公司战略(新模版)共96页PPT资料课件.ppt

1、第三部分 企业总体战略企业总体战略企业总体战略 公司战略类型公司战略类型稳定型战略稳定型战略发展型战略发展型战略防御战略防御战略密集型发展战略密集型发展战略 一体化战略一体化战略 多样化战略多样化战略 收缩战略收缩战略调整战略调整战略放弃战略放弃战略清算战略清算战略结束结束一、稳定发展战略一、稳定发展战略 稳定发展战略是稳定地、非快速地发展。其具有以稳定发展战略是稳定地、非快速地发展。其具有以下特征：下特征： 1、企业满足于它过去的效益，继续寻求与过去相、企业满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。同或相似的战略目标。 2、期望取得的成就每年按大体相同的百分数增长。、期望取得的

2、成就每年按大体相同的百分数增长。 3、公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的、公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。顾客。（一）采用稳定型战略的原因（一）采用稳定型战略的原因 1企业的高层管理者不希望承担较大幅度地改变现企业的高层管理者不希望承担较大幅度地改变现行战略的风险。行战略的风险。 2战略的改变需要资源配置的改变。企业要改变已战略的改变需要资源配置的改变。企业要改变已经建立起来的资源配置是很困难的，通常需要很长的经建立起来的资源配置是很困难的，通常需要很长的时间。时间。 3发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效

3、率的情况。源，进而很快发生低效率的情况。 4企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。和市场的变化。 （二）稳定型战略的优点（二）稳定型战略的优点 1、经营风险相对较小。、经营风险相对较小。 避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争和开发失败的风险，避免进入新的经营领域激烈的竞争和开发失败的风险，避免进入新的经营领域经常遇到的风险。经常遇到的风险。2、能避免因改变战略而改变资源配置的困难。、能避免因改变战略而改变资源配置的困难。 由于经营业务主要是与过去大致相同，因而稳定型由于

4、经营业务主要是与过去大致相同，因而稳定型战略不必考虑原有资源的增量或存量调整，相对其他战战略不必考虑原有资源的增量或存量调整，相对其他战略要容易实现。略要容易实现。3、能避免因发展过快而导致的弊端。、能避免因发展过快而导致的弊端。4、使企业有一个较好的修整期，为今后发展做好准备。、使企业有一个较好的修整期，为今后发展做好准备。 （三）稳定型战略的缺点（三）稳定型战略的缺点1由于公司只求稳定的发展，可能会丧失由于公司只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。外部环境提供的一些可以快速发展的机会。 2采用稳定发展战略容易使企业的风险意采用稳定发展战略容易使企业的风险意识减弱，

5、甚至形成惧怕风险、回避风险的企识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，也可能导致管理者墨守成规、因循业文化，也可能导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。守旧、不求变革的懒惰行为。二、发展型战略二、发展型战略 发展型战略又称增长战略，强调充分利用外部环境给发展型战略又称增长战略，强调充分利用外部环境给企业提供的机会，努力发掘和运用各种资源，以求得企业的企业提供的机会，努力发掘和运用各种资源，以求得企业的发展。表现为以下特点：发展。表现为以下特点： 1、扩大规模、扩大规模 2、创造消费、创造消费不仅引导企业去适应外部环境，而且更强调通过创造新产品不仅引导企业去适应外部环境，而且更

6、强调通过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。开发新产品、新市场、新和新需求来引导消费，创造消费。开发新产品、新市场、新工艺和对旧产品开发新用途。工艺和对旧产品开发新用途。 3、改善企业的经营效果、改善企业的经营效果属于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好属于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规划经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。的规划经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。 4、倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡、倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡（一）密集型发展战略（一）密集型发展战略 密集型发展战略是指企业现有产品与市密集型发展战略是指企业

7、现有产品与市场尚有发展潜力，于是充分挖掘自身潜力，场尚有发展潜力，于是充分挖掘自身潜力，实现自我发展的战略。实现自我发展的战略。 其具体形式有：其具体形式有：1、市场渗透、市场渗透 企业利用自己在原有市场上的优势，通过改进广告、企业利用自己在原有市场上的优势，通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场、短期削价等措施，在现有市场将同一产品送达同一市场、短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。上扩大现有产品的销售。 千方百计使现有顾客多购买本企业的现有产品；千方百计使现有顾客多购买本企业的现有产

8、品； 把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品；品； 想办法在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品想办法在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品的顾客。的顾客。 市场渗透，可能给企业带来增加市场份额的机会。然市场渗透，可能给企业带来增加市场份额的机会。然而采取市场渗透战略的难易程度，取决于市场的特点和竞而采取市场渗透战略的难易程度，取决于市场的特点和竞争者的地位。争者的地位。 市场渗透的三种情况市场渗透的三种情况（1）当国家经济全面增长或某个区域经济增长，整）当国家经济全面增长或某个区域经济增长，整个市场都在增长，或能使其增长时，对于那些

9、占有小个市场都在增长，或能使其增长时，对于那些占有小量市场份额，以及那些新进入市场的企业来说，获得量市场份额，以及那些新进入市场的企业来说，获得市场份额相对容易。市场份额相对容易。 （2）相反，在稳定的市场中要想实现市场渗透难度）相反，在稳定的市场中要想实现市场渗透难度较大。较大。 （3）在下降的市场中，市场渗透的可能性取决于是）在下降的市场中，市场渗透的可能性取决于是否有其它公司从市场中退出否有其它公司从市场中退出 。2、市场开发、市场开发 市场开发战略市场开发战略是是企业在原有市场的基础上，通过企业在原有市场的基础上，通过在新地区或国内外增设新的商业网点或利用新分销渠在新地区或国内外增设新

10、的商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。的销售。 当然，企业在冒险进入新市场的同时要保持它现当然，企业在冒险进入新市场的同时要保持它现有产品的安全性。特别是在进入新的细分市场，为产有产品的安全性。特别是在进入新的细分市场，为产品开发新的用途。一般来讲，市场开发和产品开发是品开发新的用途。一般来讲，市场开发和产品开发是相继进行的，二者密不可分，因为进入新的细分市场相继进行的，二者密不可分，因为进入新的细分市场要求开发出现有产品的替代品或新的功能和特性。要求开发出现有产品的替代品或新的功能和特性。 3、产品开发、产

11、品开发 产品开发是产品开发是通过增加花色品种、规格、型号等，向通过增加花色品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。现有市场提供新产品或改进产品。 一般而言，公司可能会认为现有的产品一般而言，公司可能会认为现有的产品/市场不能市场不能为其提供足够的机会，因而在现有知识、能力和技术的为其提供足够的机会，因而在现有知识、能力和技术的基础上寻找新的替代品。基础上寻找新的替代品。 在产品开发的情况下，公司在改变产品或开发新产在产品开发的情况下，公司在改变产品或开发新产品时仍保持当前市场的信誉。品时仍保持当前市场的信誉。 公司进行产品开发的原因很多，零售公司通过不断公司进行产品开发的原因很多，

12、零售公司通过不断地提供新的产品来满足顾客不断变化的需求；公司的研地提供新的产品来满足顾客不断变化的需求；公司的研究开发能力很强，或者因为它已经在产品分部之间建立究开发能力很强，或者因为它已经在产品分部之间建立了它自己的结构；当产品生命周期很短时，产品开发往了它自己的结构；当产品生命周期很短时，产品开发往往成为公司的主要战略。往成为公司的主要战略。 4 4、采用密集型战略的例子、采用密集型战略的例子广东美雅股份有限公司产品开发战略广东美雅股份有限公司产品开发战略 以美雅牌拉舍尔毛毯为龙头，实现以美雅牌拉舍尔毛毯为龙头，实现“生生 产一代，储备一代，研究一代，规划一产一代，储备一代，研究一代，规划

13、一 代代”的产品开发战略，先后开发的产品开发战略，先后开发26种品种品种规格的拉舍尔毛毯，主要产品有拉舍尔经编毛毯系列、种规格的拉舍尔毛毯，主要产品有拉舍尔经编毛毯系列、腈纶毛条、电脑绣花商标、精仿及粗纺羊毛绒线、涤纶、腈纶毛条、电脑绣花商标、精仿及粗纺羊毛绒线、涤纶、氨伦包芯纱，高档连裤丝袜、床罩及氨伦包芯纱，高档连裤丝袜、床罩及PVC薄膜等产品。薄膜等产品。产品创一个国优、六个部优和六个省优，其中拉舍尔毛产品创一个国优、六个部优和六个省优，其中拉舍尔毛毯获国家金质奖，阻燃型、棉型拉舍尔毛毯毯获国家金质奖，阻燃型、棉型拉舍尔毛毯1992年获年获国际博览会金奖，美雅牌拉舍尔毛毯以连续国年获全国

14、国际博览会金奖，美雅牌拉舍尔毛毯以连续国年获全国畅销国产商品畅销国产商品金桥奖金桥奖。单层、棉型、羊毛、仿貂皮、。单层、棉型、羊毛、仿貂皮、新合纤超拉舍尔毛毯等多项产品填补了国内空白。新合纤超拉舍尔毛毯等多项产品填补了国内空白。格力集团市场开发战略格力集团市场开发战略 格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市农村包围城市”战略，集中开发战略，集中开发“春兰春兰”、“华宝华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施豫、冀等省树立品

15、牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格力的市场开发重心有所变化，在巩固原有市场的基础上，力的市场开发重心有所变化，在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在2019年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，

16、格力13.5%，春兰，春兰112，三菱，三菱85，格力的产品出，格力的产品出口量也位居全国同行第一。口量也位居全国同行第一。 格力集团产品开发战略格力集团产品开发战略 格力产品开发的最大特点是一切以市场为格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思思消费者之所思消费者之所思”，先后开发出：，先后开发出： “空调王空调王”制冷效果最好的空调器；制冷效果最好的空调器； “冷静王冷静王”噪声最低的空调器；噪声最低的空调器； 三匹窗机三匹窗机最便宜的空调器

17、。最便宜的空调器。格力集团产品开发战略（续）格力集团产品开发战略（续）在创造市场方面，格力开发出：在创造市场方面，格力开发出： 灯箱柜式空调灯箱柜式空调适用于酒吧适用于酒吧饭店广告兼制冷；饭店广告兼制冷； 家用灯箱柜机家用灯箱柜机适用于三室适用于三室一厅的家庭之用；一厅的家庭之用； 三匹壁挂机、分体吊顶式空调、三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。段的商店之用。 这些产品的开发，各有自己的这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化整的产品系列，充分显示出专业

18、化经营战略的优势。经营战略的优势。 格力集团市场渗透战略格力集团市场渗透战略格力市场渗透的主要方式：格力市场渗透的主要方式：1、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额；售价，扩大市场份额；2、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。赢得顾客。3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经形成销售、安装、维

19、修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。销商互惠互利，长期合作。4、科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选、科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。择中得到顾客的信任。（二）一体化战略（二）一体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。使企业不断向深度和广度发展的一种战略。 一体化战略又分为纵向一体化战略和横向一体化战略又分为纵向一体化战略和横向一体化战略。一体化战略。 纵向一体化战略又包括后向一体化

20、战略和纵向一体化战略又包括后向一体化战略和前向一样化战略。前向一样化战略。1 1、纵向一体化战略、纵向一体化战略 (1) 纵向一体化战略是企业在业务链上沿纵向一体化战略是企业在业务链上沿着向前和向后两个可能的方向上，延伸、扩展现着向前和向后两个可能的方向上，延伸、扩展现有经营业务的一种发展战略。有经营业务的一种发展战略。 (2)后向一体化战略是企业自己供应生产现后向一体化战略是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。品。 (3)前向一体化战略是企业自行对本公司产前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合

21、利用，或品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。服务的战略。 纵向一体化案例纵向一体化案例纵向一体化战略的益处纵向一体化战略的益处 (1)后向一体化战略可使企业能对所用原材料的后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权，保成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权，保证企业生产对原材料的供应。同时提高潜在进入者证企业生产对原材料的供应。同时提高潜在进入者的进入障碍。的进入障碍。 (2)如果原材料供应商能获得较大利润时，通过如果原材料供应商能获得较大利润时，通过后向

22、一体化，企业可将成本转化为利润。后向一体化，企业可将成本转化为利润。 (3)前向一体化战略可使企业能够控制销售和分前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面。配渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面。 纵向一体化战略的益处（续）纵向一体化战略的益处（续） (4)当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略，企业可增加自己的利润。通过前向一体化战略，企业可增加自己的利润。 (5)采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中

23、营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。获益。 (6) 采用前向或后向一体化战略扩大它们在某一特采用前向或后向一体化战略扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断。垄断。纵向一体化战略的风险纵向一体化战略的风险 (1)纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显改善，就需要大量投资于新的经营业务。有明显改善，就需要大量投资于新的经营业务。 (2)由于纵向规模的发展，要求公司掌握多方

24、面的由于纵向规模的发展，要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。技术，从而带来管理上的复杂化。 (3)由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。不利于新技术和新产品的开发。 (4)可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足，产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足，而有些阶段能力过剩。而有些阶段能力过剩。登封电厂集团登封电厂集团“黑白战略黑白战

25、略”成果成果 登封电厂集团围绕登封电厂集团围绕“电电”做文章，走出了一条做文章，走出了一条煤、电、铝、水泥的综合开发、综合经营的一体化煤、电、铝、水泥的综合开发、综合经营的一体化经营的路子，不断延长产业链条，增加附加值。效经营的路子，不断延长产业链条，增加附加值。效益不断增长，成本不断下降，企业规模不断扩大，益不断增长，成本不断下降，企业规模不断扩大，使企业成为拥有使企业成为拥有20个子公司、总资产达个子公司、总资产达25亿元的多亿元的多行业、多门类、多产品的国家大型企业，在激烈的行业、多门类、多产品的国家大型企业，在激烈的市场竞争中牢牢站稳脚跟。成为登封经济的市场竞争中牢牢站稳脚跟。成为登封

26、经济的“半壁半壁江山江山”，挑起郑州市经济大梁。这些成果在很大程，挑起郑州市经济大梁。这些成果在很大程度上得益于其度上得益于其“煤、电、铝、水泥煤、电、铝、水泥”一体化经营的一体化经营的“黑白黑白”战略。战略。 登电集团起步登电集团起步 登封，过去是个有名的贫困小县，其显著特点登封，过去是个有名的贫困小县，其显著特点是交通运输不便，缺电又处在电网末端。是交通运输不便，缺电又处在电网末端。1987年，年，冒着风险投资冒着风险投资2400万元建成了两台万元建成了两台1.2万千瓦机组，万千瓦机组，促进了地方工业的迅速崛起。紧接着，又进行了第促进了地方工业的迅速崛起。紧接着，又进行了第三、四期扩建和自

27、备电厂建设。十几年来，自筹资三、四期扩建和自备电厂建设。十几年来，自筹资金十几亿元用于电力建设，目前总装机金十几亿元用于电力建设，目前总装机11台达台达36万万千瓦，确定了登封始终是电力富裕地区。电力的超千瓦，确定了登封始终是电力富裕地区。电力的超前、快速发展，极大地促进和带动了地方经济的飞前、快速发展，极大地促进和带动了地方经济的飞速发展，实现了速发展，实现了“黑白黑白”战略的第一步。因此，登战略的第一步。因此，登电集团被原电力部领导称之为：地方办电的先行，电集团被原电力部领导称之为：地方办电的先行，全国小火电的一面旗帜。全国小火电的一面旗帜。 自办煤矿自办煤矿 登封煤炭资源较多，已探明可采

28、储量达登封煤炭资源较多，已探明可采储量达16亿亿吨。全市煤矿上百家，年产原煤吨。全市煤矿上百家，年产原煤700多万吨，完全多万吨，完全由市场调节。为了稳定燃料供应渠道，登电人决定由市场调节。为了稳定燃料供应渠道，登电人决定自办煤矿，建立自己的煤炭供应基地。自办煤矿，建立自己的煤炭供应基地。1988年，他年，他们购买了一座距电厂们购买了一座距电厂2千米的小煤矿，经过改扩建，千米的小煤矿，经过改扩建，年产年产15万吨的电厂自办煤矿诞生了。万吨的电厂自办煤矿诞生了。 1994年、年、2019年又相继购买了两座煤矿。年又相继购买了两座煤矿。当市场煤价上涨时用自己的煤炭发电，煤炭滞销时当市场煤价上涨时用

29、自己的煤炭发电，煤炭滞销时就选优质煤购买，自产煤储存起来作为发电厂第二就选优质煤购买，自产煤储存起来作为发电厂第二储煤场，实现了煤电一体化。储煤场，实现了煤电一体化。2019年上半年，年上半年，3 座自备煤矿产煤座自备煤矿产煤24万吨，实现了自给自足。万吨，实现了自给自足。 解决卖电难题解决卖电难题 铝矾土是登封的第二大矿产资源，储量达铝矾土是登封的第二大矿产资源，储量达2.4亿吨，且为高铝、低硅、低铁型优质铝土矿。但过亿吨，且为高铝、低硅、低铁型优质铝土矿。但过去登人只会卖矿石。去登人只会卖矿石。1987年，登电厂二期工程投产年，登电厂二期工程投产后，出现了有电卖不出去的情况，他们积极开展横

30、后，出现了有电卖不出去的情况，他们积极开展横向联合，拓宽经营渠道，与中国二砂联建了一座年向联合，拓宽经营渠道，与中国二砂联建了一座年产产1.2万吨的棕刚玉磨料厂，用电负荷万吨的棕刚玉磨料厂，用电负荷8000千瓦。千瓦。这样，二砂用技术和资金获取了原料，登封电厂把这样，二砂用技术和资金获取了原料，登封电厂把富余电力和当地矿产变为商品，优势互补，各有所富余电力和当地矿产变为商品，优势互补，各有所得。电厂三期工程投运后，又建成了一座硅铁厂，得。电厂三期工程投运后，又建成了一座硅铁厂，解决了卖电的难题。解决了卖电的难题。合资建设铝厂合资建设铝厂 1993年合资建设了铝厂，为了迅速扩年合资建设了铝厂，为

31、了迅速扩大规模又投资大规模又投资2亿元进行了二期扩建，亿元进行了二期扩建，2019年生产规模达到年生产规模达到2.2万吨，进入全省同行业前万吨，进入全省同行业前5名，用电负荷名，用电负荷4万多千瓦，万多千瓦，2019年实现销售年实现销售收入收入23685万元，超过了主导产业。走出了万元，超过了主导产业。走出了电铝结合之路，实现了电铝结合之路，实现了“黑白黑白”战略的第二步。战略的第二步。投资投资1.2亿元的技改工程正在进行中，年底投亿元的技改工程正在进行中，年底投产后铝厂可达产后铝厂可达3.8万吨生产规模。万吨生产规模。 增加铝产品附加值增加铝产品附加值 根据铝锭市场变化，为了迅速转化产品，根

32、据铝锭市场变化，为了迅速转化产品，增加附加值，提高科技含量，登电集团投资增加附加值，提高科技含量，登电集团投资1.9亿元承担的国家重大高科技产业计划铝硅亿元承担的国家重大高科技产业计划铝硅多元合金厂一期多元合金厂一期1.5万吨工程、投资万吨工程、投资6700万万元的一期年产元的一期年产2 万吨铝板带的铝加工厂万吨铝板带的铝加工厂2019年下半年开工建设，年下半年开工建设，2019年下半年均已投产，年下半年均已投产，仅此加上铝厂可用去自备电厂仅此加上铝厂可用去自备电厂3台机组的发电台机组的发电量。量。“黑白黑白”战略第三步即可变为现实战略第三步即可变为现实。 自建粉煤灰水泥厂自建粉煤灰水泥厂 经

33、过经过10年的攻关，登电人研制成功了年的攻关，登电人研制成功了“两高三两高三分超细法分超细法”早强型粉煤灰水泥生产新工艺，并获得国早强型粉煤灰水泥生产新工艺，并获得国家发明专利。于家发明专利。于1991年自建了年产年自建了年产10 万吨的粉煤万吨的粉煤灰水泥厂，现已扩大为年产灰水泥厂，现已扩大为年产30万吨规模，成为登封市万吨规模，成为登封市最大的水泥厂。可为电厂节约贮灰占地最大的水泥厂。可为电厂节约贮灰占地500亩、节省亩、节省灰场投资千万元以上，年利用粉煤灰灰场投资千万元以上，年利用粉煤灰10万吨，年节约万吨，年节约冲灰水冲灰水200万吨、排灰费上百万元，达到了经营效益、万吨、排灰费上百万

34、元，达到了经营效益、社会效益、环境效益一举三得的目的。实现了社会效益、环境效益一举三得的目的。实现了“黑白黑白”战略的最后一步战略的最后一步。 结束语结束语 登封电厂集团就是这样根据市场经济规登封电厂集团就是这样根据市场经济规律，紧紧围着市场转，跟着市场变，营造了律，紧紧围着市场转，跟着市场变，营造了小环境，适应了大市场，形成了小环境，适应了大市场，形成了“电为基础，电为基础，煤做保证，铝占市场，铝品开路，灰做原料，煤做保证，铝占市场，铝品开路，灰做原料，头尾相连，相互依存，主辅互得头尾相连，相互依存，主辅互得”的经济发的经济发展新格局，构筑了一业为主，多轮驱动的新展新格局，构筑了一业为主，多

35、轮驱动的新型现代企业集团。型现代企业集团。 2、横向一体化、横向一体化 横向一体化战略又叫水平一体化战略，是指把性横向一体化战略又叫水平一体化战略，是指把性质相同、生产或提供同类产品的企业联合起来，组成质相同、生产或提供同类产品的企业联合起来，组成联合体，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速联合体，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的战略。一般是通过收购、兼并竞争者的同种类发展的战略。一般是通过收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。横向一体化经营是当今战略管理最显著的趋势，营等。横向一体化经营是当今战

36、略管理最显著的趋势，竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。源与能力的流动。横向一体化案例横向一体化案例横向一体化战略的益处横向一体化战略的益处 1规模经济。在规模经济性明显的产业中，可规模经济。在规模经济性明显的产业中，可以使企业获得充分的规模经济，从而大大降低成本，以使企业获得充分的规模经济，从而大大降低成本，取得竞争优势。同时收购兼并企业，可以获得被收取得竞争优势。同时收购兼并企业，可以获得被收购兼并企业的品牌、技术专利和顾客。购兼并企业的品牌、技术专利和顾客。 2减少竞争对手。通过实施横向一体化战略，减少竞争对手。通过

37、实施横向一体化战略，可以减少竞争对手的数量，降低产业内企业相互竞可以减少竞争对手的数量，降低产业内企业相互竞争的程度，为企业的进一步创造宽松的环境。争的程度，为企业的进一步创造宽松的环境。 3生产能力得到扩张。横向一体化是企业生产生产能力得到扩张。横向一体化是企业生产能力扩张的一种形式，这种扩张形式相对简单和快能力扩张的一种形式，这种扩张形式相对简单和快速。速。横向一体化战略的风险横向一体化战略的风险 1管理问题。企业规模和市场范围的扩大，使管理问题。企业规模和市场范围的扩大，使企业的管理变得复杂，提高了管理的难度。尤其是企业的管理变得复杂，提高了管理的难度。尤其是收购一家企业后母子公司管理上

38、的协调非常困难。收购一家企业后母子公司管理上的协调非常困难。这是由于母子公司在历史背景、人员组成、业务风这是由于母子公司在历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异。格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异。 2政府反垄断的限制。横向一体化增加单个企政府反垄断的限制。横向一体化增加单个企业的市场份额，增强竞争能力，会减少竞争者的数业的市场份额，增强竞争能力，会减少竞争者的数量，形成在一个行业中只有几家企业的情况，容易量，形成在一个行业中只有几家企业的情况，容易导致产业内垄断的形成，各国政府都对此做出了限导致产业内垄断的形成，各国政府都对此做出了限制。如微软公司就

39、因为缺少竞争对手，形成垄断而制。如微软公司就因为缺少竞争对手，形成垄断而受到起诉。受到起诉。 青岛啤酒集团扩张战略青岛啤酒集团扩张战略 一、挺进大西北一、挺进大西北组建西北事业总部，通过资本运营、联合资源组建西北事业总部，通过资本运营、联合资源开发和市场渗透，加快了大规模西进的步伐。开发和市场渗透，加快了大规模西进的步伐。2019年，青啤公司投入年，青啤公司投入8250万元控股西安汉斯啤酒饮料万元控股西安汉斯啤酒饮料厂厂55%的股权，组建了青岛啤酒西安有限责任公司。的股权，组建了青岛啤酒西安有限责任公司。短短三年，青岛啤酒西安公司在西安市场占有率由短短三年，青岛啤酒西安公司在西安市场占有率由不

40、到不到1%扩大到扩大到90%以上，在陕西全省也达到了以上，在陕西全省也达到了50%的份额。的份额。2019年共实现啤酒销量年共实现啤酒销量12万吨，万吨，销售收入销售收入3.1亿元。亿元。 挺进大西北挺进大西北(续一续一) 2000年初，青啤集团为配合西部发展战略，年初，青啤集团为配合西部发展战略，组建了青岛啤酒兰州经销分公司，下设西安、乌鲁组建了青岛啤酒兰州经销分公司，下设西安、乌鲁木奇、银川、西宁等办事处，并从人、财、物等方木奇、银川、西宁等办事处，并从人、财、物等方面予以支持，担负起占领高档啤酒市场的重任，以面予以支持，担负起占领高档啤酒市场的重任，以配合西安公司的扩张行动，对西部啤酒市

41、场实施全配合西安公司的扩张行动，对西部啤酒市场实施全方位的有效控制和占有。为进一步拓展青岛啤酒在方位的有效控制和占有。为进一步拓展青岛啤酒在西部的发展空间，西部的发展空间，2000年青啤西安公司投资年青啤西安公司投资2000万元控有万元控有72%的股份，组建了青岛啤酒渭南有限责的股份，组建了青岛啤酒渭南有限责任公司，并计划在一两年内把其产量提高到任公司，并计划在一两年内把其产量提高到15万吨。万吨。 挺进大西北挺进大西北(续二续二) 青啤集团西部发展战略就是围绕青岛青啤集团西部发展战略就是围绕青岛啤酒西安公司这一中心设计实施的，以青啤酒西安公司这一中心设计实施的，以青岛啤酒西安公司为母体，采取

42、灵活多样的岛啤酒西安公司为母体，采取灵活多样的手段，加快资本运作步伐，实施有效扩张，手段，加快资本运作步伐，实施有效扩张，在所辖区域内统一产供销、统一市场管理，在所辖区域内统一产供销、统一市场管理，在三到五年内形成六十万吨的生产能力，在三到五年内形成六十万吨的生产能力，进一步扩大和强化在西北市场的优势。进一步扩大和强化在西北市场的优势。 加强对西部资源的利用加强对西部资源的利用建立供应基地建立供应基地: : 青岛啤酒集团参与西部开发计划，青岛啤酒集团参与西部开发计划，不仅着眼于其广阔的市场空间，同时还加强了对西不仅着眼于其广阔的市场空间，同时还加强了对西部资源的利用。甘肃、新疆等省区啤酒大麦、

43、啤酒部资源的利用。甘肃、新疆等省区啤酒大麦、啤酒花的生产在我国占很大的比重。随着青啤扩张战略花的生产在我国占很大的比重。随着青啤扩张战略的深入发展，大麦和啤酒花的需量会大幅度上升。的深入发展，大麦和啤酒花的需量会大幅度上升。长期以来青岛啤酒所用啤酒花全部来自新疆，同时长期以来青岛啤酒所用啤酒花全部来自新疆，同时在保证产品风味稳定性的前提下，青啤集团计划在在保证产品风味稳定性的前提下，青啤集团计划在系列产品的生产中采用一定的国产优质大麦。所以系列产品的生产中采用一定的国产优质大麦。所以青啤集团派出专门工作组，对西部啤酒大麦和啤酒青啤集团派出专门工作组，对西部啤酒大麦和啤酒花进行研究，以确定适合青

44、啤标准的生产区域，建花进行研究，以确定适合青啤标准的生产区域，建立供应基地，从而保证质优价廉原材料供应。立供应基地，从而保证质优价廉原材料供应。二、淮海战役二、淮海战役 青啤抢占淮海经济区连续收购多家当地啤酒厂，青啤抢占淮海经济区连续收购多家当地啤酒厂，使青啤淮海事业部初具规模。使青啤淮海事业部初具规模。 沛县金波啤酒厂曾是县属骨干企业，由于生产沛县金波啤酒厂曾是县属骨干企业，由于生产规模等多种因素制约，近年来负债沉重，经营困难。规模等多种因素制约，近年来负债沉重，经营困难。沛县政府不求所有，但求所在，全力促成青啤收购沛县政府不求所有，但求所在，全力促成青啤收购该厂，实施破产重组。购并后新成立

45、的青岛徐州有该厂，实施破产重组。购并后新成立的青岛徐州有限公司，和已购并的滕州、薛城两家啤酒企业以及限公司，和已购并的滕州、薛城两家啤酒企业以及收购的徐州汇福集团啤酒厂共同组建青啤淮海事业收购的徐州汇福集团啤酒厂共同组建青啤淮海事业部，充分发挥淮海经济区的区域规模优势和人才优部，充分发挥淮海经济区的区域规模优势和人才优势，统一规划、统一管理，实现资源的优化配置和势，统一规划、统一管理，实现资源的优化配置和优势互补，并依托啤酒项目带动集团在区域内相关优势互补，并依托啤酒项目带动集团在区域内相关产业的共同发展。产业的共同发展。 三、渡江战役三、渡江战役 2000年年8月，青岛啤酒集团在上海收购了上

46、月，青岛啤酒集团在上海收购了上海嘉士伯海嘉士伯75%的股权，成了上海嘉士伯的控股股东。的股权，成了上海嘉士伯的控股股东。 嘉士伯（上海）啤酒有限公司也改名为青岛啤嘉士伯（上海）啤酒有限公司也改名为青岛啤酒上海松江有限公司。对青啤来说，收购嘉士伯更酒上海松江有限公司。对青啤来说，收购嘉士伯更重要的是有利于夺取上海啤酒市场的更大份额。青重要的是有利于夺取上海啤酒市场的更大份额。青啤在上一年收购上海啤酒厂后，就开始在上海建立啤在上一年收购上海啤酒厂后，就开始在上海建立在青岛已实验成熟的在青岛已实验成熟的“直供模式直供模式”，不到一年时间，不到一年时间，青啤从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的青岛啤酒青啤

47、从青岛运酒液，在上海啤酒厂分装的青岛啤酒已供不应求了。强调新鲜度的青啤自然把填补这个已供不应求了。强调新鲜度的青啤自然把填补这个市场空缺的希望寄托在新加入的上海喜士伯身上。市场空缺的希望寄托在新加入的上海喜士伯身上。 重新夺回头把交椅重新夺回头把交椅 青岛啤酒自青岛啤酒自1994年收购扬州啤酒厂以来，年收购扬州啤酒厂以来，6 年来共投资年来共投资4 亿元先后兼并了西安、平度、亿元先后兼并了西安、平度、鸡西、马鞍山、上海、广东等地的鸡西、马鞍山、上海、广东等地的26家啤酒企家啤酒企业和两家外商控股的啤酒企业，使青岛啤酒集业和两家外商控股的啤酒企业，使青岛啤酒集团发展成为全国性的大公司，团发展成为

48、全国性的大公司，2019年销量达年销量达到了到了107万吨，超过了连续五年保持第一的燕万吨，超过了连续五年保持第一的燕京啤酒，重新夺回了久违的中国啤酒的头把交京啤酒，重新夺回了久违的中国啤酒的头把交椅。椅。 ( (三三) )多样化战略多样化战略 多样化战略多样化战略 ，又称多元化战略、多样化战略、多，又称多元化战略、多样化战略、多种经营战略。是相对于专业化战略而言的。是企业在种经营战略。是相对于专业化战略而言的。是企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略，即企业同时新产品领域和新的市场领域形成的战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场战略。企业实行这种战增加新产品种类和增加新市场战略。企业实

49、行这种战略是为了求得长期稳定和发展，以增强企业的整体经略是为了求得长期稳定和发展，以增强企业的整体经营实力，提高企业对外部环境的应变能力，追求最大营实力，提高企业对外部环境的应变能力，追求最大的经济效益。的经济效益。根据企业业务之间的关联程度，多样化战略又分根据企业业务之间的关联程度，多样化战略又分为相关多样化战略和非相关多样化战略。为相关多样化战略和非相关多样化战略。1、相关多样化战略、相关多样化战略o相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。链上拥有战略匹配关系的新业务。o战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司带

50、来战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司带来战略机会的不同经营业务之间，这些方面包括分享战略机会的不同经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价的能力，技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价的能力，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用同样的销售机构和同样的批发商或零售商，售后服同样的销售机构和同样的批发商或零售商，售后服务的联合，共同使用同一个知名商标，将有竞争性务的联合，共同使用同一个知名商标，将有竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的