企业成长与管理创新课件.ppt

1、企业成长与管理创新主要内容 网络时代：企业成长的挑战 管理创新：五要素分析架构 以企业信息化促进管理创新2005-6-24不仅仅缩短了时间和空间，而且改变了人类的生活，Internet的影响?l不只是技术上的改变l重构企业的经营模式(business model)成功故事: Dell 计算机公司2005-6-241984年开始创业，1985年开始组装和销售自己品牌的PC机。1986年，戴尔收入已达万美元 年代初企业不断做大，出现了“青春期综合症”，进入了惯常的零售渠道，管理混乱。90中期，开始强化管理，坚决从零售渠道中退出，把业务集中到自己最擅长的领域。年代后期，形成独特的模式：直接面向客户+

2、按订单制造。今天的Dell：跨国公司Dell Computer供应商物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴InternetInternet顾客利用Web查询信息，提出要求或确定定单今天的Dell 计算机公司网络时代：顾客需求趋势 快速服务； 更多的产品选择，更加个性化； 不是零碎地得到产品，而是希望得到全面的解决方案（服务） 自服务，给客户授权；企业业务流程总经理市场部（销售处）制造处财务部（处）顾客需求满足需求，实现销售收入网络时代：服务与流程趋势 集成的销售与服务流程 寓销售于服务之中，建立顾客关系 整合销售，与顾客单点接触 一致可靠的客户服务流程 当服务速度加快的时候，

3、顾客对服务的期望也随之提高，可靠性要求随之提高。 与便捷的服务完成流程 集成供应链，与供应商的合作关系更紧密 越来越强的流程信息透明度 信息共享、知识共享网络时代：组织趋势 保留核心，其余外包 注重品牌、注重在行业链中的地位 网络化组织、组织扁平化 按订单制造或提供服务 各职能部门之间的协调更顺畅，甚至界限模糊化 集中监督与控制2005-6-24网络时代企业管理的趋势 企业国际化、运营虚拟化、基础信息化、组织网络化、战略短现化； 管理过程化、结构扁平化、职能综合化网络化组织2005-6-24为什么好的公司会变坏？ 当公司环境发生变化时，最成功的公司往往适应最慢。 一般认为是企业对问题麻木不仁，

4、事实恰恰相反，许多公司通常很早就知道有威胁存在。问题不是没有能力采取行动，而是没有能力采取正确的行动。 当公司的环境发生变化时，公司以往成功的经验可能会导致公司的失败经验成了“行动惯性”(active inertia) 行动惯性：是指一个公司当面对环境变化时仍采用已有的行为模式的倾向“行动惯性” 四个特征 战略思维 公司变成了“瞎子” 业务流程 固化成“例行公事” 各种关系 企业的 “镣铐” 价值观念 变成了“教条”2005-6-24“成功”是“失败”的原因？在商业领域，答案肯定不是！避免行动惯性，只有创新！企业“长不大”的困惑 每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多

5、数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一半。 据壳牌石油公司一项研究表明，排名财富杂志世界500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年；美国财富杂志数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5岁，只有2%的企业寿命能达到50岁。 另据调查资料显示，中国的集团公司平均寿命只有7-8年，中小企业的平均寿命更短，只有2.9年。 2005-6-24企业成长五步曲2005-6-241：创业阶段依靠创业者的个人创造性和英雄主义 挑战1：规范与领导2：集体化阶段企业通过很多专业化的经理人去管理若干部门，建 立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决 策层的决定 挑战2：授权与治理3：规范化阶段企业高速

6、成长，需要更多的授权 挑战3：授权与控制4：精细化阶段需要通过更规范、更 全面的管理体系和管理流程挑战4：复杂僵硬5：合作阶段一规模迅速壮大，也许成为一个全球性的公司 小大挑战5：柔性起点 “成长的烦恼” 1、创业阶段：机会驱动，创业者的魄力 早期的“夭折” 2、集体化阶段：业务驱动，引进“管理” “领导和内部秩序危机”， “企业的青春期问题” 3、规范化阶段：管理驱动I，企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府主义”或管理失控状态 “专制危机” “控制危机” 4、精细化阶段：管理驱动II，加强中央控制，集中处理战略规划、人力资源、财务与投资等重大问题 “活力危机” 5、合作阶段：

7、创新驱动，进行管理创新或者开拓新的事业，才能进一步发展 “未知的危机” 2005-6-24创新是永恒的，关键是 ！如何保持持续发展?如何创造可持续的竞争优势？如何创造核心竞争能力？ ！如何创建一个灵活的公司？如何快速地响应顾客的需求，实现自身的价值？ ！如何以顾客的价值为导向，同步或领先技术潮流，缩短新产品(服务)上市时间？2005-6-24如何变化？企业如何保持可持续发展和可持续的竞争优势? ！ 21世纪，企业的可持续竞争优势已经不再仅仅依赖于企业的某一个策略或者某一项技术。相反，可持续的竞争优势来自于企业面对挑战和变化时能比竞争对手以更快的速度、更低的成本和更加有效地制定新战略并实施战略的

8、能力。 快速创新和变革的能力 有效的战略执行力 组织的高效能（ organizational effectiveness)2005-6-24变化意味着机遇 我国经济发展为企业提供了前所未有的市场空间和发展空间，正在形成大批新的行业和市场 新经济背景下，企业靠创新求发展 思维创新 理念创新 组织创新 制度创新 模式创新 技术创新 2005-6-24核心核心资源核心能力产品与服务、核心技术市场资源财务资源人力资源管理制度与文化获取资源的能力整合资源的能力创新资源的能力企业的成长要求 核心技能的成长 自有技术和产品： “专精新而不广” 经营范围： “核心技术” “核心产品” “强化产品族” “整合产

9、业链” 经营本质： “工程项目” “产品经营”“信息经营” “劳动力经济” “资本和规模经济” “无本万利”2005-6-24企业的成长要求 组织的成长 组织形态： “小业主型组织” “集体型组织” “职业化管理型组织” “corporation” 组织模式： “自力更生” “联合市场开发” “网络化组织” 伙伴关系： “独立自主” “松散联合” “紧密合作” “资产联合”2005-6-24企业的成长要求 企业管理能力的成长 规划能力： “机遇和生存” “规划产品和技术” “企业规划” “企业愿景（vision)” 组织控制能力： “个人控制” “集体控制” “制度控制” 市场能力： “偶遇机

10、会” “推销产品” “市场营销” “创造市场” 制度能力： “个人魅力” “简单的规章制度” “负责的规章制度” “企业文化” 融资能力： “借钱” “风险投资” “社会资源” 研发能力： “工程技术” “自主研发” “联合研发” “购买与外包”2005-6-24主要内容 网络时代：企业成长的挑战 管理创新：五要素分析模型 以企业信息化促进管理创新2005-6-24管理创新：架构模型2005-6-24业务流程基础设施战略绩效组织环境组织流程管理创新：5个因素 组织环境：外部以及内部，超越公司掌控能力之外的一起因素。 战略：指明了公司的发展方向（愿景）和目标以及实现这个目标所要采取的策略和行动。

11、 绩效：关键绩效指标（KPI, key performance index)，反映公司执行战略的效果2005-6-24业务架构模型：5个因素（续） 基础 组织基础 业务处理和生产加工的基础设施2005-6-24l业务组合l合作伙伴和战略联盟l组织中的关系l职能部门结构l角色和任务组织结构l预算和优先权顺序l集权和分权l个人授权l绩效考核和激励l绩效责任分配组织制度l核心竞争力l组织能力l各职能的操作程序l员工知识l学习和知识更新能力l软件l硬件l数据l网络信息处理技术l设施l设备l仓储l运输生产技术业务流程：管理创新的核心业务流程=组织（结构职能岗位制度）工作流管理思想和模式2005-6-24

12、生产与运营市场营销会计财务行政管理职能业务流程 例子：销售订单获取与完成过程2005-6-24发现市场机会，销售项目立项项目策划，制定技术方案和商务条款谈判，签订合同草案财 务 信 用 审核签订正式合同，合同生效制造排产制造、装配发货，运输安装调试催交预付款市场营销部研究部、生 产 计 划部 、 市 场部财务部生 产 计 划部车间后 勤 货 运部研究部、制造部用户用 户 现 场培训用户验收应 收 款 回收财务部 合 同 审 查 （技 术 、 生 产、商务）2005-6-24市场营销与订单完成流程新产品研究与开发流程售后服务流程会计核算与财务管理人力资源管理供应商管理运营：Operational

13、 Process管理：Administrative Process 企业业务流程的认识生产计划与供应链管理流程市场营销与订单完成流程 客户对象：商业（经销商）用户+个人消费者 流程：营销、策划、售前、售中、送货、签收、实现销售收入为止。 管理思想： 现代市场营销 品牌管理 整合市场渠道 客户关系管理2005-6-24生产计划与供应链管理流程 流程：从接受客户订单到生产计划、物料获取、加工、配送、到满足客户需求为止。 目标： 缩短交货周期 降低成本 管理思想： 供应链管理：用信息代替库存 连续拉动的精益生产 保留核心，其余外包 与供应商建立战略联盟 采购与供应商管理分离2005-6-24新产品研

14、究与开发 流程：从概念的提出，到预研、立项、研究、试验、到第一批用户满意为止 目标 跟踪技术潮流与市场需求 提高把顾客的需求转化为产品性能的能力 缩短新产品上市时间 管理思想 质量功能部署（QFD：Quality Function Deployment) 并行工程与产品数据管理（PDM） 跨组织、跨部门的工作团队管理 项目控制与管理2005-6-24售后服务流程 流程：从向用户交货以后到产品消亡的过程 目标： 不断提高用户使用价值 让用户满意并忠诚 管理思想： 客户关怀 变个人经验为公司知识，提高维修水平2005-6-24会计核算与财务管理 目标 以全面预算为财务管理的基础，以规范化和制度化的

15、财务管理为内部控制的中心。 加强会计核算和成本控制与管理 管理思想： 建立与现代企业制度相适应的财务制度 全面预算制度 组织控制制度 债权与债务制度 资金控制制度 内部审计制度 财务分析制度 2005-6-24主要内容 网络时代：企业成长的挑战 管理创新：五要素分析模型 以企业信息化促进管理创新2005-6-24企业信息化是什么？ 是工具？ 是平台？ 是系统？ 是技术？ 是2005-6-24案例1FORD公司采购流程的信息系统应用1）原来的流程采购部由采购部发订单给供应商，同时将订单的副本交给财务会计部；供应商等供应商把货物运到公司，同时供应商也开出发票，送交财务会计部；验收单位验收单位（仓库

16、）便会将有关验收的情形，详细登录在表格上，接着将表格转交财务会计部；财务会计部于是财务会计部便有了三种有关货物的文件：订单、验收单和发票。如果三者一致，则付款，否则，就调查，写出报告，送交有关部门。2）应用信息技术以后的流程采购部验收单位信息系统（1）当采购部发订单给供应商的同时，把采购信息输入到信息系统中；（1）（2）（2）当供应商将货物运抵仓库后，验收员便查信息系统中有无相一致的订单，若有，则验收入库，并把入库信息输入到信息系统中。另一方面，若货物不符合订单上的要求，验收员便会拒绝收货，并将它们退货给供应商。案例1FORD公司采购流程的信息系统应用财务部（3）计算机在接到货物验收的信息后便

17、会在适当的时间内可以签发支票给供应商。（3）3） 应用信息技术以后的效果 在新的采购流程中，由于有了共享的信息系统，财务会计部的工作已很少了。这样，通过整个采购流程的信息系统应用和变革，使财务会计部的人由400多人下降到125人，而且工作效率大大提高。案例1FORD公司采购流程的信息系统应用案例2：某设备技术有限公司顾客服务流程顾客工作人员维修负责人维修工程师维修工程师工作人员当设备出现故障时，顾客通过电话、传真或信件通知该公司的服务中心。中心工作人员登记顾客的反馈信息，交负责人处理。负责人查阅顾客的档案，分析能否解决问题，并指定责任人维修工程师。故障分析，维修准备，奔赴顾客现场。故障诊断，排

18、除故障。如有问题，则通过传真、电话向公司总部（深圳）技术人员咨询。维修完成，拜访客户主管。维修工程师向有关管理人员汇报维修情况。工作人员登记处理结果。1）原来流程应用信息系统以后的顾客服务业务流程顾客服务中心维修工程师技术支援基于Internet的服务信息系统研讨数据库故障案例库故障诊断专家系统1234案例2：某设备技术有限公司顾客服务流程 利用信息系统，将员工个人经验转化成企业经验（知识），信息系统可以消除距离上的沟通障碍，共享信息、知识和经验，提高服务水平。2005-6-24小结采购流程 售后服务流程环境提出的挑战减员增效提高服务水平基于信息技术YesYes管理变化流程和企业规章制度（程序

19、）发生了变化利用信息系统规范了服务管理组织变化决策体系发生了变化增加了一个技术服务部门，改变了员工考核机制2005-6-24CASE分析结论 对信息系统的认识：是企业面对挑战时基于IT的组织和管理的解决方案（An Information System is an organizational and management solution , based on information technology, to a challenge posed by the environment）. 管理变化 流程变化，管理制度变化，决策权利分配变化， 组织变化 岗位，员工技能，绩效考评系统， 价值观念

20、变化2005-6-24对企业信息化的认识 组织ORGANIZA-TIONS技术TECHNOLOGY管理MANAGEMENT企业管理的观点信息系统是企业面对挑战时基于IT的组织和管理的解决方案企业信息化是企业利用现代信息系统不断解决企业面临的挑战和问题，从而形成企业可持续竞争能力的过程。案例分析：以信息化为基础的渐进式企业管理变革2005-6-24 公司简介上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口（集团）有限公司、香港菱电（集团）有限公司合资的电梯制造、经营企业，四方投资比例为52%、32%、8%、8%，公司占地面积18.87万平方米，员工1770余人，

21、投资总额2亿美元。公司1987年成立，十五年来，企业的生产、经营规模迅速扩大，经济效益保持连年增长，产品销售额由合资初的7000万元增至2001年31亿元，是合资初的44.2倍，产品市场占有率从合资初期的5%上升到20%左右，从1993年起已连续九年在多项指标中列中国电梯行业前茅。十五年来，公司累计实现产品销售收入276.4亿元，生产电梯6.2万台。同时，企业总资产从合资初的8000万元增加到2001年的44亿元，是合资初期55倍。公司是中国最大500家外商投资企业之一，在中国1000家大中型工业企业排序中，销售收入列102位，利税列67位，资产列229位，是中国通用设备制造业的销售收入、利税

22、总额状元，公司连续多次被评为国家质量效益型企业，1999年又获全国质量效益特别奖。近日获得中国机械工业核心竞争力十强企业之一，公司是国家确认的国家级技术中心。2005-6-24 信息化组成 一、ERP（企业资源计划系统） 二、OA (办公自动化系统） 三、EIS (工程信息系统 CAD/CAPP/CAM/） 四、车间底层管理系统(NC程序/刀具管理） 五、产品信息化（电梯远程监控2005-6-24ERP系统 销售（项目预报、询价、报价、合同管理、发票、发货、应收帐款等） 生产（产品结构、配方、生产计划、车间控制等） 采购（采购合同、采购订单、发票、应付帐款） 库存（收货、发货、立体仓库管理等）

23、 财务（总帐、应收帐款、应付帐款、分公司等） 安装、维修（安装合同、安装过程管理、维修、急修等） 售后服务（用户投诉管理）2005-6-24案例分析：上海三菱电梯有限公司 层次一：局部开发与应用 1997年： SAP/R3销售模块顺利上线，其后，库存、财务等模块也陆续上线。 1994年起：分期分批引进了CAD/CAE/CAM系统。 1998年：Docs Open图档管理系统。 1999年：OA 特点： 属于不同部门的局部应用，在最小变动业务流程的基础上，开展标准化的信息系统应用。 规范了公司的底层业务处理的流程，规范了大量的基础数据，提高了物料处理、产品设计等工作的业务处理时间。 但是，有一点

24、非常重要，这些标准化的应用很容易被竞争对手模仿。 2005-6-24案例分析：上海三菱电梯有限公司(cont) 层次二：企业内部应用集成 1999年至2001年期间，三菱公司集成R/3系统不同的模块功能； 针对电梯行业的特殊性，自行开发了售前集中寻价、报价系统和产品配置系统；售中阶段开发了合同的跟踪管理；售后服务增加了客户投诉处理系统等等应用性非常强的系统。 特点： 这些系统全面支持了公司订单获取和完成流程，实现了流程的内部集成，加强了三菱公司市场和客户服务的能力与效率，使客户的满意度大大提高，给公司带来可观的经济效益。 内部集成体现在两个层次上，首先是技术集成，特别是数据和网络的互连，其次，

25、是基于业务流程的应用互连。 对企业来讲，技术互连不是难题，真正的难题是企业流程的应用互连。 2005-6-24案例分析：上海三菱电梯有限公司(cont) 层次二：企业内部管理集成：企业业务流程重组（BPR） 从1999年下半年起，首先对发货流程进行改造。 运用SAPR/3系统，在确保收到货款的前提下，实行一个合同管理部对用户接触，从多点接触改为单点接触，减少了因为部门间的协调而消耗的时间，更加确保发货的准确性和可靠性。 公司在积累一定的流程改造经验后，又确定了六大方面的业务流程改造。 一是以信用管理为核心，进行产品销售、安装、维修保养的业务流程重组；二是以缩短产品交货周期和降低成本为目标，进行

26、生产制造、物资采购业务流程重组；三是以技术创新为核心，进行技术开发管理的业务流程重组；四是以用户满意为核心，建立售后服务保障体系；五是以人力资源开发为核心，建立员工综合素质培训体系；六是以经营效益管理和经营风险管理为核心，深化财务管理。 到现在为止，三菱的业务流程重组还是一个“正在进行时” 。 2005-6-24产品发货业务流程（原状）2005-6-24 储运部产成品入库报交储运部将报交单送至合同部合同部开具发票和提货单并送至财务部财务部等待用户付款财务部将发票金额与实收金额核对（包括运保费）财务部根据合同及有关批示进行审核合同部复审用户提货时，财务部将提货单交与用户储运部开具保单、路单后，发

27、运组解冻、发货提货单交合同部产生仓储费用户至合同部开票用户至财务部付款用户凭提货单到发运组解冻提货不符不符相符相符代运自提款至相符不符是否产品发货业务流程2005-6-24 产品发货流程（现状）用 户合同部： 收集是否满足发货条件的信息，发货流程的管理，发出发货指令。销售部提供进口件信息生产部提供国产件预定报交时间的信息储运部监督发货指令提供报交信息，及发货财务部货款信息生产部将生产信息输入SAP R/3系统 储运部将报交情况输入SAP R/3系统合同部根据上述信息开出发票，将发票正本及财务联交财务部，留下提单 财务部将收款情况输入SAP R/3系统，每日一次将收款信息传至合同部。符合发货条件

28、时, 合同部发出发货指令, 并盖财务章，每3日一次将此信息反馈财务部。 储运部对合同部的发货指令进行监督, 主要是查询货款是否收到或是否符合发货规定。 发货。案例分析：上海三菱电梯有限公司(cont) 层次三：基于Internet的网络信息化 在新世纪中，三菱已经在着手与分布在上海、无锡、宁波的控股联营的供应商企业加强合作伙伴关系，并对其进行了ERP的培训和教育，拟在不久的将来以租赁的方式提供其使用SAP/R3，通过提高供应商的信息化水平为将来实现整条供应链的管理做好准备工作。 在客户关系管理方面，三菱将利用已有的呼叫中心（Call Center）与MAK系统的集成作为数据采集器，为CRM提供

29、数据和分析依据，并为提升产品交付价值、提高客户满意度和忠诚度打下基础。2005-6-24案例分析: 上海三菱电梯有限公司2005-6-24信息化效益基于商品化软件的局部开发与应用企业内部应用集成：规范企业内部应用集成：业务流程重组（BPR）基于Internet的网络信息化变革范围关注经营能力关注效率现在信息化层次基于信息化的企业管理创新轨迹2005-6-24信息化价值局部开发与应用企业内部应用集成经营网络集成可持续竞争能力效益效率职能 职能 组织内部 之间 之间变革范围业务流程的规范与改善业务流程的重组经营范围重新定义企业信息化的作用力：从关注效率到经营能力2005-6-24信息化价值局部开发

30、与应用企业内部应用集成经营网络集成可持续竞争能力效益效率职能 职能 组织内部 之间 之间变革范围业务流程的规范与改善业务流程的重组经营范围重新定义关注效率关注经营能力时间企业成长：信息化策略 在企业创业或者集体化阶段：局部应用 根据企业实际，利用一些简单的辅助工具，例如采用财务管理软件将资金管住，采用进销存软件将物料、销售管清楚，就可以实现良好的运作；此时企业内部的规范是建立在“跑马圈地”、不断“磨合”的基础上的，往往没有明文的规定。在企业规范化阶段：更大范围的局部应用 企业发展到一定规模，再靠彼此之间一事一议式的“磨合”，已经无法满足需要，因此，在这个阶段，企业需要建立明确的流程、规则、制度

31、，把它们从无到有，逐步建立起来，然后不断进行摸索、完善，不断进行优化。在企业精细化和合作阶段：企业内部应用的整合 更进一步地，企业需要利用集成的管理系统软件，诸如企业资源计划（ERP）来将这些业务流程“固化”，提高运营管理的效率，建立一个运营管理的支撑平台。 在企业合作阶段：企业经营网络的集成和业务范围的重新定义 开展供应链管理（SCM）、客户管理管理（CRM）2005-6-24企业成长与ERP2005-6-241：创业阶段依靠创业者的个人创造性和英雄主义 挑战1：规范与领导2：集体化阶段企业通过很多专业化的经理人去管理若干部门，建 立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决 策层的决定 挑

32、战2：授权与治理3：规范化阶段企业高速成长，需要更多的授权 挑战3：授权与控制4：精细化阶段需要通过更规范、更 全面的管理体系和管理流程挑战4：复杂僵硬5：合作阶段一规模迅速壮大，也许成为一个全球性的公司 小大挑战5：柔性起点 ERP应用总 结 企业成长体现在核心技能、组织能力和管理能力，成长需要创新。 企业创新需要管理和控制，任何创新都需要基础。管理创新的核心是业务流程 企业信息化可以为企业创新提供有力的支撑。2005-6-24若干体会：企业信息化实施 信息系统投资：是锦上添花，不是雪中送炭？ 信息系统应用：需要“有的放矢”，需要“循序渐进”，“罗马不是一天建成的” 技术引入和管理变革：“分则亡，合则兴” 应用方案决策：领先一步是“先进”，领先两步可能是“先烈” 实施需要管理（计划、目标、领导、执行），需要合适的组织（项目组），避免可能出现： “甲方乙方”“不见不散” “没完没了” “一声叹息” 前途是光明的，道路是曲折的，CEO和全体管理人员的责任是重大的。2005-6-242005-6-24