TOC生产管理.课件.ppt

1、 -工厂生产工厂生产(WIP)*客户客户供货商供货商生产营管理生产营管理成成品品物物料料将原物料转换成成品有关的所有活动与功能，不含外包将原物料转换成成品有关的所有活动与功能，不含外包生产前置时间生产前置时间客户下客户下订单订单物料采购时间物料采购时间投单生产投单生产入库交运入库交运2生产管理面临的典型挑战生产管理面临的典型挑战:库存太高，库存太高，交期不好，生产周期时间太长交期不好，生产周期时间太长，额外的，额外的生产成本生产成本(例如加班，外包，空运费运等等例如加班，外包，空运费运等等)太高，太高，实际产出量与规划的产出量有落差，产能无法提升实际产出量与规划的产出量有落差，产能无法提升请问

2、下面哪一个是造成的主因请问下面哪一个是造成的主因?1. 变异性太大变异性太大(供给，生产，需求与质量问题供给，生产，需求与质量问题)2. 交期时间太短交期时间太短3. 产能不够产能不够4. 急单太多急单太多5. 管理做的不好管理做的不好6. 其它其它3绩效改善之幅度绩效改善之幅度TOC改善改善项目启动项目启动4TOC改善改善項目啟動項目啟動TOC改善改善項目啟動項目啟動TOC改善改善項目啟動項目啟動50.0%0.0%5.0%5.0%10.0%10.0%15.0%15.0%20.0%20.0%25.0%25.0%30.0%30.0%10/510/610/710/910/1010/1110/121

3、0/1310/1410/1610/1710/1810/1910/2010/2110/2310/2410/2510/2610/2710/2810/3010/3111/111/211/311/411/611/711/811/911/1011/1111/1311/1411/1511/1611/1711/1811/2011/2111/2211/2311/2411/2511/2711/2811/2911/3012/112/212/412/512/612/712/812/9抑制投料抑制投料1 個月個月訂單延遲訂單延遲6v 工厂只有四个工作站工厂只有四个工作站: A, B, C, Dv 工厂只生产四种产品工

4、厂只生产四种产品: 产品产品#1,产品产品#2, 产品产品#3,产品产品#4.v 四种产品的生产流程四种产品的生产流程: 产品产品#1: A-B-A-D 产品产品#2: C-D-B-B 产品产品#3: A-C-B-C 产品产品#4: A-B-B-Dv 每一产品在每一工作站的生产加工时间都为每一产品在每一工作站的生产加工时间都为1天，每一产天，每一产品的理论生产时间为品的理论生产时间为4天天v 市场可接受的交货期是几天市场可接受的交货期是几天? 4天天? 8天天? 12天天? 16天天?AC#1#3#4 #2#2BD#1#4#3投料区投料区出货区出货区7 所有的变异所有的变异(外在因素外在因素)

5、都不存在，也没有不好的内部都不存在，也没有不好的内部规定规定v 我们交期绩效表现好吗我们交期绩效表现好吗?v 我们的生产前置时间好吗我们的生产前置时间好吗?v 我们在制品高吗我们在制品高吗?v 我们获利好吗我们获利好吗?请讨论为什么会是这样的结果与如何改善请讨论为什么会是这样的结果与如何改善?89我们做生产管理计划与计划执行管控的方法我们做生产管理计划与计划执行管控的方法 (现在的生产管理机制无法有效面对问题现在的生产管理机制无法有效面对问题) v 沒有建立正确的思维沒有建立正确的思维:客户订单是管理生产的首要驱动力客户订单是管理生产的首要驱动力v 没有控管投料，造成太早投料，堆积在没有控管投

6、料，造成太早投料，堆积在B工作前面，在制品工作前面，在制品(WIP)增高，工单生产周期时间拉长增高，工单生产周期时间拉长(太早投料太早投料)v 因为在制品太多造成因为在制品太多造成B工作站与非工作站与非B工作站无法做对工单，造工作站无法做对工单，造成有些工单生产周期时间拉的更长成有些工单生产周期时间拉的更长(超出答应的时间超出答应的时间)(做错优做错优先级先级)v 我们没有及时注意快要延迟的订单，采取修复行动使工单准我们没有及时注意快要延迟的订单，采取修复行动使工单准时完成时完成(没有以交期为主的没有以交期为主的修复修复行动行动机制机制)v 追求追求局部效率的心态，局部效率的心态，A/C两工作

7、站要求投料造成在制品太两工作站要求投料造成在制品太多多(认为资源闲置是不好的认为资源闲置是不好的) 9让我们来看如何应用让我们来看如何应用TOC来改善来改善生产管理计划与计划生产管理计划与计划执行管控执行管控(重建工厂生产运营管理机制重建工厂生产运营管理机制)，以便能够管以便能够管理变异，使变异不会影响生产运营绩效理变异，使变异不会影响生产运营绩效10制约管理制约管理(Theory of Constraints, TOC)，是以色列管理大，是以色列管理大师高德拉特博士，在师高德拉特博士，在80年代，以自然科学原则为基础所发展年代，以自然科学原则为基础所发展出来的一套，可以应用于企业领域的管理思

8、维与方法出来的一套，可以应用于企业领域的管理思维与方法目标目标仍然仍然不足不足够够关键关键链链绝不是绝不是靠运气靠运气选择选择醒悟醒悟TOC视组织为系统，由一系列相互依存的部门或资源组成，视组织为系统，由一系列相互依存的部门或资源组成，存在着变异存在着变异(统计波动统计波动)，有其要达成的目标，且有制约。制，有其要达成的目标，且有制约。制约就是阻碍组织达成其最高目标绩效的东西约就是阻碍组织达成其最高目标绩效的东西11TOC认为组织系统就像一条环环相扣的链条，一条链条的强度是由最弱的环决定的，所以制约管理改善的第一步是找出最弱的一环制约因素可以是产能，例如产能不足。制约因素可以是时间，例如我们的

9、时间比市场要的来得长。制约因素可以是市场，例如我们有足够的产能与竞争力的时间，但是却没有足够的订单。当然制约因素可以是人的行为12步骤一:找出系统制约我们找出了最弱的一个环后，应设法强化它。我们可以增加它缺少的东西(步骤四)，或更好的利用它现有的东西。由于前者通常都会增加成本，因此我们应先挖尽制约因素的潜能，例如:如果制约因素是产能瓶颈，在我们考虑增加它的产能之前，应先确保瓶颈已被百分之百有效运用13步骤一:找出系统制约步骤二: 决定如何挖尽制约配合包含两方面:我们应有效管理所有非制约因素资源，确保挖尽制约因素潜能的决定能够执行(这样做是为了保障有效产出)我们应有效管理所有非制约因素资源，确保

10、它们出的东西不会比制约因素所需的多(这样做是为了控制成本)我们决定挖尽最弱的一环，尽用它的产能，其它环就必须配合，否则决定就无法执行。14步骤一:找出系统制约步骤二: 决定如何充分挖尽制约步骤三: 所有的全力配合步骤二的决定加强最弱的一环，方法是增加它的产能(例如:增加人手，买新机)，使它的表现提升这个要在步骤四才做，是因为成本较高，通常挖尽制约因素的潜能已足够15步骤一:找出系统制约步骤二: 决定如何挖尽制约步骤三: 所有的全力配合步骤二的决定步骤四:提升系统制约最弱的一环加强后， 它有可能不再是最弱了。这不代表系统已没有最弱的一环了，我们要重复步骤一至四，针对新的最弱的一环运作。请紧记:制

11、约因素转移后，我们应重新检查为充分利用和全力配合旧制约因素而做出的所有决定。制约因素转移，整家公司都需要重新定向16材料材料TIn 产出产出(Throughput, T):组织产生钱的速度组织产生钱的速度n 营运费用营运费用(Operating Expense, OE):组织产生组织产生T所需的钱所需的钱n 投资投资(Investment, I):投资在组织上的钱，可以是资产也投资在组织上的钱，可以是资产也可以是负债可以是负债(例如存货，应收帐款，机器设备等等例如存货，应收帐款，机器设备等等)T =售价售价材料成本材料成本(售价售价真正变动成本真正变动成本) 净利净利 = T - OE投资报酬

12、率投资报酬率 = (T - OE)/I生产力生产力 = T/OEOE透过透过T, I, OE可以知道局部决策对整体绩效的影响可以知道局部决策对整体绩效的影响1. 确认确认(Identify)系统的制约系统的制约B作业员作业员? 还是市场还是市场 (客户订单客户订单)?2. 决定如何充份利用决定如何充份利用或挖尽或挖尽(Exploit)系统的制约系统的制约每张客户订单都能准时达交，同时缩短生产前置时间每张客户订单都能准时达交，同时缩短生产前置时间(速速度度)心态的改变心态的改变-认同客户订单是生产管理的节奏，并以交期认同客户订单是生产管理的节奏，并以交期当作主要绩效指标当作主要绩效指标3. 系统

13、全力配合系统全力配合(Subordinate)步骤步骤2的决策的决策了解制约了解制约(瓶颈瓶颈)观念观念透过改善物的流动来改善交期与时间透过改善物的流动来改善交期与时间4. 提升提升系统制约系统制约(持续改善持续改善)为了持续改善，为了持续改善，定期定期(每周每周) 检讨缓冲渗透的原因检讨缓冲渗透的原因，持续改持续改善善物的流动物的流动监督产能，以辨识产能制约资源监督产能，以辨识产能制约资源(CCR)，并加以管理，如，并加以管理，如需要应用产能负荷规划方法押交期与决定投料日需要应用产能负荷规划方法押交期与决定投料日挑战并调整移转批量的大小，以支持生产流动挑战并调整移转批量的大小，以支持生产流动

14、181919每个系统的绩效是受制于非常少数的制约因素每个系统的绩效是受制于非常少数的制约因素制约因素可以是产能，例如产能不足。制约因素可以是时间，制约因素可以是产能，例如产能不足。制约因素可以是时间，例如我们的时间比市场要的来得长。制约因素可以是市场，例例如我们的时间比市场要的来得长。制约因素可以是市场，例如我们有足够的产能与竞争力的时间，但是却没有足够的订单。如我们有足够的产能与竞争力的时间，但是却没有足够的订单。当然制约因素可以是人的行为当然制约因素可以是人的行为瓶颈瓶颈:可用产能小于需求产能的资源可用产能小于需求产能的资源CCR:可用产能仍大于需求产能，但是产能最紧的资源可用产能仍大于需

15、求产能，但是产能最紧的资源瓶颈决定系统的产出大小，瓶颈决定系统的产出大小，瓶颈一小时的损失是整个系瓶颈一小时的损失是整个系统一小时的损失统一小时的损失，节省非瓶颈一小时仅得到一个幻觉节省非瓶颈一小时仅得到一个幻觉观念四观念四:要落实管理机制，追求局部效率观念必须扬弃要落实管理机制，追求局部效率观念必须扬弃(源闲置不是浪费源闲置不是浪费)观念一观念一:透过改善物的流动透过改善物的流动(Flow-等同于前置时间等同于前置时间)，精进营运管理绩效，精进营运管理绩效(交期，速度，质量，成本交期，速度，质量，成本)观念二观念二:要达成物的流动改善，必需要以平衡物的流动的观念设计生產要达成物的流动改善，必

16、需要以平衡物的流动的观念设计生產系统系统观念三观念三:其次要有一个知道何时指导其次要有一个知道何时指导生產系统生產系统不要生产的管理机制不要生产的管理机制(预防预防生产过多，做对优先级生产过多，做对优先级)，才不会才不会伤害到伤害到系统的产出系统的产出与物的流动与物的流动丰田丰田看榜，福特看榜，福特-空间空间，TOC-(控管投料控管投料时间不到不投料时间不到不投料)20物的流动，制造的根脉物的流动，制造的根脉利益利益-服务服务(交期，时间交期，时间)，营收，营收( (产能提升产能提升) )，存，存货，费用，现金，品质货，费用，现金，品质-是物的流动化的红利是物的流动化的红利流的传承流的传承原田

17、武彦原田武彦(前前国瑞汽车总经理国瑞汽车总经理) )21 物的流动从生产管理的意思是在制品物的流动从生产管理的意思是在制品(可以转换成可以转换成有效产出的在制品有效产出的在制品)在生产系统流动的速度在生产系统流动的速度(前置前置时间时间)，在制品少流动速度就快，在制品少流动速度就快仓库供货商仓库R1R2R3仓库客户22 当在制品没有流动，就会累积，累积在制品就会当在制品没有流动，就会累积，累积在制品就会占据空间与资金，流动速度就会慢下来占据空间与资金，流动速度就会慢下来(前置时间前置时间就会拉长就会拉长)仓库供货商仓库R1R2R3仓库客户2323罗哥罗哥第一次跟第一次跟钟纳钟纳见面，钟纳问罗哥

18、，见面，钟纳问罗哥， 在下图每站在下图每站每小时平均可以产出每小时平均可以产出10个，那一小时可产出几个，个，那一小时可产出几个，罗哥说罗哥说10个，钟纳说绝对无法产出个，钟纳说绝对无法产出10个，为什么个，为什么?材料材料成品成品因为因为资源间的依存关系及资源本身的波动资源间的依存关系及资源本身的波动(变异性变异性)，会会严重影响系统的产出严重影响系统的产出与物的流动与物的流动透过骰子游戏，来看透过骰子游戏，来看资源间的依存关系及资资源间的依存关系及资源本身的波动源本身的波动(变异性变异性)，对对系统的产出系统的产出与物与物的流动的影响的流动的影响24实行实行TQM、6、精实、确实可以降低波

19、动、变异，改善、精实、确实可以降低波动、变异，改善系系统的产出统的产出与物的流动。这是持续的改善工作，但是短期内很与物的流动。这是持续的改善工作，但是短期内很难看到难看到系统的产出系统的产出与物的流动的改善与物的流动的改善当当资源间资源间有有依存关系依存关系，除非无变异，否则采平衡产能除非无变异，否则采平衡产能(没有没有瓶颈或到处都是瓶颈瓶颈或到处都是瓶颈)的观念设计系统会伤害到的观念设计系统会伤害到系统的产出系统的产出与物的流动与物的流动如果如果资源间的依存关系及资源本身的波动，会严重影响系统资源间的依存关系及资源本身的波动，会严重影响系统的产出的产出与物的流动，那我们设计生产系统为什么不采

20、平衡流与物的流动，那我们设计生产系统为什么不采平衡流动动(不平衡产能，承认瓶颈是存在的，且有瓶颈不是不好不平衡产能，承认瓶颈是存在的，且有瓶颈不是不好)设设计计?材料材料成品成品25因此当因此当资源间资源间有有依存关系依存关系，加上，加上资源本身资源本身会有会有波动波动，我们必须确定瓶颈所在，了解我们必须确定瓶颈所在，了解瓶颈决定系统的有效瓶颈决定系统的有效产出产出而要确保瓶颈的有效产出最大化，非瓶颈必须要比而要确保瓶颈的有效产出最大化，非瓶颈必须要比瓶颈有更大的产能瓶颈有更大的产能(保护产能保护产能)，才能面对变异确保，才能面对变异确保瓶颈的有效产出最大化，因此须采平衡流动的观念瓶颈的有效产

21、出最大化，因此须采平衡流动的观念设计生产系统设计生产系统26保护性产能保护性产能在制品缓冲在制品缓冲空间缓冲空间缓冲1615141312有有平衡流平衡流动设计的生产系统，仍动设计的生产系统，仍需要有一套管理机需要有一套管理机制来管理，才不会制来管理，才不会伤害到伤害到系统的产出系统的产出与物的流动与物的流动采采平衡流平衡流动观念设计的生产系统，可以克服动观念设计的生产系统，可以克服实际产实际产出量与规划产出量的落差，产能无法提升的问题出量与规划产出量的落差，产能无法提升的问题但是在制品却相当的高。在制品高生产前置时间就但是在制品却相当的高。在制品高生产前置时间就会被拉长，同时容易做错优先级，影

22、响交期表现，会被拉长，同时容易做错优先级，影响交期表现，伤害质量，进而影响产出量伤害质量，进而影响产出量27订定生产缓冲时间，并依此时间控管投料订定生产缓冲时间，并依此时间控管投料确保确保WIP不要太高不要太高应用缓冲管理确保做对优先级应用缓冲管理确保做对优先级缓冲管理的修复行动就位缓冲管理的修复行动就位: 当系统无法支持当系统无法支持工单从物料释放到发货区的流动时，须保工单从物料释放到发货区的流动时，须保障修复行动的实施障修复行动的实施(透过透过缓冲管理会议缓冲管理会议) 。如工单进入红色区时，则表示系统进行有如工单进入红色区时，则表示系统进行有误，如进入黑色区则更严重。任何供单流误，如进入

23、黑色区则更严重。任何供单流动停止，延误或阻塞都有潜在的风险动停止，延误或阻塞都有潜在的风险关键物料的管理关键物料的管理28提生生产力的方法是提生生产力的方法是: :首先透过抑制生产过多，然后由较少的人首先透过抑制生产过多，然后由较少的人来生产，这些事情是无法计算清楚的，即来生产，这些事情是无法计算清楚的，即使说明了，也没人能理解，只好在现地仔使说明了，也没人能理解，只好在现地仔细指导细指导流的传承流的传承原田武彦原田武彦( (国瑞汽车总经理国瑞汽车总经理) )29时间入库交期日投料生产缓冲时间生产缓冲时间生产前置时间生产前置时间生产缓冲时间生产缓冲时间=一个最小可接受生产批量，从投料到一个最小

24、可接受生产批量，从投料到完成所需的时间完成所需的时间(含实际加工时间，搬运与等候时间含实际加工时间，搬运与等候时间)生产缓冲时间要小于业界可以接受的交期时间生产缓冲时间要小于业界可以接受的交期时间时间时间交期交期生产缓冲生产缓冲 （PB）物料释放物料释放30SDBR(Simplified Drum-Buffer-Rope)n TOC认为大部分的公司瓶颈皆在市场认为大部分的公司瓶颈皆在市场n Drum(鼓鼓)=客户需求排程客户需求排程n Buffer(缓冲缓冲)=交期缓冲，交期缓冲，投料到入库出货的时间投料到入库出货的时间，保护交期，保护交期n Rope(绳绳):依依出货出货步调步调控管投控管投

25、料料n TOC认为认为即使有瓶颈，也不一定需要排瓶颈排程，只要控管投料，做即使有瓶颈，也不一定需要排瓶颈排程，只要控管投料，做对优先级即可对优先级即可出货出货投料投料Drum生产生产缓冲时间缓冲时间Rope12345.12345.31时间时间交期交期Production Buffer - PB物料释放物料释放时间时间交期交期Production Buffer - PB物料释放物料释放工单工单 工单串穿生产区域工单串穿生产区域严密监控红单严密监控红单红单红单32歐德，可汗，持續改善歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社生產管理指南，電子工業出版社缓冲状态缓冲状态%=(生产缓冲时

26、间生产缓冲时间-距交期剩余时距交期剩余时间间)/生产缓冲生产缓冲时间时间)*100%今天今天工单一工单一工单二工单二工单三工单三工单四工单四工单五工单五33备库存的采备库存的采TOC拉式补货方式管理拉式补货方式管理应用时间缓冲管理应用时间缓冲管理-前置时间警示做跟催前置时间警示做跟催下单日下单日63天天交期日交期日21天警示区天警示区34时间时间交期交期生产缓冲（生产缓冲（PB）物料物料释放释放存货缓冲存货缓冲原物料原物料原物料原物料原物料原物料一个零件的前置时间一个零件的前置时间开始生产零件开始生产零件，或向外部供，或向外部供应商订购应商订购零件零件的时间的时间时间时间生产生产的零件，的零件

27、，或或外外购零件购零件需需要要的时间的时间35歐德，可汗，持續改善歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社生產管理指南，電子工業出版社时间时间生产缓冲（生产缓冲（PB）物料物料释投释投原物料原物料原物料原物料原物料原物料建立达建立达交交承诺承诺为为生产生产领域领域的的首首要衡量指标要衡量指标)设定具挑战但可达成设定具挑战但可达成的生产缓冲的生产缓冲（PB），并且按此释放并且按此释放生产生产工单工单（ WO）通过使用缓冲管理（通过使用缓冲管理（BM），根据对应到），根据对应到客户订单的客户订单的缓冲缓冲状态状态，排定开工工单的优，排定开工工单的优先顺序先顺序缓冲管缓冲管理会议理会

28、议采取修采取修复行动复行动监督监督/管理管理选定之选定之关键关键原物料与零原物料与零件件的可得性的可得性交期交期36歐德，可汗，持續改善歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社生產管理指南，電子工業出版社RMFGX要让要让X资源资源100%使用，所有非使用，所有非X资源必须要比资源必须要比X资源有更大资源有更大的产能的产能瓶颈前的非瓶颈资源如没有比瓶颈更多保护性产能，是无法瓶颈前的非瓶颈资源如没有比瓶颈更多保护性产能，是无法建立足够及时的在制品来保护瓶颈的。同样瓶颈后的非瓶颈建立足够及时的在制品来保护瓶颈的。同样瓶颈后的非瓶颈资源如没有比瓶颈更多保护性产能也无法将瓶颈产出的产品

29、资源如没有比瓶颈更多保护性产能也无法将瓶颈产出的产品及时完成交运的及时完成交运的浪费的定义浪费的定义: 投入成本比增加的有效产出投入成本比增加的有效产出(价值价值)还高还高37v目前的工作行为目前的工作行为-要看起来很忙要看起来很忙v所有的资源要尽量生产，结果瓶颈前的资源生产所有的资源要尽量生产，结果瓶颈前的资源生产出多余的库存，瓶颈后的资源常常被控诉生产的出多余的库存，瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多不够多v目前的工作行为只适用于瓶颈资源目前的工作行为只适用于瓶颈资源v新的工作行为：新的工作行为：Roadrunner工作行为，有工作做工作行为，有工作做尽快做，没有时就等待尽快做，没有时就等

30、待!Property of AOL-Time Warner38改善物的流动改善物的流动(Flow-等同于前置时间等同于前置时间)是任何营运管理系统是任何营运管理系统的首要目标的首要目标其次要有一个知道何时指导营运管理系统不要生产的管理机其次要有一个知道何时指导营运管理系统不要生产的管理机制制(预防生产过多，做对优先级预防生产过多，做对优先级)豐田豐田-看板，福特看板，福特-空間，空間，缓冲时间缓冲时间(控管投料控管投料时间不到不时间不到不投料投料)要落实管理机制，要落实管理机制，追求局部效率观念必须扬弃追求局部效率观念必须扬弃(源闲置不是浪源闲置不是浪费费)这个首要目标的达成必需要以物的平衡流

31、动的观念设计营运这个首要目标的达成必需要以物的平衡流动的观念设计营运管理系统管理系统必須要有一個能平衡流動的聚焦持續改善程式必須要有一個能平衡流動的聚焦持續改善程式 豐田豐田降低庫存，福特降低庫存，福特觀察，觀察，TOC-緩衝管理結合緩衝管理結合IE，精，精益，六標準差做聚焦改善，並以益，六標準差做聚焦改善，並以T，I， OE做為評估準則做為評估準則39v每次侵蚀到红色区或黑色区，从原因单纪录一个原因每次侵蚀到红色区或黑色区，从原因单纪录一个原因v统计列出前五大原因统计列出前五大原因v讨论他们是否是订单侵蚀到红色区或黑色区的主要原讨论他们是否是订单侵蚀到红色区或黑色区的主要原因因v专注最大的原

32、因专注最大的原因设定改善计划设定改善计划v在未来的在未来的20-80法则图里此原因应该慢慢减少法则图里此原因应该慢慢减少 A原因原因 A原因原因改善前改善前改善后改善后侵蚀红色区侵蚀红色区侵蚀黑色区侵蚀黑色区物在工厂的四种状态物在工厂的四种状态(停滞，检查，搬运，加工停滞，检查，搬运，加工)減少前三種狀態可以縮短生產前置時間，影響前三種狀態大減少前三種狀態可以縮短生產前置時間，影響前三種狀態大部分是部分是内部规定内部规定(TOC称为管理变异称为管理变异)所造成的，例如所造成的，例如: 最小生产批量最小生产批量(生产批量大小与生产前置时间成正比生产批量大小与生产前置时间成正比) 跟低价供货商采购

33、跟低价供货商采购 生产工单不可拆批生产工单不可拆批(或生产批量等于移转批量或生产批量等于移转批量) 追求局部效率的派工法则追求局部效率的派工法则而减少加工时间是设备效率的改善而减少加工时间是设备效率的改善(减少停机时间减少停机时间)，瓶颈机，瓶颈机台效率改善可增加有效产出，非瓶颈几台改善可增加保护产台效率改善可增加有效产出，非瓶颈几台改善可增加保护产能能TOC透過緩衝管理指出改善的方向。借助改善系統，便能縮透過緩衝管理指出改善的方向。借助改善系統，便能縮小生產前置時間，採購小生產前置時間，採購前置前置時間與庫存時間與庫存 调适时间生产时间调适时间生产时间调适时间生产时间产能制约资源 (Capa

34、city Constraint Resource , CCR )非产能制约资源 Non-CCR空档时间空档时间瓶颈（Bottleneck , BN）v 採取各種改善行動，釋放與充分利用採取各種改善行動，釋放與充分利用CCR產能產能v 銷售與生產間的整體性同步方式銷售與生產間的整體性同步方式歐德，可汗，持續改善歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社生產管理指南，電子工業出版社42DBR(Drum-Buffer-Rope)n Drum(鼓鼓):瓶颈机器的工作排程瓶颈机器的工作排程，是主导系统的节奏，是主导系统的节奏n Buffer(缓冲时间缓冲时间):保护瓶颈机器的保护瓶颈机器的

35、时间时间(称为瓶颈缓冲时间称为瓶颈缓冲时间)与保护交期与保护交期的的时间时间(称为交期缓冲时间称为交期缓冲时间)。瓶颈缓冲时间确保瓶颈不会挨饿，交期缓。瓶颈缓冲时间确保瓶颈不会挨饿，交期缓冲时间确保订单交期不会受到影响。冲时间确保订单交期不会受到影响。越大的越大的缓冲缓冲，对变异有越大的保护，对变异有越大的保护，但是会有越大的但是会有越大的在制品在制品库存与越长的库存与越长的生产生产周期时间周期时间n Rope(绳绳):依瓶颈机器步调依瓶颈机器步调控管投控管投料料出货出货投料投料Drum瓶颈缓冲时间瓶颈缓冲时间Rope交期缓冲时间交期缓冲时间12345.12345.12345.43时间负荷10

36、0%50% 缓冲在此可安全地交互一张新客户订单物料物料释释放放点点50%缓冲全部的缓冲CCR的计划负荷歐德，可汗，持續改善歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社生產管理指南，電子工業出版社44一般批量作业 10 作业 20 作业 30 前置時間批量減少 50%作业 10 作业 20 作业 30 前置時間一般批量的前置时间缩减批量前置时间45透过提升物的流动，立即改善准交率（DDP）激发方案 2 5持续改善:持续改善程序 （POOGI）激发方案 6 8战略:公司拥有很高的准交率 (DDP99%)建立正确的思维:客户订单是管理生产的首要驱动力 鼓（ Drum ） 激发方案 1战术

37、: 生产管理实施 MTO 解决方案简化的鼓-缓冲-绳 ( Simplified Drum-Buffer-Rope, SDBR ) 及 缓冲管理 ( Buffer Management, BM )46歐德，可汗，持續改善歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社生產管理指南，電子工業出版社运营层面运营层面:具体做法具体做法透过提升物的流动，立即改善准交率（DDP）激发方案 2 5持续改善持续改善程序 （POOGI）激发方案 6 8建立正确的思维建立正确的思维:客户订单是管理生产客户订单是管理生产的首要驱动力的首要驱动力 鼓（鼓（ Drum ） 激发方案激发方案 1战术:生产管理实施

38、 MTO 解决方案简化的鼓-缓冲-绳 ( Simplified Drum-Buffer-Rope ,SDBR ) 及 缓冲管理 ( Buffer Management ,BM )激发方案 1建立达交承诺为生产领域的首要衡量指标。47歐德，可汗，持續改善歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社生產管理指南，電子工業出版社透过提升物的流动，透过提升物的流动，立即改善准交率立即改善准交率（DDP）激发方案激发方案 2 5持续改善持续改善程序 （POOGI）激发方案 6 8建立正确的思维:客户订单是管理生产的首要驱动力 鼓（ Drum ） 激发方案 1战术:生产管理实施 MTO 解决方

39、案简化的鼓-缓冲-绳 ( Simplified Drum-Buffer-Rope ,SDBR ) 及 缓冲管理 ( Buffer Management ,BM )激发方案激发方案 2设定具挑战但可达设定具挑战但可达成的生产缓冲成的生产缓冲（PB），并且按并且按此释放此释放生产工单生产工单（ WO）。）。激发方案激发方案 3通过使用缓冲管理通过使用缓冲管理（BM），根据对应），根据对应到客户订单的到客户订单的缓冲缓冲状态，排定开工工状态，排定开工工单的优先顺序。单的优先顺序。激发方案激发方案 4缓冲管理缓冲管理的的修复修复行动行动就位就位。激发方案激发方案 5监督监督/管理选管理选定之定之关键原

40、物关键原物料与零件料与零件的可的可得性。得性。48歐德，可汗，持續改善歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社生產管理指南，電子工業出版社TOC MTO 解决方案解决方案透过提升物的流动，立即改善准交率（DDP）激发方案 2 5持续改善持续改善持续改善程序持续改善程序 （POOGI）激发方案激发方案 6 8建立正确的思维:客户订单是管理生产的首要驱动力 鼓（ Drum ） 激发方案 1战术:生产管理实施 MTO 解决方案简化的鼓-缓冲-绳 ( Simplified Drum-Buffer-Rope ,SDBR ) 及 缓冲管理 ( Buffer Management ,BM )

41、激发方案激发方案 6为了持续改善，为了持续改善，定期定期(每周每周) 检检讨缓冲渗透的讨缓冲渗透的原因原因。激发方案激发方案 7监监督督产能，产能，以辨以辨识识CCR（产能制产能制约资约资源），并加源），并加以管理。以管理。激发方案激发方案 8挑战并调整移挑战并调整移转批量转批量（TrB）的大小，以支的大小，以支持生产流持生产流动。动。49歐德，可汗，持續改善歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社生產管理指南，電子工業出版社生产管理的挑战生产管理的挑战: :在同意的预算范围内，准时在同意的预算范围内，准时( (根据承诺的交期根据承诺的交期) )交付对的产品交付对的产品( (根据承诺的规格与数量根据承诺的规格与数量) )实行实行TOCTOC来管理生产的流动性能，而来管理生产的流动性能，而SDBRSDBR是实施的模型是实施的模型现况分析，审查现有管理流程和程序，并且明确陈述现况分析，审查现有管理流程和程序，并且明确陈述: :现有系统中被停止或被取代的部分现有系统中维持不变的部分新的部分-建议的解决方案改善的绩效总结总结50歐德，可汗，持續改善歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社生產管理指南，電子工業出版社5152