设计与开发，然后再找其它的制造商将实品作出，进行大量生产，再拿回来透过自己的通路管道，卖给消费者。 OEM有效的结合了生产能力、品牌与通路，是社会化分工的结果，也是资源有效配置的途径，可避免重复的建设。康柏的总裁Eckhard Pfeiffer，更直言要以最直接的方式赚钱！藉由向外委托代工的方式，省去了机器厂房等的建置设备所需之经费，进而降低不少的财务负担。 对委托人而言：降低成本。检测市场机会。完整的价

28、值链。对生产者而言：规模生产。学习经验。产品创新。台商彼此之间的竞争：从市场趋势来看，全球市场主要是以寡占方式竞争，也就是少数厂商握有大部分的市场资源。在下单者有限的情况下，台商此之间就必须以削价竞争方式来获取订单。西方发达国家的竞争：欧美国家的专业电子制造服务厂（Electronic Manufacturing Services; EMS是台湾制造商最大的竞争对手。 开发中国家的低工资竞争：最明显的例子，就是中国大陆与印度的竞争。2005公司公司億美元億美元2004年專利數目年專利數目專利百大排名專利百大排名1趨勢科技(TrendMicro)10.772百名外2華碩電腦(ASUS)8.822

29、4333宏碁(ACER)7.5926274明基電通(BENQ)3.5412355康師傅(MASTERKONG)3.170百名外6正新橡膠(MAXXIS)CHENG SHIN RUBBER2.640百名外7巨大機械(GIANT)2.539808聯強國際(SYNNEX)2.390百名外9合勤科技(ZyXEL)2.361百名外10友訊(D-Link)2.25154920052004公司公司品牌價值品牌價值（億美元）（億美元）品牌價值品牌價值（億新台幣）（億新台幣）成長率成長率(%)11趨勢科技(TrendMicro)10.77335.411422華碩電腦(ASUS)8.82291.06433宏碁(A

30、CER)7.59250.471546明基電通(BENQ)3.54116.822754康師傅(MASTERKONG)3.17104.61-1465正新橡膠(MAXXIS)2.6487.12-877巨大機械(GIANT)2.5383.4938?聯強國際(SYNNEX)2.3978.872098合勤科技(ZyXEL)2.3677.886109友訊(D-Link)2.2574.252郭台铭曾说：阿里山的神木之所以大，郭台铭曾说：阿里山的神木之所以大，40004000年前种子掉到土里时就已决年前种子掉到土里时就已决定了，决不是定了，决不是40004000年后才知道的。年后才知道的。 年份年份重大事件重大

31、事件1974年成立鴻海塑科企業有限公司，主要產品為黑白電視機用之旋鈕1981年成功開發連接器產品，正式進入連接器領域1982年更名為鴻海精密工業股份有限公司，進入計算機用線纜裝配領域1985年成立美國分公司，創立FOXCONN自有品牌1992年成立廣東深圳富士康科技集團1996年成立個人電腦事業單位，邁入準系統領域2000年成立光通訊事業單位，展開鳳凰計劃，邁入光通訊領域2001年成為台灣最大民營製造商（至今穩居龍頭），全球信息技術公司100強之第16名2005年美國商業周刊全球百大廠排名，鴻海排第二。一、第三方物流的概念国家标准(GB/T18354-2001)物流术语给出的第三方物流的概念是

32、：“第三方物流是指由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。”第三方就是指提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者。在某种意义上可以说，它是物流专业化的一种形式。 第三方物流通常又称为契约物流或物流联盟，是指从生产到销售的整个流通过程中进行服务的第三方，它本身不拥有商品，而是通过签定合作协定或结成合作联盟，在特定的时间段内按照特定的价格向客户提供个性化的物流代理服务。 美国福特汽车公司的创始人美国福特汽车公司的创始人亨利亨利福特福特一直有一个梦想，就是要成为一个完全自给自足一直有一个梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是，除了规模庞大的汽车制造产的行业巨头。于是，

33、除了规模庞大的汽车制造产业，还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁业，还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供给，福特还投路、公路网络。为了确保原材料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250250万英亩万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的巨大需求。此外，他还想投资车王国对橡胶的巨大需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，这样于铁路、运货卡车、内河运输和远

34、洋运输，这样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。所控制的范围。 这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加计划的一部分，本来还有很多很多。但日辛迪加计划的一部分，本来还有很多很多。但日久天长，福特发现在自己系统控制之外的独立专久天长，福特发现在自己系统控制之外的独立专业化公司有些工作比福特公司自己的官僚机构干业化公司有些工作比福特公司自己的官僚机构干得更好。随着政治、经济环境的不断变化，福特得更好。随着政治、经济环境的不断变化，福特公司的金融资源都被转移去开发和维持自己的核公司的金融资源都被转

35、移去开发和维持自己的核心能力心能力汽车制造、销售、运输等，制造之外汽车制造、销售、运输等，制造之外的工作都交给独立的专业化公司去做。的工作都交给独立的专业化公司去做。福特在此方面的转变表明，在社会分工日福特在此方面的转变表明，在社会分工日益专业化的现代经济中，没有哪一家厂商能够完益专业化的现代经济中，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只有将企业有限的资源投入到全做到自给自足，只有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才能够成为赢家。同样加强自身核心竞争力上，才能够成为赢家。同样，如果企业自己不是物流公司，那么最好将企业，如果企业自己不是物流公司，那么最好将企业的物流业务交给一个独立的专

36、业化的物流公司去的物流业务交给一个独立的专业化的物流公司去做。做。 （一）企业集中精力于核心业务（二）灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本（三）减少固定资产投资，加速资本周转（四）提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值1）外包可靠性风险。 2）可能影响企业的核心业务。 3）由于第三方物流服务商提供较差的服务或提高价格而对企业造成的损失。4）对外包依赖控制程度。一旦第三方物流服务商出现问题，可能会导致企业全盘业务的瘫痪。1 1、提高核心竞争，增加产品价值、提高核心竞争，增加产品价值 供应链企业抓住能创造核心价值抓住能创造核心价值 非核心价值外包供非核心价值外包供应链其他企业应链其他企

37、业发挥供应链各节点的优势：发挥供应链各节点的优势：p 加强协同管理和整合，加强协同管理和整合，p 降低产品制造成本，降低产品制造成本，p 减少物流成本，减少物流成本，p 并通过良好的客户服务，并通过良好的客户服务，p 增进客户的满意度和忠诚度。增进客户的满意度和忠诚度。第一节 供应链合作伙伴关系的产生安得物流支持课程安得物流支持课程2 2、提高客户价值，加快市场反应速度、提高客户价值，加快市场反应速度 由客户需要产生的拉动式供应链由客户需要产生的拉动式供应链 一方面，通过完善客户关系管理，增强一方面，通过完善客户关系管理，增强客户价值来提高核心竞争力，是供应链合作客户价值来提高核心竞争力，是供

38、应链合作伙伴的内在追求；伙伴的内在追求； 另一方面，客户需要和市场竞争的日益另一方面，客户需要和市场竞争的日益加剧也迫使战略联盟不遗余力地做出快速响加剧也迫使战略联盟不遗余力地做出快速响应，实现定制化服务，为客户提供增值价值应，实现定制化服务，为客户提供增值价值。 第一节 供应链合作伙伴关系的产生安得物流支持课程安得物流支持课程小结小结 供应链合作伙伴关系形成于集成化供应供应链合作伙伴关系形成于集成化供应链管理环境下，体现在供应链节点企业之间链管理环境下，体现在供应链节点企业之间，以合作和信任为基础。形成的原因通常是，以合作和信任为基础。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增为

39、了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴关系之间操作的一贯性、产生更大的略伙伴关系之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货用户满意度与业绩的况、质量、产量、交货用户满意度与业绩的改善和提高。改善和提高。 第一节 供应链合作伙伴关系的产生安得物流支持课程安得物流支持课程供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或制造商-经销商的关系

40、。供应链合作关系是指供应商与制造商或制造商供应链合作关系是指供应商与制造商或制造商与经销商之间，在一定时期内的共享信息、共与经销商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。担风险、共同获利的协议关系。 为了实现特定目标而在供应链内部的两个或两为了实现特定目标而在供应链内部的两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系。个以上独立的成员之间形成的一种协调关系。供应链的实质就是合作，供应链的实质就是合作，合作合作供应链管理的基石供应链管理的基石具体体现（1）让供应商了解企业的生产过程和生产能力，知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；（2）企业向供应商提供自己的经营计划、经

41、营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和目标；（3）企业和供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。供应链合作关系产生于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因形成的原因 ：降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势等目标目标：改善和提高供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩等。战略合作关系的基础：基础：合作和信任合作和信任。 制造商与供应商的合作关系制造商与供应商的合作关系的建立应着眼于

42、以下几个方面：1）让供应商参与企业的生产过程。让供应商参与企业的生产过程。让供应商参与企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量，以便实现供应商的准时供应和制造商的准时生产。2）让供应商明确自己的经营战略。让供应商明确自己的经营战略。向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的发展方向，以使供应商能随时达到本企业要求的目标。3）明确双方的责任。明确双方的责任。企业与供应商要明确双方的责任和利益，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。供应链合作关系发展的主要特征主要特征就是从以产品以产

43、品/ /物流为物流为核心转向以集成核心转向以集成/ /合作为核心。合作为核心。 随着市场变化、技术进步、管理思想的创新，企业的经营观也在发生变化，由成本观向着信息观、成本观向着信息观、资源观转化资源观转化。企业关系大致经历了3个发展阶段 ：1 1、传统的企业关系、传统的企业关系（个体）（个体） ：企业关系主要是买-卖关系 ，企业的管理理念是以生产为中心的 ；2 2、物流关系、物流关系 （局部）（局部）：达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。 3 3、战略合作伙伴关系、战略合作伙伴关系 （整体）（整体）：体现了企业内外资源集成与优化利用的思想 。合作关系的变化使市场竞

44、争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（Time-Based）和价值链（Value Chain）的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。供应链战略合作伙伴关系体现了企业内外资源供应链战略合作伙伴关系体现了企业内外资源集集成与优化成与优化利用的思想利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了周期大大地缩短了，而且顾客导向化顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件模块化、简单化产品、标准化组件的大批量生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增柔性和敏捷性显著增强强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略

45、的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间基于时间的竞争（的竞争（Time-BasedTime-Based）和价值链（）和价值链（Value ChainValue Chain）的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。宏观层面（战略目标：竞争优势）宏观层面（战略目标：竞争优势）：主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现；中观层面（战术方案：实现手段）中观层面（战术方案：实现手段）：主要在一定的信息技术的支持和联

46、合开发的基础上实现信息的共享；微观层面（作业行动：具体方法）微观层面（作业行动：具体方法）：则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。过程质量 ：企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量，我们把这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为“过程质量过程质量” 。输入活动输出并行工程输入输出1.识别缺陷缺陷缺陷原因消除缺陷2.缺陷原因分析3.缺陷消除措施4.效果评价价值工程解释双零：零库存双零：零库存 零缺陷零缺陷QFD的四阶段瀑布式展开 用户用户需求需求质量质量关系矩阵关系矩阵策策划划质质量量设计要求设计要求质

47、量设计质量设计相关矩阵相关矩阵设设计计需需求求零部件要求零部件要求设计要求设计要求零部件要求零部件要求零零部部件件需需求求工艺要求工艺要求工艺要求工艺要求工工艺艺需需求求生产要求生产要求用户质量要求工程质量要求零件特性质量要求工艺操作质量要求的牵引 传统供应商关系 供应链合作关系企业关系买卖关系竞争-合作关系质量控制产品质量过程质量供应商选择标准 重视价格突出价值让渡信息交流信息专有信息共享1、压缩供应链总周期时间、压缩供应链总周期时间 产品设计供应商制造商消费者内向运输外向运输物料流产品流制造/服务采购设计/制造周期时间外向运输周期时间采购周期时间内向运输周期时间总周期时间 1 1）对于制造

48、商）对于制造商/ /买主买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制 2 2）对于供应商）对于供应商/ /卖主卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商） 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物

49、理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率可以正常收集信息可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同制定决策共同设计供应链共同设计供应链新产品引进新产品引进共同制订销售和作业计划共同制订销售和作业计划供应商管理供应商管理战略化战略化维护和停机信息维护和停机信息供应商管理库存供应商管理库存库存的可见性库存的可见性EDI合作关系程度合作关系程度价值增加程度价值增加程度信息共享程度信息共享程度3、合作关系密切程度产生的价值

50、增值、合作关系密切程度产生的价值增值订单订单/交货交货预测预测/ 可可用性用性库存库存水平水平生产生产计划计划可用可用资源资源合合作作程程度度信息共享信息共享 合作对供应链进步的贡献率：合作对供应链进步的贡献率： 40% 合作性计划可以使库存减少：合作性计划可以使库存减少：15 % 合作性预测的准确性提高：合作性预测的准确性提高：15% 减少开支：减少开支：20-30% 节约运输成本：节约运输成本：3-5%建立供应链合作关系建立供应链合作关系的制约因素现阶段我国企业合作模式中存在的问题英国曼彻斯特的一项涉及11家企业的案例研究表明，供应链合作关系的建立受到以下条件的限制：1、建立合作关系需要花