企业内部创业和案例分析课件.ppt

1、企业内部创业及案例分析小组成员： 张明 王再贤 万秒 熊名明目录内部创业概念内部创业需求内部创业的优势与障碍实施内部创业的事项案例分析和展示企业成长壮大之后内外环境变量企业成长壮大之后内外环境变量“思考思考” 1.1.企业中优秀人才的离职现象越来越严重企业中优秀人才的离职现象越来越严重 原因：原因： A.A.待遇不高，感觉薪酬无法反映其能力实际；待遇不高，感觉薪酬无法反映其能力实际； B.B.升迁受阻，感觉难以有继续发展的空间；升迁受阻，感觉难以有继续发展的空间； C.C.理念摩擦，与公司未来发展方向有分歧理念摩擦，与公司未来发展方向有分歧 D.D.黄埔期满，感觉要有自己的发展平台。黄埔期满，

2、感觉要有自己的发展平台。2.2.现代管理方法多样性要求变革管理方式现代管理方法多样性要求变革管理方式 创业企业演化中的四种组织形式创业企业演化中的四种组织形式 阶段一、个体经营（夫妻老婆店） 阶段二、师傅带徒弟 阶段三、金字塔型结构 阶段四、正式组织3.3.竞争度的不断演化；新的复杂的竞争对手竞争度的不断演化；新的复杂的竞争对手 A A、除了自身竞争对手增多之外，超越自我本身就是创业、除了自身竞争对手增多之外，超越自我本身就是创业企业必须要过得去的关。企业必须要过得去的关。 B B、公司内在的核心员工（技术、管理），甚至于合作、公司内在的核心员工（技术、管理），甚至于合作伙伴都有可能受到种种市

3、场诱惑的牵引。伙伴都有可能受到种种市场诱惑的牵引。 C C、个别人甚至于会作出有违公司纪律、道德等方面的、个别人甚至于会作出有违公司纪律、道德等方面的事情。事情。 结论：结论： 内部创业是适应新竞争规则的一种有益尝试，关键是要有内部创业是适应新竞争规则的一种有益尝试，关键是要有一个好的机制。一个好的机制。 内部创业概念1/2内部创业概述 在现实生活中，往往是企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，优秀的职业人眼瞅着自己经营的业务大量地为公司创造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可能不面临着自己创业的诱惑。在这样的背景下，企业内部创业体系孕育而生。内部创业是由一些有创业意向

4、的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。内部创业概念2/2什么是企业内部创业：现有企业内部的创业行为。是一种公司内部的投资事业。让公司的经理人拥有发起倡议与实践新点子的一种机会。在大企业内部发展相对小型的自主性或半自主性的事业单位。利用现有企业的资源，以独特的方式来生产各种产品与服务内部创业的需求1/31、企业之所以这么做，是因为高层主管知道总体宏观环境与市场的变幻速度，远超过官僚体系所能应对的变革举措。2、内部创业可

5、为大型组织提供一个应变和面对挑战的新机会、新方式，是组织获得更好的生存和发展。3、内部创业让企业得以经由自主的内部流程，对其核心事业进行多角化的发展。内部创业需求2/34、每一项内部创业都是企业资源利用的一种突变型态，这些突变可能为企业带来进一步成长的机会。5、内部创业的额外价值。它可以用来作为潜在企业领导人的训练基地。经由提供内部创业家育成的环境，企业可以培养具有创意、创新与创业精神的新领导者。而那些开发新事业成功的经理人，将比较有能力应对环境变迁的挑战，带领企业走向转型升级之路。内部创业需求3/36、内部创业的机制也有助于为企业打开新的销售之路，这在互联网兴起的时代，尤为普遍。我们看到许多

6、厂商纷纷开发电子商务新事业，利用网络科技直接诶销售产品给顾客、与伙伴厂商建立联合销售采购的合作的关系，以及发展顾客资料与知识库。还有许多公司利用内部创业机制来扩增营运规模与获利程度，他们大部分是经由直接投资内部员工创设的新公司或协助外部新创公司的发展，并取得大量的股权，而达成营运成长的目标。內部创业的理由内部创业机制可让企业拥有以下的能力： 快速因应总体宏观环境的改变。 推动核心事业以外的多角化发展。 培育经理人的创新与创业精神。 建立新的营销通路。 投资内部与外部新事业，达到获利成长的目标。内部创业的优势分析内部创业的优势分析相对于另立山头，自力更生的创业方式，内部创业在资金、设备、人才等各

7、方面资源利用的优势显而易见，由于创业者对于企业环境非常熟悉，在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可以集中精力于新市场领域的开发与拓展。同时由于企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使是创业失败，创业者所需承担的责任也小得多，从而大大的减轻了他们的心理负担，相对成功的机率大了许多。从另一方面来说，建立企业的内部创业机制，不仅可以满足精英员工在更高层次上的“成就感”，留住优秀人才，同时也有利于企业采取多种经营方式，扩大市场领域，节约成本，延续企业的发展周期。内部创业的障碍企业的官僚体系。母公司的支持也会成为内部新事业发展的阻力与障碍，其中最主要的障碍来自于企业的官僚体系。通常内部资源

8、的使用需要获得所有层级的许可；当内部新事业应该要加速进行时，却有可能会受到内部各层级规定与流程的阻碍。 内部产品的竞争。 资源需求的竞争。 抗局变革 缺乏内部创投专家提供指引。 员工因没有内部新事业的所有权，而降低投入承诺。 具创业精神的员工在企业内部环境中，还是无法像外部创业一般能够自由发挥。实施内部创业的事项1/5实施内部创业的要点： 1. 清楚陈述公司未来的远景与目标，使内部创业者从事创新活动时有一个遵循的方向，并能与公司的经营策略相结合。 2.发掘企业内部具有创业潜力的人 才，并加以鼓励支持。 3.建立内部创业团队、寻找组织内保护人。内部创业家除了具有创意以外，也必须是一位好的领导人，

9、能够在组织内部吸引所 需要的专业人才，共同组成创业团队。 4.赋予创业团队行动自由，但同时要求成果责任。 5.采用红利分配与内部资本的双重奖励制度，来激励内部创业行为，并能容忍犯错。实施内部创业的事项2/ 5 实施内部创业的事项 3/5 2.合理的项目选择。实施内部创业创业员工需具备1.周密的前期准备。3.优秀的创业团队。4.最大化创造利润。实施内部创业的事项4/5企业推行内部创业的动力：1、内部创业：留住人才的杀手锏2、内部创业：为员工，更为战略 实施内部创业的事项实施内部创业的事项5/5内部创业的流程(1/5) 发掘机会发掘机会： 第一阶段开始于自组织内部发掘可能的创业机会，这个机会可能来

10、自于员工的创新点子或作业流程中所产生的问题，当然也可能是顾客或合作伙伴所提出的需求。一般而言，内部创业的机会主要还是来自于组织内的作业流程或组织外的关系网络，而组织对于变革与创新发明是否保持开放的态度，也会影响员工投入内部创业机会能被重新配置来发掘新的创业机会。内部创业的流程(2/5) 建立业务关联建立业务关联： 第二阶段的重点在于建立新事业机会与内部业务的关系。内部创业家必须在官僚体系内发展各种关系，以利于获取能支援创新项目所需的资源。对于一个想要获取内部支持的创新构想来说，这个创新构想必须要在某种程度上适合公司，或至少不能违背公司的目标。这也是内部创业的矛盾，因为如果创新构想与现有业务太过

11、于契合，那么这个构想可能就不具有足够的创新性。内部创业的流程(3/5) 争取资源争取资源： 内部创业家也像外部创业家一样，必须去寻找实体、技术、财务、组织、人力及声誉等资源，而且这些资源也必须具有稀少、有价值、难以模仿且不可替代的策略性优势。在内部新事业的发展初期，内部创业家可能会暂时租借一些已经属于其他单位的资源。但随着发展态势的增高，资源需求将更为明确，此时内部新事业争取资源的地位就需要取得正式的认可。当内部新事业通过公司内部资本市场的考验，并获得正式预算时，这项认可才能算是被正化。内部创业的流程(4/5) 项目执行项目执行： 除了参与者包括一群拥有不同经验的内部经理人之外，内部新事业开发

12、与外部创业在执行上十分近似。内部新事业必须发展它的市场进入策略。如果是首动者，则必须运用隔绝机制以保护首动优势。内部新事业也必须评估产业环境，并制定适合的营运战略与战术。内部创业家也需要建立内部新事业与外部资源的连结，包括引进外部人才与技术，以及与外部企业进行策略联盟。最后，内部新事业必须拥有愿景目标，且采取某种有利于自主发展的策略态势，并适当地建立评估绩效的准则。内部创业的流程(5/5) 事业完成事业完成： 如果这项内部新事业一直无法成功，那么它将可能被拆解，而且资源也会被其他部门吸收。如果内部新事业持续获利，那么它将继续经营，并在母公司的组织结构中建立永久性地位。如果因为机会、诱因及不确定

13、性等因素，造成难以解决的代理人问题，那么这项内部新事业也可能会自母公司分割出去，而成为一家完全独立自主的新公司。内部创业家将可能拥有新公司的部分股权，新公司也可能将部分股份出售给投资业者或一般大众。 有越来越多的人谈到内部创业体制的时候，总认为这是“替他人作嫁衣”的事情，只要薪酬得当，就能留住优秀员工。但事实是，一般企业对待优秀干部，大多都会给予高薪、高职，以及高福利，但很多优秀员工最后还是离职了，这表明只有高薪、高职以及高福利，似乎并不能满足优秀员工的心，那么还 要给他们什么东西呢？根据心理学家马斯洛的需求理论，应该只有“成就感”了。换言之，他也想当老板。那么企业内部可不可能出现二个或者多个

14、老板？答案是可能的，那就是“内部创业”。从表面上看，好象是企业拿自己的资源来成全了他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以藉由制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板及员工双赢的管理制度。所以，建立企业内部创业体系，解决的不光是优秀员工更高层次的欲望，企业更能通过这些内部创业企业看到自身组织的毛病，反思自己，以及能在有效的时间内探索出一条切实可行的变革之路，也正是由于不断发现问题，不断地调整修正自己的战略，企业才会有继续生存的价值。 内部创业体系就是缔造一个优秀组织的利器。只要能知用和善用这把利器，那么这个企业就拥有了一

15、个动力不竭的发动机！ “从表面上看，好象是企业拿自己的资源来成全了他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以藉由制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板及员工双赢的管理制度。所以，建立企业内部创业体系，解决的不光是优秀员工更高层次的欲望，企业更能通过这些内部创业企业看到自身组织的毛病，反思自己，并能在有效的时间内探索出一条切实可行的变革之路。也正是由于不断发现问题，不断地调整修正自己的战略，企业才会有继续生存的价值。虽然建立内部创业机制，对企业节约成本、改进组织、扩大市场有诸多好处，但真正要实施起来，并非易事，首当其冲的是

16、优秀员工是否具备了创业的实力；其次是创业失败者的后路该如何处置。在知识经济时代，中小企业发展将越来越依靠员工的主动创新，内部创业不但可以延续企业发展的生命周期，同时也是企业内最具有创新成效的一项经营活动。企业要如何从这些内部创业组织中吸取精华，并有选择地消化，这也是一件值得深思的问题。任正非任正非，男，1944年出生于贵州省都匀，祖籍浙江省。肆业于重庆建筑工程学院（现并入重庆大学） 中学毕业后在重庆建筑工程学院暖通专业学习。毕业后参军从事军事科技研发。后创立华为技术有限公司，现为华为技术有限公司总裁。2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。中文名：

17、任正非国籍：中国民族：汉族出生地：贵州省都匀出生日期：1944年毕业院校：重庆建筑工程学院主要成就：创办华为，企业危机管理理论任正非个人履历1978年，从部队转业。 1982年从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年。其后开过电子公司。 1988年，任正非从部队转业，以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。 1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。 1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。 2000年被美国福布斯杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。 2003年荣膺网民评选的2003年中国IT十大上升人物。 2011年任正非以11亿美元首次进

18、入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名李一男简介 中文名： 李一男 国籍： 中国 出生地： 湖南 出生日期：1970年 毕业院校：华中理工大学 主要成就：华为副总裁、首席电信科学家 港湾网络创始人 CEO 百度CTO 12580运营公司CEO 职业生涯：华为、港湾网络、百度、中国移动李一男个人履历 1985年，考入原华中理工大学（即现华中科技大学）少年班。 1 992年，研究生第二年的时候李一男在华为实习。 1 993年6月，毕业后即加入了华为。两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公

19、司的副总裁宝座。 2000年，李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上创建港湾网络。公司迅速发展后，成为华为对手。 2006年6月，华为收购港湾网络，李一男回到华为，任首席电信科学家、副总裁。 2007年12月，华为内部公告任命李一男为华为终端公司副总裁。 2008年10月，百度任命李一男为该公司首席技术官（CTO）。 2010年1月18日，百度正式宣布CTO李一男离职，加盟中国移动，任12580 CEO背景 华为内部私下有种说法，称李一男当时的实际地位和权力仅次于“左非右芳”，不少人猜测他将成为任正非的接班人。任与李之间的关系更类似于师生或者父子的亲情，有知情人士透露，直到现在，任正

20、非提起李时仍感慨不已。不过，也有华为人士透露，华为人才济济，与李一男水平不相上下的还有四五位高手。背景2有知情人士猜测，在华为取得傲人成绩之后，李一男似乎觉得陷入了人生瓶颈，他更渴望通过单独创业来赢得新的成功，就像一位离家出走的倔强男孩要以更大的成功向父亲证明自己。任正非当时鼓励华为员工内部创业的想法，源于任预测到一场电信业寒冬即将到来，为此任曾经写下流传至今的华为的冬天。任正非认为，要应对电信业的冬天，可以把华为的分销、培训、内容开发、终端设备等业务，外包给华为创业元老，团结一大群志同道合的合作者，这样，华为自身可以把全部精力集中在核心竞争力的提升上。但结果却有些南辕北辙，一位前员工回忆，“

21、该走的没走，不该走的如李一男这样的技术尖子却放跑了”。任正非最终同意了李一男内部创业的请求。按照李一男的设想，自己创业的港湾公司作为华为的合作伙伴，更多地是为华为服务，即成为华为的分销商，代理华为的路由器和数据通信产品。不过，港湾公司后来却与华为互为对手，这大概是任李二人始料未及的。任正非当时只要求李一男在华为内刊管理优化报上发表内部创业声明，以免动摇华为军心。李一男的出走似乎还与郑宝用有关，华为内部一直流传两人不和，这一点华为内刊管理优化报有据可查，任正非承认当时自己没有妥善协调郑宝用和李一男，致使二人矛盾恶化，作为主管领导自己责任最大。任为此沉痛地检讨，任当年给自己评级打了C级。后在孙亚芳

22、等其他高管的劝说下，才调高为B。郑宝用当年则做了C级评价出走华为 自主创业 2000年，华为销售收入已达200亿，30岁的李一男拿着从华为股权结算和分红的1000多万元设备以及百余名华为研发和销售人员北上北京，创办港湾网络公司。华为代理 以1000万元起家的李一男，带走的不仅仅是设备、人才，还有他在华为创造的神话，“技术天才”、“华为背景”这些无形资产成为他在IT界驰骋的杀手锏。 港湾网络初创时，李一男兑现了他的承诺，即分销华为的产品。2001年2月，港湾网络以华为企业网产品的高级分销商身份，在华为举办的数据产品的渠道活动上露面。但做华为的代理，为华为做嫁衣裳，绝不是李一男的终点。寄篱华为 走

23、出华为的李一男，既没有产品，更没有充裕的资金，先要拿到活下来的入场券，就不得不寄“华为”篱下，港湾一开始做的就是为华为做企业网的分销和代理：一方面，做代理对技术要求低，以完成原始积累；另一方面，可以背靠华为这棵大树乘凉，摸清市场营销规律，有效利用各种社会资源，为将来有效整合各种社会资源埋下伏笔。甜蜜初期 港湾和华为最初的合作是甜蜜的，港湾成为华为绝对一家独大的企业网产品的高级分销商。任正非期望港湾能成为华为内部创业的一个典范，并给足李一男面子，在李一男离开之际于深圳五洲宾馆专门举办了场面隆重的欢送会 在华为背后亦步亦趋的港湾，显然是让任正非满意的。但李一男屈居华为之后也不过是卧薪尝胆，一旦抓住

24、机会，他的港湾必然会与华为站在同一个竞技台上。当港湾网络有了自主品牌时，任正非终于意识到李一男绝不是任他摆布的绵羊，他是放虎归山了港湾出击 竞争开始 2001年李一男抓住华为的技术软肋，抢先华为一步，把DSLAM作为港湾披荆斩棘的第一把利刃。第一炮打响，再加上风投的资金支持，港湾网络又先后开发出一系列产品。 李一男的突然反水把华为打得措手不及，华为3Com公司现任首席运营官兼总裁郑树生这样说道，“我们的分销交由港湾等公司去做，我们这么做是没有任何防备的。我们当时的研发部门给予港湾等公司很大的支持，视港湾为一种同志加战友的关系。融资 解决资金链 通信业是个砸钱的行当，资金压力一向被看作港湾的瓶颈

25、。不过，李一男的“华为背景”，以及带领港湾超常发展而被称为“天才CEO”，这两个概念深受风险投资的青睐。2001-2003年，港湾分别从瑞银华宝背景的华平创投、上海实业旗下龙科创投等数家机构总计获得1.16亿美元资金。当年在华平创投负责对港湾投资的祖文萃声称：“港湾真是难得一见的好项目。”蒸蒸日上 有巨额资金的注入，李一男的资金链问题解决了，他如虎添翼，小心避开华为、思科等大企业争夺的市场白热化地带，利用他们的空子，迅速占领了中低端领域市场。蒸蒸日上的港湾网络在销售收入上节节攀升：港湾在2001年到2003年的三年里发展迅速，在2001年，港湾做出业务调整，销售收入达1.47亿元，并实现盈利；

26、2002年的4.1亿元；2003年的10亿元，每年几乎以翻番的速度迅猛增长。 声名鹊起在李一男的精心经营下，港湾开始声名鹊起。技术出身的李一男自然重视研发，港湾每年研发经费的投入占整体销售额的12%-15%，研发资源人员占到公司员工总数的大半。港湾方面表示：自己是所有高科技企业中投入研发人力、物力比例最大的公司之一。高投入结出了硕果：2001年11月，港湾在国内第一家推出机架式以太网骨干交换机；2002年1月，港湾在国内第一家推出ADSL/VDSL混插大容量机架式IPDSLAM系统；2003年5月，港湾在国内第一家推出支持OC192接口的T比特核心路由器。港湾声称：“这些宽带网络建设中应用最广

27、泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12-18个月的时间。”华为遭遇冬天 港湾在创业的前三年中一片风光，相比之下，华为在这段时期有些黯淡。华为重金投入的3G研发只能苦苦等待，甚至在联通CDMA招标中意外失手，忽略小灵通让老对手中兴缩短了与华为的差距，在数据通讯产品上除了遭到港湾的挑战外，华为还与思科惹上了“世纪诉讼”。任正非在一次会议上为此自责：“不要太看重面子。在华为犯错最多的是我大家为维护领导人的威信，给点面子罢了，我自己心知肚明。” 华为的冬天1 一时间，港湾的发展势头异常迅猛，备受风投家的吹捧。而与港湾的迅速崛起相比，无意中孕育了港湾的华为则显得老气横秋，遭遇到发展瓶颈：2001年，

28、华为实现营业额255亿元，年增长率只有14%，而2000年的增长率还高达80%。2002年，华为的收入出现了公司历史上的第一次负增长。华为的冬天2 连任正非都承认，“2001-2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。” 在技术升级及市场占有方面，华为有些老态龙钟，以至于有行业分析师得出这样的结论，“2004年之前，同样一种产品，港湾要比华为领先至少半年。”港湾崛起对华为的影响 时的港湾，已不再是等候华为施舍代理优惠的代理商，而是华为的强劲对手，这让任正非大跌眼镜。事实上，港湾成为华为对手，还只是港湾所带给华为的第一块多米诺骨牌。 李一男的野

29、心、风投家对企业原生态成长的改变，使得港湾创造了一飞冲天的奇迹，也产生了晕轮效应。港湾成为一个巨大的磁铁，吸引着倒戈的华为员工。华为人才流失 港湾人气最高的时候，员工超过1800人，他们大多数是华为的旧将。华为面临着一场空前严重的人力资源危机：2001年，负责交换机市场开拓的彭松投奔港湾；2002年初，华为原北京研究所所长、后来负责对外合作的副总裁刘平效仿李一男，创立格林耐特；2002年8月，华为负责产品开发的副总裁黄耀旭成立专攻光传输设备的钧天科技，并在2003年12月被港湾收购。反攻港湾 港湾的神话让任正非如鲠在喉，而港湾摩拳擦掌几欲上市的势头更让任正非辗转反侧。一旦港湾上市，港湾将成华为

30、的百慕大三角，华为的人力、市场、技术都要被这个商界漩涡吸收殆尽。华为做出了反击，而对于港湾，这种发怒的反击无疑是致命的。任正非成立了专门的项目组，反攻港湾，这个项目组当时在华为被称为“打港办”。打击开始2001年，得知港湾研发路由器的消息，任正非立刻打破原有的研制计划，集中大量的技术骨干进行开发，力求在最短的时间内推出路由器新产品。华为在市场上对港湾的打压更是“心狠手辣”：华为先把港湾逼出运营商市场。在运营商设备招标方面，只要有港湾参加，华为立刻降价，干脆白送，华为用于对付港湾的费用达到港湾销售收入的150%。赔钱也不能让港湾中标 这是华为内部的死命令。华为打压港湾在业内已心照不宣，以至于运营

31、商的采购人员一见到港湾就说，“华为又给我们降价了，你们怎么办？”商场上没有永远的利益，对于华为送到嘴边的肥肉，没有那个运营商愿意念着与港湾的交情而坚持不吃。华三进一步打击 在运营商市场，港湾已被挤压得没有生存空间，不得不退守于企业网市场，而这也逃离不了华为的打击范围。2003年11月华为3Com公司正式成立，除了CFO外，高管人员全是华为人，这意味着华三将是华为派出的、在企业网市场与港湾叫板的另一个难缠的主。与先前的残酷打击相比，华三的角色更狠一些，不给港湾留下任何喘息的余地。从港湾一位销售员工的回忆可见一斑：当时我和我两位同事负责开拓山东市场，我们打的第一个单子是铁通担任总包，为一家国际中学

32、建局域网的项目。单子很小，开始我们报价60万元；结果华三听到消息报出了20万元的超低价；无奈之下，我们只有降到40万元。铁通念着往日的朋友关系，这个单子仍然决定采购我们的设备。可是，华三仍然不依不饶，他们在铁通老总的办公室哭诉，“只要让我们接，这个单子白送也可以，如果我连白送都送不出去，回去恐怕主任都要被撤职了！”直到离开港湾，我们在当地都没有拿到一个单子。从2002年开始，华为又开出诱人的条件从港湾挖人。在网络上，有一段流传甚广的港湾网络“如何防止员工再度反水”PPT演示材料：港湾网络是一批中国通信产业最资深的佼佼者带领一批新员工开展工作，采用的是业界最先进、最高效、最科学的方法，在港湾工作

33、，能够学习和掌握最好的工作方法。经历港湾的IPO以后，港湾将持续增长为国际中型公司，共同成长一番伟大、激动人心的事业，这是人生一笔长期、宝贵的财富，这是多少技术精英和管理精英的梦想，在港湾可以体验硅谷创业的激情。港湾公司的工资不算高，达到业界中等水准，但港湾给予员工的股票期权是行业内最慷慨的。W这样的公司并不能给年轻人增值，不适合年轻人，其规模、品牌、流程、制度分工很细，工作范围很狭小，员工只是一个操作的螺丝钉，个人得到的锻炼很小。W公司曾挖了一批研发人员，但并未重用；2004年初从港湾挖过去的研发人员没有安排什么有挑战性的岗位甚至一些人没有什么工作任务，原来承诺可以挑选工作岗位，实际上也没有

34、兑现承诺。港湾的员工到W公司很难融入，而且W公司负责来港湾挖人的都是一些中、基层的管理者，当人挖过去后，承诺是否能够兑现，这些人管不了，跳槽具有相当风险。可见，对于华为的反攻，李一男也不是无动于衷。只是，文稿中所谓的梦想、创业激情、尚未兑现的股票期权以及有关W公司（华为）的负面消息，也不过是李一男仓促为港湾披上的保护衣。而这件保护衣在华为的狂轰滥炸及风投们的急功近利面前，已毫无招架之力。到2004年，港湾就显现出冲劲有余、后劲不足的弱势，到2004年港湾实现营业收入8.66亿元，仅比2003年增长28%，而到2005年的增长速度更是下降到了7%。庆幸的是，港湾不是仅在国内市场打转，靠着为NEC

35、和西门子提供OEM产品，港湾才没有在华为的打压下一败涂地。 当港湾壮大到可以抢华为的单、挖华为的人时，就注定了李一男与任正非之间的战争。这是两个男人之间的战争，更是两个利益群体之间的博弈。作为新锐，港湾朝气蓬勃，却缺少了足够的生存经验。一旦华为这个狼性十足、仅在2004年全球合同销售额就达462亿元的大公司，以迅雷不及掩耳之势扼杀港湾时。即使最后的结局是两败俱伤，港湾失去的不仅仅是市场、人才、资源，还有生存的机会，而华为失去的不过是资本。港湾网络的冬天终于来到了，在华为的残酷打击下，港湾业绩一路下滑甚至停滞。已有投资家不看好这个曾让他们刮目相看的投资项目了，“华尔街最喜欢编造高速成长的美妙故事

36、，港湾似乎开始与这个故事失之交臂。” 尽管华为步步逼近，但李一男仍然天真地认为战火硝烟只属于市场，港湾上市是大局已定。2004年初，港湾的财务总监、“IPO”专家吴明东全力以赴着手港湾的上市。2004年负责承销港湾上市的投资银行高盛收到宣称港湾方面涉嫌制造虚假销售数据的匿名电子邮件，港湾马不停蹄地接受来自监管机构的调查，上市不得不搁浅。到2004年底，吴明东无力回天，黯然离开港湾。此时，港湾自身投机文化的脆弱性也表现出来。“天下熙熙，皆为利来,天下攘攘,皆为利往。”当初很多人对港湾网络趋之若鹜源自李一男开出的诱人条件，但利益诱惑赢得了一时却赢不了一世，由于公司始终没有形成一个核心的价值观，投机

37、氛围浓厚，一点挫折，就可能“牵一发而动全身”。上市受挫，大批骨干离职，这包括副总裁王斌。李一男虽然是技术天才，但对企业却没有足够的控制力。 风险投资方显然也发现了港湾网络的致命缺陷，在董事会上，华平对港湾网络的内部控制力提出了尖锐的批评与指责。 尽管如此，风投家并没有对港湾网络彻底失去信心。到2004年年底，港湾网络仍然拿到了华平等老投资人和TVG、新加坡淡马锡等新投资人合计3700万美元的注资。追加投资，华平是想孤注一掷，在港湾网络上市上搏一搏，期待借港湾上市扳本。 然而，港湾上市终究成了李一男的南柯一梦。2005年，在上市前期，高盛收到华为公司关于港湾网络侵犯其知识产权的律师函，同时美国证

38、监会等相关机构收到大量匿名信，二次上市再次泡汤。 此时的李一男、港湾，已渐渐褪尽光环，甚至成了靠风投生存的徒有虚表者。李一男的承诺迟迟得不到兑现，资本的耐心也在港湾的一次次失败中一寸寸消失。风投的目的是短期或者中期获利，他们并不关心长期的利益和战略。一旦公司出现危机，风投家冒出来的第一个念头是如何保全资金。况且，在港湾网络，风投家有很高的话语权，李一男即使想退，也已经来不及了 到2005年初，由于并购专家周凡出任港湾的财政总监，港湾被卖的流言四起，“搞上市的CFO走了，说明纳斯达克没戏了；搞并购的CFO来了，看来港湾要卖了。”港湾不再是创业者的乐园，大批的业务骨干离开港湾，全国的29个办事处主

39、任走了一半以上，华为成为这些港湾“背叛者”的后花园与收容所。河东与河西，也不过是两三年的时间，在港湾与华为之间，这种身份的变换似乎更快一些。 李一男已陷入四面楚歌，他需要时间休整和反思。但心急的风投、焦虑的员工，早已把李一男的后路切断。李一男没有多少时间属于自己了，他不得不以出卖他当初的创业梦想，来补偿他所带给风投的失望。在华为的杯葛下，港湾不情愿地抛出绣球，在数据业务上相对薄弱的西门子有意并购，并达成初步协议：港湾将把包括PowerHammer、ESRHamme和BigHammer三大系列面向电信运营商市场的宽带高端产品的全部技术、专利和研发人员悉数出售给西门子。风投家暗自窃喜，总算还有利润

40、可赚。不想，华为又插了一脚，把风投家的最后一个如意算盘打散了。一直以来，华为都是西门子的合作伙伴，关系还很亲密，如西门子在欧洲市场上OEM华为的数据通信产品，双方还共同成立了一家专门做TD-SCDMA研发的鼎桥通信。然而，自从西门子将收购港湾的消息传出，华为对待西门子冷淡了许多。一边是财大气粗的华为、一边是生存空间不断被压缩的港湾，西门子何去何从？西门子更看重与华为的合作，收购港湾也不了了之。西门子的变卦，表明了港湾这块山芋有多么烫手，无论港湾有多少发展潜力，也没有那个巨头愿意再淌这个浑水了。港湾此时已是骑虎难下，上市屡屡受挫，抛出的绣球无人敢接。风险投资更加着急，他们知道，港湾不尴不尬的局面

41、越长，资本就越稀薄，此时能“捞回一分是一分”，李一男必须为港湾找一个归宿。在强大的资本意志面前，李一男不得不低头，把港湾卖给了自己拼命抵制的对手华为。2006年6月6日，港湾被华为收购的消息公布于众。当天，华为和港湾网络联合宣布，“就港湾网络转让部分资产、业务以及部分人员给华为达成意向协议并签署谅解备忘录。”签约之后，李一男向港湾内部员工发了一份邮件，“由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责 华为技术有限公司是中国首屈一指的企业。华为表示，整合之后，愿意真诚地给大家提供充

42、分的职业发展空间和激励计划。”任正非也做出了这样的表态，“不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。在历史的长河中有点矛盾、有点分歧，是可以理解的，分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的。” 5年的纷争厮杀最终落下帷幕，而孰输孰赢，仍是人们争论的话题。毫无疑问，华为赢了，尽管他为了狙击港湾上市不惜兴师动众，耗费巨资，连任正非也称“惨胜如败”。但任正非打压港湾“功德圆满”；李一男是最大的输家，当初离开华为就是为了自立门户，然而，在种种资本意志、华为意志的运作下，他不得不回到原点；港湾的风险投资也笑不出来，一个被他们相当看好的项目，就给了他们一个不赔不赚的结局，远远低于他们当初的预期。感谢您的关注！欢迎提问