《工程项目管理》课件.ppt

1、工程项目管理第一章 概述本章主要内容： 工程项目 工程项目管理 工程项目管理的历史发展to第一节 工程项目 一、项目的定义 一、项目的定义 一、项目的定义 二、项目的广义性 项目的其他应用项目型公司：国际合作公司、房地产公司项目启动型公司：三峡总公司、南京地铁总公司资本运作、企业重组以项目管理方法管理企业业务项目作为战略的支撑（如合资、合作、多种经营、灵活经营、更新改造、改制）新的管理理念和方法：物流管理、学习型组织、变革管理、危机管理、集成化管理等三、工程项目 四、工程项目的生命期和相关者 项目构思批准立项开始施工交付使用 结 束目标设计、可行性研究设计、计划、招标投标实 施运 行建设单位投

2、资者设计单位承包商图1-1 工程建设项目阶段划分 工程项目生命期的演变项目相关者项目投资者业主管理和咨询单位供应单位工程承包单位设计单位用户（购买者）政府周边组织第二节 工程项目管理 一、成功的项目 一、成功的项目 二、项目取得成功的前提 三、工程项目管理的基本目标 功 能 (质 量 )进 度 (工 期 )费 用 (成 本 、 投 资 )图 1-2 项 目 管 理 目 标 体 系四、工程项目管理的工作内容 五、工程项目管理系统 控制计划决策预测工期成本合同组织子项1子项2子项3子项4项目管理对象图1-3 项目管理的系统结构项目管理任务项目管理过程C工程项目管理系统结构 合同分析成本计划付款计划

3、费用追加合同网络合同监督索赔管理合同文档进度计划项目协调项目组织信息系统 设 计施工准备施 工验 收项目实施图1-4 项目管理流程图项目管理系统流程 第三节 工程项目管理的历史发展 二、现代项目管理的历史发展 一、我国古代的项目管理1.中国曾有辉煌的项目： 古代以宫殿、水利工程、道路、城墙、园林工程为主体。如长城、都江堰、运河、故宫等。 这些工程的建设过程都是项目。有项目必然有与之相应的项目管理。我国古代和现代都曾经完成过许多大型、特大型项目， 有自己适宜的项目形式和方法。所以，不能说项目管理是西方的东西。 (1) 古代的项目和项目管理如孙子兵法“庙算多者胜”，国家的建设必有“庙算”，即项目计

4、划；南京明代城墙的质量控制：在砖上刻生产者的名字；儒林外史萧云仙修青枫城墙，“工部核算： 该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销19360两1钱2分15毫核减7525两”。北宋皇宫大火后，由丁谓负责建造。他设计和组织建造过程：先在皇宫中开河引水，以河运料，同时以土烧砖；建成后以建筑垃圾填河，最终节约“几万万两白银”。 2.项目管理3.项目管理的实施 大型项目的管理者为军人或政府官员，如建筑都江堰的李冰为太守，长城的蒙恬和蒙毅为将军。体现军事化的管理方法。管理组织为独立的或强矩阵的组织形式。 二、现代项目管理的历史发展 三、现代项目管理的特点 (l)现代的管理理论的应用，例如系统论、信息论、控制论、

5、行为科学等。 (2)现代管理方法的应用，如预测技术、决策技术、数学分析方法、数理统计方法、模糊数学、线性规划、网络技术、图论、排队论等。 (3)管理手段的现代化，最显著的是计算机、现代图文处理技术、精密仪器的使用，多媒体和互联网的使用等。如： 规范化的定义和名词解释， 规范化的项目管理工作流程， 统一的工程费用(成本)项目的划分， 统一的工程计量方法和结算方法， 标准化的信息流程、数据格式、文档系统、网络表达形式； 使用标准的合同条件、标准的招投标文件； 我国建设项目管理规范等。 世界银行推行的工业项目可行性研究指南， 世界银行的采购条件， FIDIC合同条件和相应的招标投标程序， 国际上处理

6、一些工程问题的惯例和通行准则等。工程项目中的安全、健康、环境（HSE）管理网络平台的项目管理网络型项目组织和虚拟项目组织的管理新的管理理念和方法在项目中的应用，如物流管理、学习型组织、变革管理、危机管理等。第二章 工程项目的前期策划 内容提要： 第一节 工程项目的前期策划工作 第二节 工程项目的构思 第三节 工程项目的目标设计 第四节 工程项目的定义（自学） 第五节 工程项目的可行性研究 to第一节 工程项目的前期策划工作 一、概述 二、项目前期策划的过程和主要工作 三、项目前期策划应注意的问题 四、项目前期策划工作的重要作用 一、概述 项 目 构 思构 思 选 择D情 况 分 析 及 问 题

7、 定 义提 出 目 标 因 素 和 目 标 系 统 设 计项 目 定 义项 目 审 查D项 目 建 议 书可 行 性 研 究D项 目 任 务 书反 馈环 境和情况调查图 2-1 项 目 前 期 策 划 过 程二、项目前期策划主要工作 1. 工程项目构思的产生和选择。 2项目的目标设计和项目定义： (l)情况的分析和问题的研究； (2)项目的目标设计； (3)项目的定义：划定项目的构成和界限，对项目目标作出说明； (4)项目的审查：对目标系统的评价，目标决策，提出项目建议书 3可行性研究，即提出实施方案，并对实施方案进行全面的论证，看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。 三、项目前期策划应

8、注意的问题 1在整个过程中必须不断地进行环境调查，并对环境发展趋向进行合理的预测。 2在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行调整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方案。 3在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整个过程中必须设置几个决策点，对阶段工作结果进行分析、选择。四、项目前期策划工作的重要作用 1.项目构思和项目目标是确立项目方向的问题。它的重要性可见图2-2。目 标 设 计 和可 行 性 研 究设 计 和 计 划施 工运 行时 间累 计 投 资 曲 线对 项 目的 影 响费用图 2-2 项 目 累 计 投 资 和 影 响 对 比 2影响全局。例如，企业决定开发一个新

9、产品，投入企业以前许多年的利润积余和借贷。如果这个产品开发不成功，市场上已有其它新产品替代，本产品没有市场，没有产生效益，则不仅企业多年的辛劳(包括前期积蓄，项目期间人力、物力、精力、资金投入)白费，而且企业背上一个沉重的包袱，必须在以后许多年中偿还贷款，厂房、生产设备、土地虽都有帐面价值，但不产生任何效用，则产品的竞争力下降，这个企业就此一蹶不振。第二节 工程项目的构思 一、构思的产生 二、项目构思的选择 一、构思的产生 项目构思的选择 例如：某地区的两个大城市之间直线相距约250公里，中间有四个大中城市相连。该地区是我国经济最发达的地区之一。19XX年以前，连接两地的公路的路基路面较差，多

10、为三级和四级公路。该地区交通流量大大超过公路网的承受能力，交通阻塞，事故频繁。考虑到当地的交通条件，该地区的社会和经济发展状况，拟建一条沟通这六大城市的高速公路。第三节 工程项目的目标设计 一、目标管理方法 二、情况的分析 三、问题的定义 四、提出目标因素 五、目标系统的建立 一、目标管理方法 二、情况的分析 (二)情况分析的内容 (三)情况分析方法和要求 系统的三、问题的定义 例如：XX高速公路项目的情况调查和问题的定义 1 两地之间的交通问题连接两地的公路的况较差，多为三级和四级公路。交通流量大大超过公路网的承受能力，交通阻塞，事故频繁。子问题如下：(2)交通混乱，经常出现堵塞和排队现象。

11、这由于：车辆太多；交通管理问题，许多地方小商小贩侵占道路；交叉路口多，许多无红绿灯；许多驾驶人员不按照交通规则行车；出现事故或堵塞状况时，排障不及时等。(1)交通“瓶颈”的问题严重，行车时速平均为30多公里，在两个城市间驱车常须8-10小时。 (3)事故多，其原因有：交通混乱，容易引起事故；告示牌少；路面窄，岔路口多，弯道多；非机动车辆抢道，行人经常横穿马路等。 (4)污染严重：车速低，堵车造成废气排放量大；燃油质量不符合标准，特别是路边许多私人加油站；许多旧车、破车超过国家规定的排放标准；车辆太脏；周边居民向路上抛垃圾。 2社会和经济发展对公路交通的需求 (1)该地区面积占全国的0.3%，人

12、口占全国的3%，国内生产总值占全国的9.4%。该地区又是外商投资的重点地区之一，但人均公路占有里程屈居全国之末。 (2)该地区地理条件优越，雄厚的人才资源和较好的经济基础，第三产业和乡镇企业的发展，都会带来公路运输量的增加。(3)随着旅游业的发展，对公路运输的需求会持续大幅度上升。(定量预测略) 3世界各国的经济发展的经验表明：在经济建设中，交通运输业必须超前发展，经济要大发展，必须构筑大通道。 4公路运输所具备的优势。公路运输的密度大大高于铁路网与水运网，它能深入到其它运输方式不能达到的地区，是城乡交流的纽带，具备灵活、机动、迅速、方便等特点。 5 存在着不利的制约条件。 (1)该地区现有的

13、交通已有一条国道，有铁路复线，有江河水道，会影响高速公路的运营。 (2)该地区人多地少，土地资源十分宝贵，将会影响到农业生产。 (3)修建高速公路投资大，工期长，见效慢，资金缺口大，技术难度高。6相关法律、法规：土地管理法、城市规划法、水土保持法、环境保护法、文物保护法、公路工程技术标准、公路网规划编制办法等。 经过调查和问题的分析，国内外专家共同论证，就建设该高速公路的构思给予初步肯定。四、提出目标因素 (二)常见的目标因素 (三)各目标因素指标的初步确定 五、目标系统的建立 (二)目标因素的分类 总体目标：建成处于国内领先水平的，能展现沿线现代化风貌的标志性高速公路工程，全长：273公里。

14、(一)功能目标 1交通功能(问题的解决程度)。 (1)正常运营后，2000年日平均交通量将达2万辆，2010年日平均交通量达5.5万辆，设计的最大交通量6万辆。 (2)设计最高时速为120km，两地间的行车时间由原来的10小时缩短为3-4小时。 2服务功能要求。全线设6处服务区，有较为齐全的人、车服务系统，完成： (1)汽车服务功能要求：加油、汽修、停车、洗车等； (2)旅客服务功能要求：休息、卫生、购物、餐饮等。4交通管理功能(1)监控系统要求（略） (2)通信系统要求（略） (3) 事故排障系统要求：达到确定的事故排障能力和排障速度要求，设置巡逻车辆和排障车辆,以及每公里1部报警电话。(4

15、)收费系统要求（略） (5)供电系统要求（略） (6)照明系统要求（略）(7)公路的运行维护系统要求。1. 全封闭，全立交，高速公路全长约XXX公里。2.路基宽26m，中央分隔带宽3m，双向四车道。3.按照我国高速公里标准确定： (1)路线 (2)路基要求 (3)路面要求 (4)桥梁涵洞要求 (5)互通式立交要求1 总投资(建设成本)：项目总概算为XX亿元人民币。2 预计2000年前建成通车, 本高速公路为收费道路，在各个互通立交上设收费站。持续经营30年，其收益现值为XX亿元。3 预计X年收回投资，项目内部收益率为Y%。4.投资结构。采用股本融资和债务融资，包括国家股、法人股以及银行贷款。(

16、四)社会目标1 构建沿途6城市一个统一的经济带，加快地区经济的发展。预计国民经济的产出效益为投入的X倍。2带动沿线旅游业、餐饮业的发展。3促进铁路部门提高列车运行速度，改善服务。4创造良好的投资环境，改善地区投资形象。5邮电业以高速公路为依托开通快速邮路。6促进劳动就业的程度。7改善交通环境，减少事故发生率。(三)目标因素之间的争执 第四节 工程项目的定义（自学） 一、项目构成定界 二、项目定义 三、项目的审查和选择 四、提出项目建议书，准备可行性研究 项目构成定界 U3 U1 U2 图 2-3 目 标 因 素 的 三 个 范 围 关 系 项目定义 项目的审查和选择 提出项目建议书，准备可行性

17、研究 第五节 工程项目的可行性研究 一、可行性研究前的工作 二、可行性研究的内容 三、项目可行性研究的基本要求 一、可行性研究前的工作 二、可行性研究的内容 1需求和市场 2销售预测和经销情况 3生产计划 4工厂生产能力的确定 l 总投资估算，包括周转资金、固定资产需要量的估计，以及上述各种费用的估计；2项目筹资，包括预计的资本结构、预计需筹措的资金以及利息。 3生产成本估计 4项目的财务评价： (l)清偿期限 ； (2)简单受益率 ； (3)收支平衡点 ； (4)内部收益率。 5国民经济评价 (l) 项目换汇率和有效保护。 (2)利用估计的加权数和影子价格(外汇、劳力、资本)进行大致的成本一

18、利润分析 ； (3)经济方面的工业多样化； (4)创造就业机会的效果估计； (5)外汇储备估计。 （十一）环境效益评价（十二）社会效益评价三、项目可行性研究的基本要求 第三章 工程项目的系统分析 内容提要：主要介绍工程项目立项前的管理工作。1.工程项目系统描述的几个角度，即技术系统，目标系统，行为系统，行为主体(即组织)系统等。它们从不同的角度定义了项目的形象。项目目标是通过各个系统的综合作用实现的。 2.工程项目环境系统的结构。在工程项目的实施过程中应注意环境的变化以及对技术系统、目标系统、行为系统的影响。 3.工程项目系统分析方法，主要是技术系统的结构分解方法与实施过程的分析方法。 to第

19、一节 工程项目的系统性 一、概述 二、工程项目的系统描述 三、工程项目的系统特点概述 工程项目的系统描述 工程项目的目标系统 （二）工程项目的对象系统 （三）项目的行为系统 （四）项目组织系统 三、工程项目的系统特点 第二节 工程项目的系统环境 一、工程项目的环境及其作用 二、项目环境调查的内容 三、工程项目环境调查的要求 四、调查方法 一、工程项目的环境及其作用二、项目环境调查的内容 四、工程项目环境调查的要求 五、调查方法 第三节 工程项目的结构分析 一、工程项目结构分析的概念 二、项目管理中常用的系统分解方法 三、工程项目结构分解 四、工程项目分解结构编码设计 五、工程项目结构分解的作用

20、 六、项目结构分解的基本原则 一、工程项目结构分析的概念二、工程项目结构分解（一）项目管理中常用的系统分解方法 图 3-1 项 目 结 构 图 子 项 目 任 务 10000 11000 12000 13000 14000 11100 11200 12100 12200 13100 13200 14100 14200 14300 12200 12210 12220 12230 12221 12222 项 目 单 元 项 目 子 结 构 图 XX项目结构分析表 表3-2编 码名 称负责人成 本 10000 110001110011200 12000121001220012210122201222

21、1 130001310013200 14000141001420014300 (三)工程项目结构分解方法 功能是工程建成后应具有的作用，工程不同的区位有不同的作用，项目的运行是工程所属的各个功能的综合作用的结果。 以产品结构进行分解： 新建一个汽车制造厂，则可将整个项目分解成发动机、轮胎、壳体、底盘、组装、油漆、办公区、库房(或停车场)等几个大区或分厂； 按平面或空间位置进行分解，又如一栋办公楼，可分为办公室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等。 要素是指功能面上有专业特征的组成部分。要素一般不能独立存在，它们必须通过有机组合构成功能。例如： 一个办公区的功能面上可能有建筑、结构、给排水

22、、供暖、通风、清除垃圾、电器设施、器具、交通设备、办公设备等。有些要素还可以进一步分解为子要素。例如：结构可分解为基础、柱、墙体、屋顶及饰面等；而电器设施又可分为供电系统和照明系统等。(四)工程项目结构分解方法 整个工程、每一个功能作为一个相对独立的部分，必然经过项目的实施的全过程。只有按实施过程进行分解才能得到项目的实施活动。例如常见的建设工程项目分为如下实施过程： 设计和计划(初步设计、技术设计、施工图设计，实施计划等)； 招标投标； 实施准备(现场准备、技术准备、采购订货、供应等)； 施工(土建、机械和电器安装、装饰工程)； 试生产验收； 投产保修； 运行等。(四)工程项目结构分解方法

23、项目 施工 投产/保修 设计/计划 验收 准备 招标 楼 楼外工程 其它 设备 技术 结构 基础 主体 装饰 其它 运输 供电 通风 空调 采暖 生产设备 计算中心 通讯设备 日用器具 绿化 道路 停车场 图3-2 某工程项目结构分解图 三、工程项目分解结构编码设计 图 3-1 项 目 结 构 图 子 项 目 任 务 10000 11000 12000 13000 14000 11100 11200 12100 12200 13100 13200 14100 14200 14300 12200 12210 12220 12230 12221 12222 项 目 单 元 项 目 子 结 构 图

24、四、工程项目结构分解的作用 五、项目结构分解的基本原则 第四节 工程项目系统界面分析(自学) 一、界面的概念二、界面管理三、项目系统界面的定义文件一、界面的概念 二、界面管理 三、项目系统界面的定义文件 界 面 说 明 表3-3项目：子项目：界面号：部门：部门：技术界限已清楚尚 未 清楚 工期界限已清楚尚 未 清楚 成本界限已清楚尚 未 清楚 签字：签字：第五节 工程项目的系统描述（自学） 一、工程项目协调描述体系 二、项目系统描述体系的关系 三、项目系统描述体系的管理 工程项目协调描述体系 工程项目的系统描述文件可以分为以下几个层次：1项目系统目标文件。2项目的工程技术设计文件。 (1)规划

25、设计文件。 (2)各栋建筑的策划文件。 (3)功能面或空间的要求说明。如表3-4。 (4)要素设计说明。如表3-5 3. 实施方案和计划文件。4工作包说明。常见的工作包说明表的格式见表3-6。 功 能 面 说 明 表 表3-4项目号 建 筑 物号 功 能 面号 总功能要求：工作岗位数，职员：办公设施：其它设施： 结构要求：基本面积、次层、层高：荷载：其它要求：能源供应要求：电器要求：通讯：供热、空调要求：照明要求：给排水要求：消防要求：隔热保温要求：其它要求： 要 素 设 计 说 明 表3-5项目名：日期：版次：页码：建筑物名：功能面号：要素号：要素说明：项目名：_子项目名：_工作包编码：_日

26、期：_版次：_工作包名称：结果：前提条件：工程活动(或事件)：负责人：费用：计划：实际：其它参加者：工期：计划：实际： 工 作 包 说 明 表 表3-6项目系统描述体系的关系 目 标 设 计 文 件技 术 设 计 文 件实 施 方 案 和计 划 文 件工 作 包 说 明 文 件图 3 - 4 项目系统描述体系的管理 1对项目系统状态描述体系进行标识。 2在系统描述文件确定后，对项目系统状 况的任何变更应进行严格控制，以确保工 程项目变更不损害系统目标、性能、费用 和进度，不造成混乱。 3在项目过程中可以利用项目系统描述文件对设计、计划 和施工过程进行经常性的检查和跟踪。 4. 在工程竣工交付前

27、，应以项目系统描述体系对项目的实施 过程和最终工程状况进行全面审核，其目的是验证项目的 目标是否全面完成，技术系统状态项目是否符合规范和合 同要求。并将这项工作成果带入工程的使用阶段。第四章 项目组织 主要内容：第一节 概述第二节 工程项目的组织形式第三节工程项目管理组织一般了解：工程项目的组织策划过程、项目组织行为问题、项目组织原则一般理解：项目经理的要求重点掌握：项目组织形式以及选择第一节 概述q项目组织的定义 q工程项目组织的特点 q项目组织的基本原则 q项目组织行为问题 to 一、项目组织的定义（一）项目组织的定义“组织”一词一般有两个意义 “组织工作” ，表示对一个过程的组织，对行为

28、的筹划、安排、协调、控制和检查 ，如组织一次会议，组织一次活动； 结构性组织，是人们(单位、部门)为某种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。“项目组织”是指有项目的参加者按照某种规则组成的系统。（二）工程项目组织的基本结构 在工程项目中有两种工作过程： (1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程， 如技术设计、建筑施工、设备供应等。 (2)项目管理过程。它又分两个层次：与此相对应项目组织大致有三个层次： 1项目所有者或项目的上层领导者。 2项目管理者，即项目组织层。3具体项目任务的承担者，即项目操作层 。项目组织的基本形态见图4-3。 图 4-3项 目 所 有 者 （

29、 业 主 ）项 目 管 理 者承 包 商 （三）项目组织和项目管理组织 1项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的单位、部门组合起来的群体。有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定，按项目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定的(由合同、任务书、工作包说明等)的任务和工作。2项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理部或项目管理小组）本课程 “项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理

30、部(或项目管理小组)。它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。 项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理组织是项目组织的一部分。（四）工程项目组织策划 某工程项目组织策划过程见图4-4。 项 目 总 目 标 分 析项 目 总 体 设 计项 目 实 施 组 织 策 略项 目 分 标 策 划招 标 文 件 和 合 同 文 件 策 划项 目 组 织 结 构合 同 文 件 、 项 目 手 册项 目 管 理 模 式项 目 管 理 组 织项 目 管 理 工 作 流 程项 目 管 理 职 能 分 解项 目 结 构 分 解招 标 和 合 同 策 划图

31、 4 - 4 项 目 组 织 策 划 过 程二、工程项目组织的特点 1具有目的性，为了完成项目总目标和总任务。项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。 2项目结构制约项目的组织结构。通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。 3一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。 4工程项目组织与企业组织(项目的上层系统)之间有复杂的关系。 6项目内的组织关系有多种形式：行政关系、合同关系等。 7项目组织有高度的弹性、可变性。 8由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织一样建立自己的组织文化。 三、项目组织的基本原则 （一）目标统一原则 （二）责权利平衡 （三）适用

32、性和灵活性原则 （四）组织制衡原则 （五）保证组织人员和责任的连续性和统一性 （六）管理跨度与管理层次 （七）合理授权 return（一）目标统一原则 项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须： 1 项目参加者应就总目标达成一致。 2 在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。 3 在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。 4为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。return （二）责权利平衡 1权责对等。参加者各方责任和权力互相

33、制约关系，互为前提条件。 2权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不确当地行使该权力就应承担相应的责任。 3. 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。 4应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承包商、供应商。5按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励。6公平地分配风险。return （三）适用性和灵活性原则 1选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。 3.顾及项目管理者过去的项目管理

34、经验，应充分利用这些经验，选择最合适的组织结构。4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导。 5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员。return（四）组织制衡原则由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡，它包括： 1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。2.设置责任制衡和工作过程制衡。3.加强过程的监督 。4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、 管理信息系统设计保持组织界面的清晰。5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。 return（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性 1许多项目工作最

35、好由一个单位或部门全过程、 全面负责。 2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。 3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。 4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。 5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。 return（六）管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少(见图4-5)。 (b)多层次组织(a)大跨度组织图4-5return （七）合理授权项目管理必须是授权管理。授权的原则有：1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成

36、目标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。不能由于分权导致独立王国。4. 保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 5. 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。 return四、项目组织行为问题（自学） （一）项目组织行为的一般问题 （二）业主的行为问题 （三）承包商的组织行为问题 （四）项目管理者的行为问题 return（一）项目组织行为的一般问题 1由于项目参加者来自不同的企

37、业，他们各自有与项目的总目标和整体利益不一致，甚至相矛盾的目标和经济利益。由于项目又是一次时的、暂时的，所以人们容易有短期行为。由于项目组织与项目一样是一次性的常新的，人们不断遇到新的不熟悉的、不同组织文化的合作者，则容易产生组织摩擦。 由于项目是一次性的、暂时的，人们的组织归属感和安全感不强，组织的凝聚力很小。 由于参加者来自不同的单位，而且项目又是短期的，一次性的，所以项目组织很难建立自己的组织文化，项目管理的困难。5项目参加者由所属企业派出，他通常不仅承担本项目工作，而且同时承担原部门工作，甚至同时承担几个项目工作，则存在项目和原工作岗位之间或多项目之间的资源分配的优先次序问题。合同作为

38、项目组织的纽带，是各参加者的最高行为准则，但项目相关的合同繁多，通常一份合同仅对两个签约者（如业主与某一承包商）之间有约束力，所以项目组织缺少一个统一的有约束力的行为准则。 （二）业主的行为问题 许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，例如明文限制项目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行非程序干预和越级指挥。在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力，随便改变主意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长和费用的增加，引起合同争执。在实际工作中经常还存在项目所属企业（业主的企业）其它相关部门对项目的非程序干预，以及合作或合资项目中各投资者都喜

39、欢非程序化地干预项目的实施，造成项目的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一性原则。 由于由业主发包、选择项目管理者和承包商，支付款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人一等的气势。 return （四）项目管理者的行为问题 1.承包商的责任是圆满地履行合同，并获得合同规定的价款，而工程的最终效益（运行状态）与他没有直接的经济关系。 承包商工程控制的积极性与他所签订的合同类型和责任有关。项目中各承包商之间存在着复杂的界面联系。 承包商一般同时承担许多项目，在这些项目中他有自己的资源分配优先级别。 return项目管理者的角色和责权利是充满矛盾的。项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线

40、管理的职能，所以人们常常要求项目经理既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者，又是勤恳敬业、重视成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。 2项目管理的工作很难定量化，其工作质量也很难评价。所以项目管理成就的可比性差。这给对项目管理者的工作委托、监督、评价带来困难。项目管理者本身责权利不平衡。 4由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织也是一次性的 。5项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用，难以提升和受到上层重视，不堪忍受经常性组织变动带来的不安全感，更希望在职能部门中工作。 return第二节 工程项目的组织形式1.工程项目的分标方式，它决定了项目组织结构的基本形式。2工程项

41、目组织形式，包括寄生式的和独立的项目组织、直线式组织、矩阵式组织。其中矩阵式组织较为普遍。 3各种组织形式各有其优缺点和适用条件，应选择最简单同时又高效率的组织形式。to一、 工程项目的分标方式（一）分标策划的重要性（二）分标策划的依据 （三）主要的分标方式 return（一）分标策划的重要性一个项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分为多少个包(或标段)，以及如何划分这些标段。 1通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。 2分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面责任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。

42、 3. 分标和合同是实施项目的手段。return（二）项目分标策划的依据 1业主方面：业主的目标以及目标的确定性，业主的项目实施战略，管理水平，业主对工程师和承包商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。 2承包商方面：拟选择的承包商的能力，承包商的资信、企业规模、管理风格和水平、抗御风险的能力、相关工程和相关承包方式的经验等。 3工程方面：工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、工程质量要求、设计深度和工程范围的确定性，工期的限制，项目的盈利性，工程风险程度，工程资源(如资金，材料，设备等)供应及限制条件等。 4环境方面：工程所处的法律环境，人们的诚实信用程度，人们常用的工程实施方式，建筑市

43、场竞争激烈程度，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性等。return（三）主要的分标方式 1.分阶段分专业平行承包2.全包 3. 介于上述两者之间的中间形式4. 非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。return1.分阶段分专业平行承包业主咨 询设 计勘 察监 理工程承包商1工程承包商2供应商1供应商2图5-1分阶段分专业平行承包的特点 （1）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。 （2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。 （3）业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力。 (4)在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包

44、商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项 目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。 (5)业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。 (6) 项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。return2.全包（统包，一揽子承包，“设计建造供应总承包”） 业 主咨 询设 计 - 施 工 - 供 应 总 承 包 商分包商分包商供应商供应商1212图 5 - 2全包的特点有： （1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。 （2）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理费用；使得信息沟通方便快捷、不失

45、真；有利于施工现场的管理，缩短工期。（3）项目的责任体系是完备的。 （4）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。 return 4. 非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。 CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。 CM承 包 商分包商2分包商1图 5-3设 计 单 位业 主2供应商供应商1return二、工程项目组织形式 （一）寄生式项目组织形式 （二）独立的项目组织形式 （三）直线式项目组织 （四）矩阵式项目组织 return（一）寄生式项目组织形式图5-4 寄生式项目组织企业领

46、导专业或职能部门1专业部门2专业部门3专业部门41112222132314241项目 B项目 A项目 C专业/人事组织关系项目组织关系寄生式项目组织的优点 1由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小。 2项目管理成本较低。寄生式项目组织的缺点 1.项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证。2.由于项目由职能部门负责，项目中的决策可能有助于项目经理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；3.对环境变化的适应性差； 4. 项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限制了管理人员的发展；5.存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策

47、的危险，缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。 仅适用较小的不重要的项目类型 。在国际上有把它称为“职能式的项目组织”。return（二）独立的项目组织形式图5-5 自主式项目组织企业领导项目A项目B专业部门1专业部门211122122A1A2BB213A3B1323独立的项目组织的优点 1.加强领导，统一指挥;项目目标能得到保证，指令唯一;组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实。2.能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反应，更好地满足顾客的要求。 3.适用于企业进行特别大的、持续时间长的项目，或要求在短时间内完成且费用压力大，经济性要求高的项目。在国际 上，又被称为“项目型

48、项目组织”独立的项目组织的缺点1. 独立的项目组织效率低，成本高昂。2. 由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困难。 3. 难以集中企业的全部资源优势进行项目。 4. 组织可变性和适应性不强。5 .在项目开始和结束时会对原组织产生冲击 通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行的“两弹一星”工程，对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。return（三）直线式项目组织图 5-6 项 目 线 性 组 织 模 式项 目 所 有 者项 目 管 理 者设 计土 建 施 工设 备 安 装供 应电 器 安 装直线式项目组织的优点 1.保证单头领导。2

49、.它具有独立的项目组织的优点。3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 4.组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。 5.项目任务分配明确，责权利关系清楚。 直线式项目组织的缺点1.当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。 2.项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。3.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难。 4.企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。5.如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。

50、return（四）矩阵式项目组织图5-7 矩阵项目组织领 导专业部门1专业部门2A1A2BB213A3B专业部门3专业部门4项目A项目B项目CA4B41234CCCC专业/人事组织关系项目组织关系矩阵式组织的优点 1.能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。 2.由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。 3.项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的