企业成本管理系统课件.ppt

1、I. 整合性策略成本管理整合性策略成本管理策略性成本管理概述、管理架構策略性成本管理概述、管理架構策略形成系統策略形成系統II. 策略之具體化系統策略之具體化系統平衡計分卡平衡計分卡III.作業導向之基礎工程作業導向之基礎工程價值鏈分析價值鏈分析IV.成本管理系統成本管理系統成本管理之資訊構面成本管理之資訊構面作業基礎成本制作業基礎成本制策略性成本管理概述、整合性策略性成本管理概述、整合性管理架構及策略形成管理架構及策略形成 I. 策略性成本管理概述策略性成本管理概述起源起源在歐洲地區，是由在歐洲地區，是由Carnfield管理學校所發管理學校所發展出來的重要觀念，其主要重點係將企業策展出來的

2、重要觀念，其主要重點係將企業策略與財務決策相連結，並採用實證研究方式略與財務決策相連結，並採用實證研究方式探討之。探討之。在美國也在美國也有有類似的研究工作，例如類似的研究工作，例如John K. Shank與與Vijay Govindarajan所共同撰寫所共同撰寫的創造競爭優勢的新工具的創造競爭優勢的新工具策略性成本管策略性成本管理即為具代表性的作品。理即為具代表性的作品。管理者藉由分析企業本身及其競爭對手管理者藉由分析企業本身及其競爭對手的資料以的資料以 發展和評估企業策略發展和評估企業策略 進而創造競爭優勢進而創造競爭優勢 策略性成本管理之特性策略性成本管理之特性1. 強調外部資訊的提

3、供強調外部資訊的提供2. 強調長期的觀點強調長期的觀點3. 內部資訊的策略展望內部資訊的策略展望1. 強調外部資訊的提供強調外部資訊的提供一、一、 環境偵測環境偵測二二 、競爭者成本、競爭者成本三、三、 顧客資訊顧客資訊2. 強調長期觀點強調長期觀點持持 續續 改改 進進 的的 需需 求求為生存而面為生存而面臨的問題臨的問題持續的改善持續的改善績效績效結果結果做決策做決策定義和分析定義和分析可行方案可行方案管理資源和管理資源和基本設施基本設施行行 動動決策資源決策資源3. 內部資訊的策略展望內部資訊的策略展望 除了增加注意力於外部資訊，以策略觀點除了增加注意力於外部資訊，以策略觀點分析內部資訊

4、也是必要的。分析內部資訊也是必要的。例如：短期獲利的減少，可能是因為採行增例如：短期獲利的減少，可能是因為採行增加市場佔有率或其他投資等具體行動，若公加市場佔有率或其他投資等具體行動，若公司太過重視短期獲利，可能會不願意投資改司太過重視短期獲利，可能會不願意投資改善其競爭地位。善其競爭地位。 筆記型電腦產業整體的發展筆記型電腦產業整體的發展產品走向多元化產品走向多元化資料來源：資策會資料來源：資策會MIC ITISMIC ITIS計畫，計畫，19991999年年1212月月 圖一筆記型電腦產品發展趨勢圖一筆記型電腦產品發展趨勢全球大廠委外風熾全球大廠委外風熾Year199819992000Co

5、mpany Compaq67%78%92%IBM25%56%36%DELL93%77%49%HP97%87%99%APPLE27%94%99%GATEWAY97%47%60%Toshiba0%1%16%Fujitsu-Siemens3%6%16%NEC15%58%73%Intl NB Companies Outsourcing Percentage to Taiwan替代效應替代效應 產能擴張過速，嚴重供過於求，產能擴張過速，嚴重供過於求，擠壓代工利潤，高毛利時代不再擠壓代工利潤，高毛利時代不再競爭 傳統成本會計：傳統成本會計： 1. 過度簡化成本發生原因，無法掌握真正成本發生原因。過度簡化成

6、本發生原因，無法掌握真正成本發生原因。 2. 只提供財務性會計資訊只提供財務性會計資訊 策略性成本會計：策略性成本會計： 1. 成本動因多元化分析成本動因多元化分析 2. 除提供財除提供財務務性會計資訊外，還包括策略性會計資訊性會計資訊外，還包括策略性會計資訊傳統成本會計與策略性成本會計傳統成本會計與策略性成本會計 成本管理系統之整合應該包括兩個層面： (1) 垂直性之整合，係指將成本管理系統與公司之其他系統，包括生產管理系統、品質管理系統、策略管理系統等之結合。 (2) 水平性之整合，係指將成本管理系統中之各項技術，如作業基礎成本制度與目標成本制度及平衡計分卡等制度加以整合，俾形成一套完整且

7、精良的成本管理系統 平衡計分卡：平衡計分卡：公司目標及願景公司目標及願景產業結構分析：五力分析產業結構分析：五力分析SWOTSWOT分析分析競爭策略策略財務面財務面學習及成長面學習及成長面顧客面顧客面內部程序面內部程序面策略形成系統策略形成系統策略具體行動化策略具體行動化系統系統公司價值鏈公司價值鏈研發研發設計設計生產生產行銷配送行銷配送顧客服務顧客服務作業管理及分析作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理資訊構面成本管理各項技術成本管理各項技術作業流程合作業流程合理化分析理化分析成本管理系統成本管理系統基礎工程基礎工程系統：系統：以作業以作業為導向為導向成成本本管管理理系系統統垂垂直直整整合合

8、產品收入產品收入、成本及、成本及獲利分析獲利分析顧客收入顧客收入、成本及、成本及獲利分析獲利分析彈性彈性品質品質成本成本產產品品多多樣樣化化及及組組合合分分析析5.5.品品質質成成本本時間時間循循環環時時間間良良好好率率等等生生命命週週期期1.1.作業作業制成制成本及本及管理管理制度制度產品產品目標目標成本成本管理管理4.4.目目標標成成本本3.3.生命生命週期週期成本成本產品及產品及顧客生顧客生命週期命週期成本管成本管理理2.2.產能產能成本成本及管及管理理設備及設備及人員之人員之產能成產能成本及績本及績效管理效管理產品產品成本成本降低降低管理管理7.7.績效評估制度績效評估制度價值價值6.

9、6.價值價值鏈分鏈分析析成本成本管理管理資訊資訊構面構面成本成本管理管理各項各項技術技術成成本本管管理理系系統統水水平平整整合合8. 獎酬制度獎酬制度1.1.公司公司目標及願景目標及願景8.8.作業流程合作業流程合理化分析理化分析5.5.平衡計分卡：平衡計分卡：研發研發7.7.作業管理及分析：作業管理及分析：(1)(1)發展遠景發展遠景(2)(2)明訂作業明訂作業(3)(3)員工認知作業員工認知作業(4)(4)建立跨功能作業之擁有及控制建立跨功能作業之擁有及控制(5)(5)規劃及執行作業改進：附加價值規劃及執行作業改進：附加價值VSVS無附加價值分析無附加價值分析(6)(6)建立作業基礎之績效

10、評估制度建立作業基礎之績效評估制度(7)(7)持續性作業管理持續性作業管理3.SWOT 分析分析顧客服務顧客服務行銷配送行銷配送生產生產設計設計9.9.整合性策整合性策略成本管理略成本管理資訊構面資訊構面競爭競爭(3)(3)內部程序面內部程序面: :內部營運觀點內部營運觀點(4)(4)學習及成長面學習及成長面: :員工觀點員工觀點人力資源功能人力資源功能6.6.價值鏈價值鏈: :公司全部功能公司全部功能會計及財管功能會計及財管功能行銷功能行銷功能2.產業結構分析：五力分析(9)經濟附加價值經濟附加價值(Economic Valued-Added)(8)(8)獎酬制度獎酬制度產品收入產品收入、成

11、本及、成本及獲利分析獲利分析顧客收入顧客收入、成本及、成本及獲利分析獲利分析彈性彈性品質品質成本成本產品多樣化產品多樣化及組合分析及組合分析(5)(5)品質品質成本成本時間時間循環循環時間時間良好良好率等率等其他其他(1)(1)作業制成本作業制成本及管理制度及管理制度產品目標成產品目標成本管理本管理(4)(4)目標目標成本成本產品及顧客生命產品及顧客生命週期成本管理週期成本管理(2)(2)產能成本產能成本及管理及管理設備及人員之產能設備及人員之產能成本及績效管理成本及績效管理產品成本降產品成本降低管理低管理(7)(7)績效評估制度績效評估制度價值價值(6)(6)價值價值鏈分析鏈分析(1)(1)

12、財務面：財務面：股東觀點股東觀點(2)(2)顧客面：顧客面：顧客觀點顧客觀點(3)(3)生命生命週期成本週期成本整整合合性性策策略略成成本本管管理理架架構構(出處：吳安妮)4.策略策略整合性策略成本管理四大系統表：整合性策略成本管理四大系統表：策略性成本管理方法強調成本不只在製造產品時會策略性成本管理方法強調成本不只在製造產品時會發生，在服務顧客或是把產品送到顧客手上時，會發生，在服務顧客或是把產品送到顧客手上時，會產生下列三種成本：產生下列三種成本： 1. 1. 產品相關成本產品相關成本 2. 2. 通路相關成本通路相關成本 3. 3. 顧客相關成本顧客相關成本策略性成本管理方法策略性成本管

13、理方法Culture (組織文化組織文化) Champion (擁護者擁護者) Change Process (變革過程變革過程) Commitment (組織承諾組織承諾) Coordinators (協調者協調者) Compensation (獎酬獎酬) Continuous Education (持續教育持續教育) 7Cs策略性策略性成本成本管理實施模型管理實施模型 v策略之定義策略之定義v策略的層面：產業、企業、營運單位策略的層面：產業、企業、營運單位v五力分析五力分析vSWOT分析分析vMerriam Webster Dictionary: 軍事指揮的科學及藝術，得憑藉己方優勢克敵致

14、勝軍事指揮的科學及藝術，得憑藉己方優勢克敵致勝vMichael Porter 善用核心優勢以達成具競爭力的創新善用核心優勢以達成具競爭力的創新(改變遊戲的規則改變遊戲的規則) 策略之本質與目的就在與眾不同策略之本質與目的就在與眾不同vHamel and Prahalad 透過蓄意採用不同於他人的行動以產生獨特組合的價值透過蓄意採用不同於他人的行動以產生獨特組合的價值vResource-based View 使用珍貴、稀有、不具替代性、和適當的資源及能力以創使用珍貴、稀有、不具替代性、和適當的資源及能力以創造持續的優勢造持續的優勢作不同的事作不同的事競爭優勢競爭優勢用不同的用不同的方法作類方法作

15、類似的事似的事創新構面的創新構面的策略定位策略定位資源基礎資源基礎Michael Porter：策略的本質在選擇以不同的方法作雷同的事或作完全不策略的本質在選擇以不同的方法作雷同的事或作完全不同的事。若策略的本質並非如此，策略充其量亦不過是同的事。若策略的本質並非如此，策略充其量亦不過是行銷用的口號，是無法抵擋競爭的挑戰。行銷用的口號，是無法抵擋競爭的挑戰。策略是策略是 定位或資源？定位或資源？顧客群顧客群顧客需求的滿足顧客需求的滿足市場未來的變化市場未來的變化現存及潛在的現存及潛在的 競爭者競爭者SWOT分析分析獨特的核心優勢獨特的核心優勢前提假設前提假設未來的走向未來的走向成功或失敗的成功

16、或失敗的 關鍵要素關鍵要素未來會改變的未來會改變的 因素因素優於競爭者的優於競爭者的 優勢在？優勢在？未來需要？未來需要？定義定義企業企業關鍵關鍵成功成功要素要素競爭競爭分析分析核心核心能力能力策略策略策略的三個層面策略的三個層面產業產業企業企業事業單位事業單位選擇進入選擇進入的領域的領域定義企業模式定義企業模式企業資源企業資源那個單位？那個單位？事業單位的疆界事業單位的疆界交叉綜效交叉綜效策略優勢策略優勢供應商的供應商的議價力議價力企業現存的企業現存的敵對競爭程度敵對競爭程度購買者的購買者的議價力議價力替代品的替代品的威脅威脅潛在競爭者潛在競爭者進入的風險進入的風險（威脅）（威脅）Porte

17、r 五力分析圖(1) Strength : 優勢(2) Weakness : 劣勢(3) Opportunity : 機會 (4) Threat : 威脅SWOT矩陣表分析矩陣表分析(Weihruch, 1982)在企業組織的經營力與環境利基之間，找出一個最佳配對。在企業組織的經營力與環境利基之間，找出一個最佳配對。 SWOT 分析分析 (一一) Strengths 優勢：優勢： 1.企業經營理念企業經營理念(產業移植與企業改造工產業移植與企業改造工程程)： 產業移植：產業移植：12%的計算器生產線的計算器生產線 移植到馬來西亞的檳城移植到馬來西亞的檳城企業改造工程：企業改造工程： a.經營再

18、工程經營再工程：環狀組織環狀組織 b.品質再工程品質再工程：全方位品質管理全方位品質管理 與員工支持與員工支持 c.資訊再工程資訊再工程：同步報告同步報告 d.研發再工程研發再工程：價值研發與服務設計價值研發與服務設計 2.研发能力：研发能力： 领先业界推出领先业界推出7-11便利商店式便利商店式 (24小时不打烊小时不打烊)的研发团队的研发团队 3.采取世界策略分工的采取世界策略分工的ODM模式：模式： 与与Toshiba形成互惠的策略联盟形成互惠的策略联盟4.成本競爭優勢成本競爭優勢： a. 六個標準差：六個標準差：在公司各部門成立專案小組在公司各部門成立專案小組 ,替英業達在每年省下替英

19、業達在每年省下2億多元的成本億多元的成本 b.供應鏈供應鏈e化管理：化管理： 1. 建置電子化採購平台建置電子化採購平台 2.導入強化供應鏈規劃系統導入強化供應鏈規劃系統(SCP) 3.導入工廠規劃系統導入工廠規劃系統(FP) (二二)Weaknesses缺點：缺點： 1.技術發展受限技術發展受限： 2.部分重要關鍵零組件需仰賴進口部分重要關鍵零組件需仰賴進口：3.單一客戶制單一客戶制：以康柏為最重要的以康柏為最重要的 單一客戶單一客戶 4.組織內部的人事成本過高組織內部的人事成本過高： a.組織老化增加營運成本組織老化增加營運成本 b.人才發展受限人才發展受限 (三三)Opportuniti

20、es 機會：機會： 1.NB未來發展空間寬廣以及未來發展空間寬廣以及Centrino NB 的生產的生產 2.整體整體NB代工產業已走向大者恆大的趨勢：代工產業已走向大者恆大的趨勢： 3.英業達積極開拓英業達積極開拓NB代工市場的新客源：代工市場的新客源： Toshiba增加委外代工機種給英業達增加委外代工機種給英業達 4.新惠普公司新惠普公司HPQ將增加英業達在將增加英業達在 NB代工方面的機種與比重：代工方面的機種與比重： 5.英業達透過成功的轉投資事業英業達透過成功的轉投資事業, 積極尋求轉型的機會：積極尋求轉型的機會： * 善用既有的電腦及伺服器數位技術善用既有的電腦及伺服器數位技術,

21、 投入無線寬頻通訊及網路的領域投入無線寬頻通訊及網路的領域 (四四)Threats 威脅：威脅： 1.NB代工市場微利時代來臨代工市場微利時代來臨, 國際大廠不斷擠壓代工利潤：國際大廠不斷擠壓代工利潤： 2.韓國韓國NB代工廠商開始積極代工廠商開始積極 爭取國際爭取國際NB大廠代工的訂單：大廠代工的訂單： 3.匯率變動匯率變動對英業達公司對英業達公司 所造成的負面影響：所造成的負面影響： 4.疫情蔓延疫情蔓延對英業達對英業達 所造成的負面影響所造成的負面影響 ： 因應對策：英業達開始進行因應對策：英業達開始進行*全球佈局全球佈局 * 的的策略策略,決定轉向歐洲決定轉向歐洲 設廠設廠,並且選定捷

22、克為設廠並且選定捷克為設廠的據點的據點 五五 力力 分分 析析一、一、 既既 有有 競競 爭爭 者者 產產 業業 集集 中中 度度 高高 台灣筆記型電腦代工廠出貨量排名台灣筆記型電腦代工廠出貨量排名 資料來源：中信銀投顧整理 既既 有有 競競 爭爭 者者 國國 內內-廣廣 達、仁達、仁 寶寶 國國 外外-韓韓 國國 廠廠 商商二、供二、供 應應 商商-議議 價價 能能 力力 低低 （1）重）重 要要 關關 鍵鍵 零零 組組 件件 仰仰 賴賴 進進 口口 （2）供）供 應應 商商 集集 中中 （3）採）採 購購 量量 對對 於於 供供 應應 商商 的的 重重 要要 程程 度度三、三、 客客 戶戶

23、（1）產）產 能能 擴擴 張張 過過 速速 ， 供供 過過 於求於求- 議議 價價 能能 力力 低低（2）客）客 戶戶 集集 中中 程程 度度 高高- 議議 價價 能能 力力 低低（3）提）提 供供 差差 異異 化化 服服 務務- 議議 價價 能能 力力 高高四、四、 替替 代代 品品（1）Tablet PC（2）訴求運算時脈的筆記型電腦）訴求運算時脈的筆記型電腦 DTS NB五、潛五、潛 在在 競競 爭爭 者者 進進 入入 障障 礙礙 高高 （1）研）研 發發 人人 才才 及及 資資 金金 （2）缺）缺 乏乏 規規 模模 經經 濟濟 （3）訂）訂 單單 集集 中中各各 地地 系系 統統 業業

24、 者者 、EMS 廠廠 商商廣廣達達之之競競廣達競爭之利基(1)技術研發創新 (2)生產製造效率(3)良好客戶關係策策略略性性事事業業單單位位(SBU，STRATNIT)v波士頓顧問群之成長波士頓顧問群之成長/佔有率矩陣佔有率矩陣-BCG模式模式 將SBU區分為四種： 明星事業 (star)、 問題事業 (question mark)、 金牛事業 (cash cow)、 明日黃花(狗)事業 (dog)。 BCG 模式DOGCASH COWSTARQUESTION MARK市場成長率高且相對於最大競爭對手之市場佔有率高的行業。通常會有正向或負向的現金流量。 相對於最大競爭對手之市場佔有率高但市場

25、成長率低的行業。通常會有大量正向的現金流量。 市場成長率高，但相對於最大競爭對手市場佔有率低的行業。通常會有大量負向的現金流量。 市場成長率低，且相對於最大競爭對手的市場佔有率低的行業，通常會有正向或負向的現金流量 企業策略分析：價值創造及企業定位企業策略分析：價值創造及企業定位顧客顧客供應商供應商企企業業顧客願意支顧客願意支付的價格付的價格供應商的機會供應商的機會成本成本總總附附加加價價值值售價售價成本成本顧客捕捉顧客捕捉到的價值到的價值企業企業捕捉捕捉到的到的價值價值供應商供應商捕捉到捕捉到的價值的價值Porter 策略群組策略群組1. 低成本策略（低成本策略（Reducing Cost

26、Strategy ） 2. 差異化策略（差異化策略（Product Differentiation Strategy）競爭優勢競爭優勢策略定位分析策略定位分析 代表性之研究代表性之研究學者學者競爭策略型態競爭策略型態特色特色Mintzberg(1973)企業家精神型企業家精神型適應型適應型規劃型規劃型積極追求機會、創業的第一代、決策大膽、成長積極追求機會、創業的第一代、決策大膽、成長導向、高度不確定性導向、高度不確定性反應式、逐步設定目標、決策穩健反應式、逐步設定目標、決策穩健分析主要的決策種類、整合各項計劃分析主要的決策種類、整合各項計劃Utterbach& Abernathy(1975)績

27、效極大化績效極大化銷售極大化銷售極大化 成本極小化成本極小化不確定性環境、提供獨特的產品、追求新的機會不確定性環境、提供獨特的產品、追求新的機會標準化產品、環境較穩健、高度競爭、部分產品標準化產品、環境較穩健、高度競爭、部分產品差異化差異化標準成本、劇烈之價格競爭、高生產效率、低產標準成本、劇烈之價格競爭、高生產效率、低產品創新、複雜的控制技術品創新、複雜的控制技術 Miles & Snow(1978)防衛者防衛者 前膽者前膽者 分析者分析者 反應者反應者環境較穩定、產品線有限、低成本或高品質競爭、環境較穩定、產品線有限、低成本或高品質競爭、生產效率為主要決定因素生產效率為主要決定因素隨時追求

28、新產品與新的市場機會、環境較不穩定隨時追求新產品與新的市場機會、環境較不穩定、彈性的組織結構、彈性的組織結構上述兩者的綜合體，以原有市場為核心，在建立上述兩者的綜合體，以原有市場為核心，在建立生存能力後，設法進入新的市場生存能力後，設法進入新的市場缺乏一致性的策略，組織結構與企業目標不相稱缺乏一致性的策略，組織結構與企業目標不相稱，通常容易失敗，通常容易失敗Porter(1980)成本領導成本領導 差異化差異化 集中集中低價格、高市場占有率、標準化產品規模經濟、低價格、高市場占有率、標準化產品規模經濟、嚴格的成本控制嚴格的成本控制產品獨特性以建立品牌忠誠度、強調行銷與研究產品獨特性以建立品牌忠

29、誠度、強調行銷與研究集中注意力於設定之客戶群、產品線或區域市場集中注意力於設定之客戶群、產品線或區域市場、利基策略、利基策略Michael E. PThree Basic Strategic Positions:Variety-based strategic positions: Producing or providing a subset of the industrys products or services (Jiffy Lube)Need-based SP trying to serve most or all of the needs of a particular group

30、of customers (CityGroup)3. Access-based SP serving a subset of customer different in terms of geographic location or size, have different requirements for serving those customers (Showcase)低成本低成本差異化差異化兩者兼具兩者兼具顧客顧客願意願意支付支付的價的價格格供應供應商的商的機會機會成本成本Wal-martK-martMom & Pop StoreGoldman SachsMerrill LynchMc

31、DonaldsBurger King營運卓越營運卓越顧客關係顧客關係產品領導產品領導更更親親近近更更好好更快更快創造差異化競爭優勢之方法創造差異化競爭優勢之方法Product leadershipCustomer intimacyOperational excellenceSONYJohnson & JohnsonHOME DEPOTDELLWAL-MART刻意挑選一組不同的活動，設法提供一組獨一無二的價值v案例 西南航空公司u一個有價值的定位將吸引同業加入競爭。有人認為可以模仿成功模式來競爭。p航空業似乎是最好的實驗領域。 u航空公司可以購買相同飛機、租用登機門、提供相同機上餐點，及提供相同

32、的行李托運服務。u從表面看來，任何一家航空公司均可模仿其他航空公司的任何活動。 n長距離全服務航空服務(full-service)n短距離點到點航空服務(air bus/shuttle)p全服務航空公司吸引從任何一點A到任何一點B的旅客 飛航更多航站及提供更多轉機服務，全服務航空公司必須以大型機場為中心，建立所謂輻輳系統（hub-and-spoke system）； 吸引注重舒適性的旅客，全服務航空公司必須推出頭等艙、商務艙等服務； 照顧轉機旅客，全服務航空公司必須協調班機時刻表，提供行李托運及轉機服務； 飛航時間較長，全服務航空公司必須提供機上餐點。 p西南航空公司策略定位策略定位：西南航空

33、對價格敏感及注重便利性的旅客提供服務 p西南航空公司的競爭策略競爭策略就是 選擇在中型都市之間與大都市的次要機場之間，提供短程、低成本、點到點的服務。在便捷低成本的策略定位下， 以密集班次與低廉票價，吸引對價格敏感及注重方便的乘客。 西南避免長距離飛航，也避開大型國際機場。 西南航空的主要目標顧客群鎖定商務常客、家庭及學生。西南不提供機上餐點、行李無須轉機、也沒有高級艙，因此轉換班機只需十五分鐘。西南航空的班機平均飛行時間較長，能以較少班機提供更頻繁起降次數的飛航服務。西南航空在機場設有自動售票系統，乘客無須透過旅行社購票，幫西南節省付給旅行社的佣金。西南統一購買波音737機隊，提高維修效率。

34、 策略活動p就同一條航線而言，在方便性與低成本上，全服務航空公司根本不是西南航空的對手。 p西南航空根據一套訂做的活動，決定了一個獨特、有價值的策略地位。l大陸航空一方面仍維持其全服務航空公司的定位，另一方面開始涉足西南的點到點航線，希望兩面都得到好處。l大陸航空把新航線叫做大陸經濟班機（Continental Line）。在經濟班機上，大陸航空取消了機上餐點及頭等艙服務、降低票價，及縮短班機轉換時間。l在其他航線，大陸航空仍然是全服務航空公司，包括透過旅行社售票、飛航各類型客機、提供行李托運及劃位服務。 l在輻輳中心點的大型機場，大陸航空因為嚴重塞機而頻傳班機誤點狀況。l行李轉運也造成班機誤

35、點l旅客受不了誤點而取消訂位，大陸航空每天接到一千次以上的顧客訴怨。l由於仍需支付旅行社訂位佣金，使得大陸經濟航線無法在票價上與西南競爭，管理當局遂決定削減付給提供全服務的旅行社的佣金成數，引起旅行社普遍不滿。l大陸航空負擔不起提供累計里程優惠給搭乘經濟航線的旅客，但又不能完全不給，於是管理當局決定全面減少優惠。此舉又引起搭乘非經濟航線旅客的普遍不滿。 p一方面在某些航線實施低價位低成本策略，另一方面在其他航線仍實施全服務策略。結果該公司兩面都未討好，且因此付出慘重代價。 p大陸航空損失了好幾億美元，最高主管也引咎辭職。大陸航空公司的經濟航線終於知難而退 l公司付高薪給空橋服務人員及地勤人員，

36、讓他們致力於縮短班機轉換時間l工會在工時規定方面有很大彈性，對加速班機轉換時間多少有幫助 更主要原因是西南執行其他活動的成效： 西南不提供機上餐點、不劃位、及不提供行李轉運服務，在在為了避免耽誤時間。 西南選擇次要城市及大城市的次要機場，也是為了避免因為壅塞而造成班機誤點。 西南嚴格篩選航線種類與距離，才能統一購買標準機隊（波音737客機），簡化了機上清理作業，也簡化並提高維修作業及效率。 u是因為西南航空執行一連串低成本實務，包括快速班機轉換、自動售票系統等，才能讓公司安排頻繁的班次。u另一層面的高品質全服務航空服務訂位、機上餐點、行李轉運則需要相對成本支應。 p西南做的每一件事都有關，都環

37、環相扣。西南做的每一件事都有關，都環環相扣。西南的策略包含一整套活動系統，而非許多個別活動的集合。p各活動的完美搭配及互相強化可以節省成各活動的完美搭配及互相強化可以節省成本、或增加差異化程度，形成競爭優勢。本、或增加差異化程度，形成競爭優勢。 由於西南的個別活動與策略一致、且由於西南的個別活動與策略一致、且彼此互補、強化，為公司創造了更多的經彼此互補、強化，為公司創造了更多的經濟價值。濟價值。 策略是策略是 p特殊活動是策略的基礎特殊活動是策略的基礎p持久的策略定位必須做取捨持久的策略定位必須做取捨p搭配是競爭優勢與持久力的推力搭配是競爭優勢與持久力的推力2002年底，LUV擁有375架Bo

38、eing 737，對美國境內30州，58個城市、59個機場提供服務UAL在2002年12月自願性申請接受破產法保護(under Chapter 11 of the United States Bankruptcy Code)vMarks & Spencer （M&S）是一家英國的零售機構，1884年由一位早期移民到英格蘭的波蘭猶太人Michael Marks所創。v這企業自1900年代早期就已是全國性的連鎖店了。到了1926年，在英國國內每一個重要城鎮都有分店，並且成了全英國最大的零售商，這個地位一直保持到1996年。v主要經營食品和服飾業務，1992年MS的280家英國店總共賣了75億美元的

39、成衣，佔了全英國服飾銷售總值的15，並成為全世界最賺錢的零售商之一。食品銷售總值佔全國4.6。v根據金氏記錄，在1991年它的旗艦店（位於倫敦的Marble Arch）每平方呎的銷貨額達3700美元超過全世界任何一家百貨公司。 MS的競p顧客焦點p透過高品質和合理價格，傳遞物超所值的顧客價值主張p納入供應商為事業長期合作的伙伴，形成雙贏策略p忠誠的員工p營運結構及策略控制系統的配合顧客高層管理階層每一位資深經理人均親身體驗MS的產品，得以了解顧客喜歡和想要的MS產品藉由和顧客親近，增進他們所提供的產品品質和設計。物超所值的選擇性的供應商品：MS供應的服飾和食品專注於高週轉率的項目。銷售的產品都

40、有St. Michael的商標，合理價格的高品質產品，而非低價產品公司經年地持續高品質中價位的策略，在英國建立良好商譽，根本不需做廣告。與供應商共同要達成高品質中價位的組合，MS和它的供應商緊密地工作在一起，長期的合作：大部分的供應商幾代以來都將其絕大部分的產品賣給MS。MS的技術人員和供應商一起做產品設計，供應商非常願意回應MS的需求，伴隨MS的成長而成長。MS銷售選擇性服飾和食品，使得它的供應商得到因大量生產產生的規模經濟效益。較低的成本，就轉為MS較低的價格，而嘉惠消費者。 商店經理人將焦點集中於顧客，他們監視銷售量，分辨產品線銷售情況，將資訊回傳供應商，供應商能夠立即修正其生產，增加銷

41、售得好的產品，減少呆滯不動的產品線的產品。 忠誠MS在員工關係上的用心，承諾要造福員工。MS提供高於產業平均水準的員工醫療和養老金計畫付給高於產業平均水準的薪資實施內部人員晉升的升遷制度。為員工提供舒適的店內措施，包括有補助的餐點、醫療服務、康樂室、及美髮沙龍等MS獲得員工的信賴與忠誠，導致高的員工生產力。MS簡化營運結構及策略控制系統，形成扁平的結構在商店經理和高層經理間沒有其它管理階層，商店經理不用擔心訂價，只要集中激發銷售量商店的績效以其銷售員作為評量對象，控制一部份來自正式的預算程序，另一半則經由非正式探查過程，高層經理人會突然造訪商店，詢問商店經理所有有關店內的事務，使得店面的經理人

42、都會經常地警覺注意到顧客的需要績效之評估財務性與非財務性指標並重近期v“Most trusted retailer” 發現無法單存的靠老店字號持續競爭優勢(live on your reputation)v需更加瞭解顧客(more customer facing)以增加獲利v成立CIU (Customer Insight Unit) 以達成M&S的使命”to focus on our customers and be driven by their needs” 整合marketing, sales promotion, customer relationship management（CRM

43、）, location analysis 廣大的顧客基礎資料庫 (3M active M&S charge card accounts, 10M transactions per week) 利用集群及辨別統計分析方法(Cluster & discriminant analysis) 及資料採集(data mining)辨認出 11種主要的顧客區隔v新鮮的冷凍食品佔MS食品事業收益的70%以上v採用Radio Frequency Identification Systems (FRid)代替條碼(bar coding)系統，減少追蹤及管理百萬種冷凍食品的成本及時間 v注重策略執行的整體一貫性Fortune 2002 Global Most Admired CompanyMarks & Spencer (http: