企业战略管理大讨论共70页课件.ppt

1、什么是企业发展战略？为什么要研究企业发展战略？制定企业发展战略的流程战略管理是企业通过战略的制定与实施，完成企业当前任务，逐步实现远期目标。制定与实施企业战略管理，是以企业内部情况内部情况与外部外部环境战略分析环境战略分析为基础和前提的。战略管理三要素：战略分析战略选择战略实施什么是战略呢？从字面意思来看，战是战争，略是大略，是对大方向的谋划。引申到管理中：战略就是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。竞争不断加剧（自检）竞争不断加剧（自检）变化成为常态 （自检）-“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化做出快速反应的”。顾客至上 （自检）

2、（自检）-买方市场，顾客满意度1、 国外公司在华设厂，设立办事处战略课题战略课题公司情况公司情况改进计划改进计划怎样提高综合竞争力？综合竞争力：高中低怎样培育新的竞争优势？ 竞争优势列表：1.2.3.怎样在更为开放的市场中寻找新的增长点？你认为公司新的增长点在于：1.2.3.返回1、 产品更新换代2、 产业政策变化3、 社会发展4、 国际大环境5、 人工6、 信息化7、 More问：面对以上变化，我们做了些什么？我们该如何应对？课题课题公司状况公司状况改进计划改进计划怎样提高企业的适应能力、柔软性？适应力、柔软性：强中弱企业怎样提高运作的速度？运作速度：快中慢企业怎样把握难以预测的未来？对未来

3、的把握：高瞻远瞩、准确及时事到临头、奋起直追力不从心、望洋兴叹返回1、 卖方市场2、忠诚度、满意度课题课题公司状况公司状况改进计划改进计划怎样开发顾客满意的产品？顾客对产品的满意度：非常满意满意一般不太满意很不满意怎样实现、甚至超越顾客满意，创造忠诚的顾客？能超越顾客满意、“创造”需求能实现顾客满意、赢得信赖难以满足顾客需求、无法赢得顾客怎样提供能够满足个性化需求的产品？产品个性化程度：能满足各种顾客的各种需求能满足大部分顾客的多种需求能满足一般顾客的一般需求只能满足少量顾客的一般需求 为了应对上述形势，我们必须对组织的发展进行全方位的设计或再设计，然后扎扎实实地执行。这个过程就是战略管理的过

4、程，这个过程包括以下4个方面的内容。战略课题的四个方面战略课题的四个方面总体经营目标、理念产品市场战略企业成长战略组织变革战略课题课题内容内容从大方向上看：从大方向上看：怎样设置组织的整体发展目标、把握组织的发展方向。这是经营理念的设计与实施问题。总体经营目标、理念：总体经营目标、理念：何为经营理念怎样设计经营理念怎样实施经营理念从产出角度看：从产出角度看：在产品市场上，怎样实现产品的价值，把产品更好地做出来、卖出去。这是产品市场战略的设计与实施问题。产品市场战略：产品市场战略：战略分析差别化战略产品开发战略品牌战略创新战略竞争战略课题课题内容内容从经营范围看：从经营范围看：怎样实现企业资源的

5、积累和增长。这是企业成长战略的设计与实施问题。企业成长战略：企业成长战略：一体化战略多元经营战略稳定和撤退战略国际化经营战略多业务组合战略多阶段成长战略的设计与实施从组织自身运作看：从组织自身运作看：怎样实现高效益、高效率运作。这是组织变革战略的设计与实施问题。组织变革战略：组织变革战略：流程再造组织再造技术基础再造持续改进的战略设计与实施经营理念是组织经营的根本指导思想经营理念是对经营活动的目标、目的、原则等问题的思考和界定。经营理念包括战略愿景、组织使命、核心价值观名称名称含义含义我们的愿景我们的愿景战略愿景组织希望创造的生动的未来景象奉献卓越产品，服务人类自然，传播和谐关爱，实现快乐人生

6、组织使命组织存在的目的和理由核心价值观调整组织内外关系、保证发展方向的准则快乐、真诚、和谐、健康、勇于探索、渴望成长、服务奉献1、 指出近3年，主要竞争对手所采取的三次主要行动。2、 近3年，我们对竞争对手所采取的三次主要行动3、 在未来2年，打算向竞争对手采取的两项主要行动4、 在不久的将来，主要竞争对手可能带来的两次威胁企业企业业务业务使命使命华为交换机追求在电子信息领域实现顾客的梦想麦肯锡管理咨询帮助别的组织更成功沃尔玛大型零售让普通百姓找到富人一样的感觉惠普高技术产品为人类做出技术贡献迪斯尼各种娱乐产品和娱乐服务让人们快乐医疗机构治病提供健康保证情况情况选择选择一个不满的顾客要求对某个

7、产品全部退款。该产品并没有什么毛病，但顾客却坚持说它不好用。你会倾向于：强硬，把顾客打发走退款，承受损失并相信会带来更多的忠实的顾客你的公司有一个重要的职位空缺，你会倾向于：雇佣一个公司外有专长但没有经验的人提拔一个有经验忠诚的雇员，为之提供技术培训你必须裁掉一个雇员，你会解雇：刚刚被雇佣、缺乏经验但精力充沛的大学生在公司干了20年的老职工，扎实而努力，但有点因循守旧你发现你的一个供应商一直在给你提供优质服务，而要价却不合理地偏低，你会倾向于：装不知道，反正不是我的责任主动纠正这种做法不仅纠正，而且赔偿多收的钱你有一个富于创造力的优秀雇员，但他你有一个富于创造力的优秀雇员，但他总是轻视公司的原

8、则，经常给工作造成总是轻视公司的原则，经常给工作造成混乱。你会：混乱。你会：容忍这种行为。容忍这种行为。找出扭转局势的办法找出扭转局势的办法解雇这个雇员解雇这个雇员 一个雇员进退两难：为了在最后期限完成一项重要计划，他必须加班，但这样就不能为孩子过生日。你认为什么样的雇员才是“更好的“雇员呢？自愿加班参加孩子生日晚会为了实现下一个季度的赢利目标，必须设法降低成本。你会:削减用于顾客服务方面的开支减少当前对新产品的投资不管这个季度目标，认为必须坚持长期行为在做公司人员报酬计划时，你会支持：主要以奖励个人努力为基础的物质奖励能够促进达到小组目标的报酬体系在发现你公司的某项产品与其说明在发现你公司的

9、某项产品与其说明不符，你会做出怎样的反应？不符，你会做出怎样的反应？马上告诉顾客这一点马上告诉顾客这一点在告诉顾客之前，了解一下这个在告诉顾客之前，了解一下这个问题问题不声不响地改正错误，认为如果不声不响地改正错误，认为如果顾客发现问题，他们早就会找你了顾客发现问题，他们早就会找你了按照对经营的重要性，把右面的内容排序最大利润使顾客满意创造工作机会促进新技术发展制造出高品质产品击败竞争对手保持长期发展覆盖市场明确经营理念的意义有：经营理念为组织的发展确立了大目标、大方向；三个概念分别指明了追求什么？凭什么追求？怎样追求？三个概念分别指明了追求什么？凭什么追求？怎样追求？经营理念是各项具体经营工

10、作的前提和依据；有了这个大方向，就有了确定组织的各个领域和中近期战略目标的前提，有了具体战略方案选择和有了这个大方向，就有了确定组织的各个领域和中近期战略目标的前提，有了具体战略方案选择和决策的依据，有了配置组织资源的基础，有了设计组织结构、管理结构、组织变革的前提。决策的依据，有了配置组织资源的基础，有了设计组织结构、管理结构、组织变革的前提。经营理念有助于扩大经营视野、提高思想层次； -经营理念有助于调整组织内外关系；能够促使不同的层级、不同方面的人们建立共同的期望感。从而得到员工、公众和市场的认同。它能够促使不同的层级、不同方面的人们建立共同的期望感。从而得到员工、公众和市场的认同。它还

11、指明了组织应该采取的负责任的行动，这也是维持企业的生存、持续增长和赢利的基本要求。还指明了组织应该采取的负责任的行动，这也是维持企业的生存、持续增长和赢利的基本要求。经营理念也是表明态度、树立形象的手段。好的经营理念能够使人产生好感，能够产生激励作用，树立正确的方向、形象、基调。成为组织文好的经营理念能够使人产生好感，能够产生激励作用，树立正确的方向、形象、基调。成为组织文化建设、树立组织社会形象的手段。化建设、树立组织社会形象的手段。战略愿景的内容要求 描绘一个清晰动人的图景 战略愿景的表述有如下几种类型： 定量定性型 打败敌人型 角色榜样型 内部转型型定性定量型：定性定量型：在2000年时

12、成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司，1990年）；使汽车大众化（福特汽车公司，上世纪初）；成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，20世纪50年代初）；成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构（花旗银行，花旗公司的前身，1915年）；在民用飞机领域中成为举足轻重的人物。并把世界带入喷气式时代（波音公司，1950年）。打败敌人型打败敌人型击败RJR，成为全球烟草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世纪50年代）；打败阿迪达斯（耐克公司，20世纪60年代）；我们将打败亚马哈（本田公司，20世纪70年代）角色榜样型：角色榜样型：成为设计企业中的耐克（吉诺运动

13、设计公司，1986年）；20年后成为象惠普一样受人尊敬的公司（威特金斯公司，2019年）；做西部的哈佛（斯坦福大学，20世纪40年代）。内部转型型：内部转型型：在我们所服务的每个市场中数一数二，通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力，还拥有小企业的瘦身和灵活（通用电器，20世纪80年代）；使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术公司（罗克维尔，2019年）；使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成最受人尊敬、最激动人心和最受欢迎的分部（一家计算机公司的零部件支持部，1989年）。奉献卓越产品，服务人类自然，传播和谐关爱，实现快乐人生是否符合上述几种类型？是否是一面旗帜，代表了我

14、们的长远目标？是否清晰明确（市场、产品、达到何种状态）？是否指导了公司中长期发展计划和短期发展计划？各部门是否清晰为了达到此战略愿景，都需要做什么？产品市场战略讨论的是企业如何获得并保持竞争优势，以便能够持续地向市场提供顾客所需要的产品和服务。包括：知彼知己-产品市场战略的起点差别化战略产品开发战略创新战略品牌战略竞争战略一个企业只要进行正确的战略分析，制定正确的产品市场战略，就能够找到自己的位置。外部环境分析内部条件分析 因素因素内容内容举例举例-沃达丰现状沃达丰现状经济经济发展状况、就业状况与居民收入、经济的国际化世界经济的疲软、网络经济泡沫的破灭，对许多行业都产生了重大影响。技术技术进步

15、、信息技术的发展微电子技术和互联网的发展给各行各业都带来深刻的影响。政治/法律政策、法律法规体系国家对私营经济的政策变化、台湾当局的台独倾向和戒急用忍政策对私营、台资企业有重要影响。社会/文化社会阶层、人口结构、生活方式、知识、信仰、价值观、风俗中国申办奥运会的成功给许多行业带来巨大的商机。具体经营环境又被称为竞争环境、产业环境、微观环境。这个环境有5种竞争力量：考察要点考察要点面临形势面临形势改进计划改进计划竞争者数量增加竞争者在规模和能力方面更为均衡市场对产业产品的需求下降削价更为普遍顾客容易更换品牌市场退出壁垒较高固定成本较高产品易变质竞争企业的战略与文化差异很大合并与收购普遍是否存在潜

16、在进入者？其战略是什么？准备采取怎样的行动？供应者讨价还价能力影响产业竞争程度。当顾客分布集中、规模较大或大批量采购时，其讨价还价能力将成为影响产业竞争强度的重要因素。对于标准化或非差别化产品，顾客有更强的讨价还价能力。当顾客有相当大讨价还价能力时，企业可以以延长保修期、或提供特殊服务等方式赢得顾客忠诚。能力分析：核心能力分析价值链分析：价值活动分为基本活动 辅助活动 优势优势StrengthStrength劣势劣势WeaknessWeakness机会Opportunity发挥优势、利用机会的战略利用机会、克服劣势的战略威胁Treat发挥优势、回避威胁的战略克服劣势、回避威胁的战略战略是要创造

17、一个唯一的、有价值的市场定位。企业获得竞争优势的三个基本定位战略是：成本领先、差别化、专一经营差别化是获得竞争优势的最重要途径差别化的12种途径在这种战略指导下，企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。当市场中有大量对价格敏感的顾客、实现产品差别化途径很少、购买者不重视品牌差别、或存在大量讨价还价购买者时，企业应努力做低成本生产者。要通过使价格低于竞争者而提高市场份额和销售额，将一些竞争者驱逐出市场。宜家家居实施的就是这种战略。在这种战略指导下，企业在顾客广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜。差别化要求企业选择那些使自己别具一格而又不同于其他竞争企业的特质。差别化可以建立在产品本身的基

18、础上，也可以以产品交货系统、营销方式及其他因素为基础。这是以在一个产业内狭窄的竞争范围里进行选择为基础的。企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。该战略有两种形式：着眼于在其目标市场上取得成本优势的叫做成本专一经营；而着眼于取得差别化形象的，叫做差别化专一经营。小型专卖店实行的是专一经营战略。1、 有形产品差别化高，无形服务差别化高 分析顾客需要，为客户设计、定制，提供配套等分析顾客需要，为客户设计、定制，提供配套等2、 有形产品差别化高，无形服务差别化低 供应商提供的商品特征有所不同，但服务大致相同供应商提供的商品特征有所不同，但服务大致相同3

19、、 有形产品差别化低，无形服务差别化高 产品无差异，主要是服务（分析需要、选型、技术支持、售后等）产品无差异，主要是服务（分析需要、选型、技术支持、售后等）4、 有形产品差别化低，无形服务差别化低 普通产品，价格是购买的唯一准则普通产品，价格是购买的唯一准则分析：我们的产品属于哪一类？竞争对手属于哪一类？分析：我们的产品属于哪一类？竞争对手属于哪一类？实质：实质：产品能为顾客做什么顾客眼中实质不同的产品具有独特的性能，在技术、外观或审美等产出特征上高人一筹。有时公司规模也可以增加产品的吸引力，因为它使顾客感觉更放心。品位：品位：产品能为顾客“宣扬”什么它使顾客相信他们的选择是正确的，因为产品为

20、他们树立良好形象。品位所传达的信息是“它肯定了你的价值”。这与具体的实质产出特征无关。我们的产品属于哪一类型，竞争对手的呢？我们的产品属于哪一类型，竞争对手的呢？人情化人情化人情化是用来衡量对每一顾客的关心和关怀程度。主要是个程度间题。它的差别化来自竞争者的类别以及人情化的程度。更高程度上的人情化过程常需要付出努力，要特别研究单个顾客的情况、需求及其它相关因素。这一努力所带来的利益远不只适用于现在产品。企业在洞察了顾客的需求及爱好后，对其成功设计未来产品具有实用价值。人情化差异形式可赢得顾客的高度信赖。它同样为产品转型预支了成本。这样可尽可能防止顾客转向竞争对手。专业化专业化专业化主要衡量顾客

21、对卖方在服务方面的技术和经验。我们属于哪一类，竞争对手呢？我们属于哪一类，竞争对手呢？产品生命周期：导入期-成长期-成熟期-衰退期导入期战略导入期战略：强化宣传；高价格；向经销商让利成长期战略成长期战略：价格竞争；宣传突出差异化；开拓新市场；改进产品技术成熟期战略成熟期战略：产品差别化；注重非价格竞争，强化服务因素；开发新市场；降低成本衰退期衰退期战略：开发新产品，替代衰退产品；推出该市场自检：我们的产品现处于什么生命周期阶段？自检：我们的产品现处于什么生命周期阶段？领先型创新重大发明创造成果或全新的经营管理观念重大发明创造成果或全新的经营管理观念细致分析，全力投入、找准重点细致分析，全力投入

22、、找准重点跟随型创新在别人创新的基础上进行创新在别人创新的基础上进行创新对市场有较高的洞察力对市场有较高的洞察力最适用于高技术领域，初创者一般都是技术专家，而对市场有忽略最适用于高技术领域，初创者一般都是技术专家，而对市场有忽略依赖型创新是某个过程或系统中不可缺少的。市场容量小是某个过程或系统中不可缺少的。市场容量小缺点：容易进入缺点：容易进入“相对静止状态相对静止状态”，一孔之见，一孔之见关键：抢占先机、保持独特、持续改进关键：抢占先机、保持独特、持续改进改变游戏参与者改变游戏附加值改变游戏规则改变游戏策略改变游戏范围根据我公司的产品与服务现状，分析一下是否需要进行创新？如果需要，请填下表：

23、创新类创新类型型技术创新技术创新领先型创新领先型创新跟随型创新跟随型创新依赖型创新依赖型创新选择何种类型？为什选择何种类型？为什么？么？经营创新改变游戏参与者改变游戏附加值改变游戏规则改变游戏测量改变游戏范围选择何种类型？为什么？积极思考 “我们能做什么，能改变什么？”系统思考 不断问：顾客（行业、竞争对手）发生了什么变化简单明了，重点突出从小起步不贪多求全，把握时机不越时，养成习惯追求卓越：一项创新，也许很小，比如对产品包装的改进，单及时最不重要的改进，也要力图使他绝妙无比，追求卓越从关注竞争向关注顾客转变从追求第一向追求唯一转变追求实力追求系统运作效果 防守型： 领导地位的企业；建立优势；

24、做的更好；超越自己；阻截对手。进攻型 向一流企业发起进攻，企业强化和利用差异，在竞争对手还没有达到的方面捷足先登，建立优势。侧攻型 通过用通过用“奇奇”改变现市场的竞争内容、方式、打破现状，建立新改变现市场的竞争内容、方式、打破现状，建立新的竞争规则的方式来赢的战略。的竞争规则的方式来赢的战略。战略成功的关键在于长袖：战略成功的关键在于长袖： 从消费观念中寻找；从市场结构中寻找；等从消费观念中寻找；从市场结构中寻找；等缝隙型 要求企业嗅觉灵敏，一切以机会为转移。要求企业嗅觉灵敏，一切以机会为转移。 以占领一处小到足以能够守得住的细分市场为目标。以占领一处小到足以能够守得住的细分市场为目标。 注意培养自己的特色形象注意培养自己的特色形象 寻找市场边缘地带为主寻找市场边缘地带为主 从现有产品、技术活服务体系的不协调中寻找机会。从现有产品、技术活服务体系的不协调中寻找机会。 发展联盟壮大自己的竞争实力。发展联盟壮大自己的竞争实力。针对每个目标简要概述工作成果解决任何突出问题关键财务结果概述 收入 利润 主要支出领域 总人数目标结果总结关键成功/挑战重申关键目标感谢谢谢！