新建技改项目管理课件.ppt

1、课程简介 市场的个性需求、技术的高速发展和产品的频繁更新带来工业企业中一次性过程活动大量增加，例如发展投资、技术改造、产品研制、经营改善、成本工程、质量改善、信息化建设等。这些一次性过程活动有别于工业企业管理人员熟悉的重复性过程管理，要求将从来没有做过的事情“第一次就做好”，需要经营管理人员采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，既项目管理。 传统工程项目仅仅是工业企业新建与技改项目的一个阶段,工业企业的新建技改项目通常具有更复杂的内容，包含项目策划、市场预测、产品选择、投资分析、建设选址、立项论证、工程设计、工程预算、工程招标、设备选择、监督监理、进度控制、现场管理、结算决算、材料供

2、应、生产组织、产量爬坡、质量控制等过程，传统的工程项目管理方法远远不能适应工业企业新建与技改项目的管理要求。 新建技改项目管理针对工业企业的新建与技改项目，依据国际通用项目管理框架，结合项目在可行性研究、市场预测、经济分析、方案运筹、立项论证、团队组织、工作分解、日程计划、资源配置、费用控制、质量管理和风险应对的具体内容，总结行业的最佳实践和工具方法。以事述理和案例示范是本教材的特点，立竿见影和学以致用既是本课程的宗旨，也是本课程的目标。 本课程的设计对象为工业企业中层以上管理干部，课堂针对培训企业的典型项目分别进行各个模块的实际演练,课时为21学时。1.职能管理与项目管理1.1 什么是职能管

3、理1.2 什么是项目管理1.3 项目管理的应用领域1.4 现代企业管理=职能管理+项目管理2.投资策划与经济分析2.1 可行性研究与方向决策2.2 投资产品的市场预测2.3 投资项目的方案策划2.4 投资项目的经济分析3.新建技改项目管理3.1 项目业务过程与管理过程3.2 项目管理组织构造与形式3.3 项目管理要素与综合管理3.4 项目范围定义与工作分解3.5 项目时间估计与日程计划3.6.项目费用预算与费用控制3.7 项目质量计划与质量控制3.8 项目风险分析与风险控制现场问题解答与讨论在约100年前，美国管理科学专家弗瑞德里克.泰勒(1856-1915)以钢铁厂的冶炼业务为管理对象，以钢

4、铁厂管理为研究模型，认为提高劳动生产率的方法不仅仅在增加劳动强度和延长劳动时间，科学管理是提高劳动生产率的关键要素。泰勒在美国费城的墓碑上刻着“科学管理之父”。科学管理法的基本内容，可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务，并将任务落实。这种任务是管理人员经过仔细推敲后设计出来的，这样，组织中的人员都有明确的责任，而提高效率的关键在于科学地进行时间动作的研究。亨利法约尔（Henry Fayol1841-1925 ）法国科学管理专家的研究焦点是什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化，管理功能包括计划、组织、命令、协调和控制。泰勒和法约尔的研究奠定了企业职能管理的基础，后来的研究分别增加

5、了人本管理、绩效管理、目标管理、流程再造等内容，形成了企业经营管理的职能管理思想和知识体系。80年代，在科学管理的基础上，不同行业的标准化协会发布了各个行业的管理体系标准，例如ISO组织的ISO9000标准（通用行业），TS16949(汽车行业)、AS9000(航空业)、GMP(制药行业)、IRIS(铁路行业)、ISO 13485:(医疗器械)、HACCP(食品行业)等替代或补充标准，形成了20世纪企业标准化职能管理的主流。1.1 什么是职能管理 管理鸿沟 操作岛 职能鸿沟 公司 部门 科室 班组 雇员 设计 动力 生产 设备 资材 质量 计划总调度职能管理构架岗位职责明确，工作标准清晰。适合

6、工作内容没有变化的（永久自行车产品）和连续大批量产品生产。恰当的组织机构、明确的职责划分、标准化的业务流程和稳定的资源配置是职能管理的特征，标准化是职能管理的主要手段。这种标准化的职能管理体系在众多的企业管理者脑中已经根深蒂固并一直是不懈的追求目标,也许它代表的是人类对”安稳和谐”的理想追求和对风险变动的心理抗拒。管理体系方针目标战略规划组织机构职责划分工作程序资源配置规章制度管理方法管理工具管理活动管理信息管理对象资产市场产品生产质量库存财务人员设备服务环境信息职能管理的特点约100年前，亨利.甘特(1861-1919，泰勒的助手)以造船厂的造船过程为管理对象，提出过程中各个任务具有持续时间

7、和顺序关系，创造了以任务条和里程碑为特征的甘特图技术。这种计划管理技术已经被应用了100年，90年代在原始甘特图上增加了任务之间的联系，形成现代的逻辑甘特图。甘特被项目管理界誉为“项目管理之父”。项目管理研究的是针对组织中“项目活动”如何管理，项目的定义是“创造独特产品或服务的一次性活动”，项目的特点是“一次性”的活动内容、“临时性”的人物组合、“阶段性”的过程演化和“关联性”的阶段结果。50年代，美国国防部（DOD）和航天署（NASA）在投入大量资金从事国防项目和航天项目的同时，对项目管理技术开展研究并取得了成效。项目管理知识体系中的箭线图（AOA）、节点图（AON）、计划评审技术（PERT

8、）、关键路径法（CPM）、挣值法（EV）等项目管理技术就是在这个时期形成的。80年代，世界上三个大的项目管理协会开始针对项目管理进行研究，90年代美国项目管理协会PMI发布了项目管理知识体系PMBOK，英国项目管理协会APM和国际项目管理组织IPMA相继发布了受控环境下的项目管理PRINCE2和项目管理能力标准ICB。项目管理的传统定义是“在规定的时间和预算约束下，完成要求的任务”。现代项目管理已经有了各种不同的定义，因为可以是学院的项目管理学科、实用的项目管理方法、人员的项目管理能力、组织的项目管理体系。1.2什么是项目管理启动和定义项目阶段项目计划阶段总经理部门经理部门经理组合项目经理C项

9、目人员C项目人员部门人员C项目经理部门人员C项目人员部门人员A项目经理B项目经理标识号 任务名称1现场划线2加热区定位找水平3加热炉膛腔砌砖4加热区打孔，装配5安装前、后隧道6总体连接7安装网带8安装管路9电气配线10机电联调11试运转 5-145-155-155-165-165-245-195-285-255-285-275-295-286-45-286-196-26-116-166-226-216-245-35-105-175-245-316-76-146-216-2856 日期资源5.3-5.105.11-5.175.18-5.245.25-5.316.1-6.76.8-6.146.15

10、-6.216.22-6.28工程师2222222电工35533管工4444普工444资源计划总人数26131511955月6月计划性资源配置大厦建造1.0.05900万元基建工程1.1.03900万元设备1.2.01500万元设备工程1.3.0500万元基础1.1.11000万元主体1.1.22000万元装修1.1.3900万元暖通1.2.1700万元给水排水1.2.2300万元电照通讯1.2.3500万元暖通1.3.1200万元给水排水1.3.2150万元电照通讯1.3.3150万元框图式WBS 1,1483,8505,5538,18911,43213,00315,01114,63614,6

11、1614,35702,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,0009月10月11月12月1月2月3月4月5月6月时间（月份）累计资金（千元） 标识号任务名称1可行性研究报告编制2合资 合同、章程（签约稿）3设备 、技术合同（签约稿）4公司名登记5新公司注册登记6土地投资协议及合同7土地合同8厂房初步设计9厂房初步设计报批10施工图设计11工程招标12厂房主体施工13厂房装修施工14消防检查15动力设备规格设计16动力设备订货17动力设备制安装18国内设备合同谈判签约19设备规格设计20设备设计制造21设备安装调试22试作23产品寿命试验开始24投产日（限

12、量生产）25工 具、仪表、小物品准备26材料、部件准备27生产工艺文件编制28直接人员招聘培训2-14-102-214-205-18-162-155-154-15-302-154-25-156-308-1710-1710-1811-1710-32-111-211-226-810-227-107-103-15-305-156-304-228-194-117-94-115-105-111-56-239-209-2111-1910-610-62000HR2-86-82-86-82-86-87-239-21910 11 1212345678910 11 1212345678910 11 1212342

13、000200120022003项目启动文件项目机构设置项目工作分解项目日程计划项目资源配置项目费用计划根据事情决定临时机构、职责、程序、方法和资源配置，这就是项目管理的一次性特点。项目管理的流程性框架 3,2894,5085,4206,54810,16313,9977363483796251,72835641050702,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,0004月5月6月7月8月9月10月11月12月1月时间（月）总费用累计值总预算费用累计总实际费用累计单位：万元标识号任务名称1脚本撰文2企业简介3产品与市场4研究与发展规划5经营业绩6生产规模7质

14、保体系8员工队伍9现场拍摄10企业外景11产品展示12研发实验室13研究与发展规划访谈14生产现场15质保部16员工队伍17后期制作 18解说配音19图象剪辑20初审21补充拍摄22补充剪辑、配音23光盘录制8-168-168-178-178-208-208-218-168-178-178-208-208-218-218-228-238-248-278-288-291314151617181920212223242526272829303112001年8 月 1 2 日2001年8 月 1 9 日2001年8 月 2 6 日发无关紧要(1)次要的(2)一般(3)重大(4)灾难性的(5)生几乎肯

15、定(A)可很可能(B)风险标号:4其它厂家率先占领市场（筹资）风险标号:6价格因素无效益（强手控制）能可能(C)风险标号:5 供大于求无效益（多家供货）风险标号:9市场份额不足（WTO）风险标号:3 其它厂家率先占领市场（立项）风险标号:7 开工不足无效益（经济形势）风险标号:8市场份额不足（对手性能优势）性不太可能(D)风险标号:1政府未批立项风险标号:2无技术来源风险标号:11动力三废能力限制风险标号:13施工安装事故风险标号:15另件材料涨价风险标号:10市场份额不足（L C D 新技术产品）风险标号:14现行生产波及极不可能(E)风险标号:12运输设备来源灭失注: H= S= M= L

16、= 风险影响程度某家电产品建设项目风险分析等级矩阵某家电产品建设项目风险分析等级矩阵高风险重大风险中等风险低风险AS/NES4360:1995功能系数价格系数性能价格比得分/总分价格/合计功能系数/价格系数零件供给厂A0.34127500.33031.0330零件供给厂B0.34518200.36120.9554零件供给厂C0.31377000.30841.0172零件价格(元)厂家名称项目质量计划（HOW）（项目质量计划模型-建设型）起始阶段设计阶段实施阶段结束阶段质量计划：方针、组织机构、工作职责、工作程序，资源配置可行性研究规范计划规范设计规范施工规范范围规范项目交付物规范验证与决策试运

17、行产品规范验证与决策验证与决策验证与决策验证与决策反馈控制系统模型过程比较器分阶段的比较基准调节规则调节机构过程输入过程输出采样器下图表示的是如何将局部反馈控制方法应到项目控制过程。另外，有必要强调项目是一次性的过程，在建立过程控制系统和实际控制时，生产过程的控制系统可以通过重复的检查和纠正来完善过程控制系统，而项目过程则要求一次性地建立完善的控制系统。这也是项目过程控制系统和生产过程控制系统的另一个重要区别。项目和项目管理是由众多的过程组成的。在建立项目的控制系统时，下面的反馈过程控制模型可作为控制系统的参考模型，依项目的实际需要建立相应的组织功能。例如确定数据采样人员，确定计划基准作为比较

18、基准，建立变更控制机构，确定定期会议制度和报告体系。差异管理层贯穿各个阶段的管理局部反馈控制体系建立项目进度跟踪项目费用跟踪质量计划与质量检查沟通计划与信息发布采购计划与采购选择风险管理计划与风险应对项目结束与总结项目执行阶段式100年前泰勒和亨利从两个不同的制造行业研究对象出发，选择的研究方向对后续的管理研究具有长远的导向意义。标准化协会和项目管理协会两派在这两个方向上进行了长达数十年的研究，并对全球的企业经营管理产生了深刻的影响。职能管理与项目管理从100年前就隐含着不同性质的管理对象和管理方向，但又具有千丝万缕的联系，这种状态一直延续到100年后的今天。正是两位先贤实事求是的治学精神和一

19、丝不苟的科学态度，为今天的职能管理与项目管理讨论奠定了基础。一次性的项目作业与人物管理对象资产市场产品生产质量库存财务人员设备服务环境信息管理体系方针目标战略规划组织机构职责划分工作程序资源配置规章制度管理方法管理工具管理活动管理信息临时性的机构职责与程序1.3 项目管理的应用领域项目主要是企业的发展或改善业务，这些业务内容都是企业没有作过的事情，即项目的一次性。生产工程项目新建项目技改项目(产品更新设备更新工艺更新材料替代)产品实现项目研发产品实现订单产品实现管理改善ERP、BPR、SCM6、TQM、TPMLEAN、IE、5SISO、GPM、OSAHS研发项目基础研究（Tier1）应用研究（

20、Tier2）应用开发（Tier3）职能部门项目：活动组织项目物流配送项目渠道促销项目检修维护项目知识经济时代企业处于“非稳态经营环境”，政治波动、经济发展、市场变化、技术革命促使企业不断变革，变革已经成为企业的发展之道和立足之本。变革要求企业具有更高的离散性和整合性以适应非稳态环境的要求。组织机构能够快速分解成离散的单元，而离散的单元又必须具有高度的整合性以围绕企业的中心目标和战略规划运作。标准化职能管理属于20世纪，但是为21世纪的组织管理留下了宝贵的遗产。21世纪的企业经营管理在继承标准化职能管理的基础上，掌握规划管理和项目管理。也许这样的企业就是目前人们议论中的适应性企业，而投资策划与项

21、目管理就是企业发展与变革的方法论。1.4 现代企业管理=职能管理+项目管理职能管理体系方针目标战略规划组织机构职责划分工作程序资源配置规章制度管理方法管理工具信息管理职能管理对象资产市场产品(服务)生产质量库存财务人员设备环境信息项目项目管理规划管理立项论证资源配置组织构建风险评价相关者管理阶段控制收益管理项目管理综合管理范围管理时间管理费用管理质量管理采购管理沟通管理人员管理风险管理职能管理和项目管理使企业能够存活和发展=适应性企业规划职能管理=管理规范的企业思想文化建设=有灵魂的企业项目管理=有生命的企业万物大致分为三个种类，无生命的物体、有生命的动植物和有灵魂的人类，而企业是人群的集合。

22、企业的同心同德是任何管理思想和管理方法有效的充分必要条件。这是项目管理和职能管理都不能解决的问题。要靠企业文化解决.职能管理和项目管理有效的必要条件2.投资策划与经济分析2.1 可行性研究与方向决策2.2 投资产品的市场预测2.3 投资项目的方案策划2.4 投资项目的经济分析(略)整个投资决策过程需要解决下列问题。（1）为什么要投资这个项目？（2）产品的用户需求（市场需求）如何？ (3) 产品与技术的竞争性和发展性如何? (4) 企业资源与企业竞争力如何? (5) 项目的高风险因素如何？(投资机会和预研阶段的重点问题,侧重方向性和战略性)（6） 项目的规模有多大？（7） 项目在什么地方？ (8

23、) 项目的建设方案（9） 各种材料、能源、物资的供应条件如何？（10）项目的产品和/或交付物如何经营？（11）项目的融资渠道如何？（12）项目的赢利水平如何？(可行性研究阶段的重点问题,侧重方案性和战术性)不可行性研究可行性研究2.1可行性研究与漏斗模型联合国工业贸易组织、国家发改委、各地方政府部门对可研报告都有要求的格式与内容，综合这些要求：市场需求约束企业资源和竞争力约束产品技术和竞争力约束企业面临的备选方案 （1-N）机会X风险程度时间项目不确定性项目经济效益约束不可行性的前5个问题属于方向决策，形成漏斗模型启 动 期成 熟 期成 长 期市 场 数 量时 间 (年 )主 分 量周 期 分

24、 量干 扰 分 量4.2 立 项 决 策 与 市 场 预 测进 行 市 场 预 测 需 要 首 先 判 断 产 品 是 处 于 市 场 的 启 动 期 、 成 长 期 、 还 是 成 熟 期 ， 不 同的 区 段 可 能 需 要 采 用 不 同 的 方 法 。 波 动 的 市 场 数 据 通 常 可 以 分 解 成 三 个 分 量 ， 有 据传 的 需 求 和 供 给 形 成 的 主 分 量 、 由 季 节 或 文 化 习 俗 等 因 素 形 成 的 周 期 分 量 和 由 随 机因 素 形 成 的 干 扰 分 量 。产品市场是有规律性的，利用这些规律性可以预测市场的产品数量和产品价格。同时产

25、品市场未来状态也具有不确定性，这意味着任何预测都是相对具体条件和在一定概率程度下成立。大专院校和专业咨询机构研究了很多预测方法，本文试图总结一些适用于企业经营管理中使用的简单方法。进行市场预测需要首先判断产品是处于市场的启动期、成长期、还是成熟期，不同的时间区段可能需要采用不同的方法。波动的市场数据通常可以分解成三个分量，有基础需求和供给状态形成的主分量、由季节、文化习俗等因素形成的周期分量和由随机因素形成的干扰分量。尽管在企业中很少利用数字滤波技术分解这些分量，但是分量的概念有助于对预测方法和预测结果的理解。2.2 产品市场预测方法156.89120246810121416182019971

26、99819992000时间(年)市场数量(万台)增量=3万台增量=3万台预测2000年市场数量15万台15等增量预测方法曲线拟合预测小汽车保有量（辆）年（1990-2020）323130292827262524232221201918171615141312111098765432108000007000006000005000004000003000002000001000000辆 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2000年深圳小汽车的统计数量为16万量。2005年1月17日深圳商报刊登深圳统计局的统计数据“2004年深圳小汽车的注册数目为31.26万辆

27、”饱和拥有量77.69万量拥有量历史数据全生命周期预测方法在确定的投资方向上可能有多种方案实施项目。例如研发哪种技术、哪种类型、哪种档次的产品？以何种方式（合资、独资）投资生产工程项目？、以何种规模进行投资？在什么地方投资？什么时候投资？在企业决策层项目筛选决策的基础上，企业的执行层往往需要针对项目筛选决策设计各种实施方案，在多种方案中进行选择，形成方案决策。非概率决策和概率决策是在不同方案中进行选择的决策方法。当决策者无法估计项目方案结果的概率或决策者只考虑预测结果的最好和最坏情况时，可以采用非概率决策方法进行决策分析。下面以多媒体投影机的投资案例来说明非概率决策的方法。1999年多媒体投影

28、机开始出现在国内市场，由于其在教育、商业和娱乐业的巨大潜在市场，国内多家公司有意进入多媒体投影机行业。对该市场的介入有三个方案，为了抢占市场，可以引进国外技术和生产线建立合资公司，投资额预计需2亿人民币。由于对市场发展前景不明，可以先代销国外产品,进入该行业等待时机，预计投资额100万人民币。在两个方案之间，可以采取购买零件租赁厂房的方法建立整机组装厂预计投资2000万人民币。根据市场的增长情况，或称自然状态S1和S2，各个方案的损益值见下表：2.3 投资项目的方案策划方案内容投资额市场快速增长（S1）市场增长缓慢（S2）方案D1购买整机设立代销店100万20万/年-60万/年方案D2购买零件

29、建立组装生产线2000万200万/年-400万/年方案D3引进技术和生产线建立合资公司20000万2000万/年-3000万/年投资规模的选择除了投资规模方案之外，还会有其他类型问题面临着多种方案的选择，例如合作伙伴的选择，投资地点的选址等。针对不同的问题需要采用不同的选择决策方法。方案的选择通常分为单目标决策和多目标决策。单目标决策就诸多方案的单项指标进行比较,从而选出最佳方案。上述的非概率决策和概率决策技术都是单目标决策技术，即以不同方案的经济损益为判断目标。多目标决策涉及到就多个方案的多项指标进行比较,从而选出最佳方案。加权记分法可以用来进行多目标的决策分析。加权记分法与周易的象数理论相

30、吻合。首先需要确定各方案的比较指标,既形成事物的象。其次对各个方案的指标进行量化或排序,量化或排序时可根据该指标的重要程度为该指标的量化赋以一定的权数。形成各个指标的数。对指标的数进行比较，从而得到决策结论-理，概括而言,有象则有数,有数则有理。加权记分法的关键是确定方案的评价指标，或称为目标。以投资选址问题为例，投资关注的分别有土地价格、供电设施、给水排水设施、能源供给设施、通信设施、交通设施、生活设施、运输条件、优惠政策、人力资源供应、自然条件。根据上述指标，对5个可能的投资地址加权记分如下：多目标决策的加权记分法 土地价格(权2)供电设施(权2)给水排水设施(权2)能源供应(权2)通信设

31、施(权2)交通设施(权1)生活设施(权1)优惠政策(权1)人力资源(权1)运输距离(权1)自然条件(权1)总分地址A61028642524453地址B4464413331336地址C868101021252256地址D22102234413538地址E10846855145157方案选择中的价值工程分析价值工程分析又称为价值分析，是专门研究技术经济问题的一种方法，价值工程分析可以应用与多目标决策问题。当具有多个选择方案的时候，决策哪一个方案的性能/价格比最高。价值工程分析的计算公式如下：性能价格比=功能系数/ 价格系数以项目投资中供应方的选择为例，采用价值工程分析进行评价选择。大部分情况下，单

32、纯以价格的高低来选择供应方是不适宜的。需要建立起其它评价准则。以零件供应方为例，对使用方具有显著利益关系的还有供应方零件的尺寸分布偏差（产品质量适用性）、供给能力（数量变化适应性）、交货期（批次供货及时性）、用户返品率（质量成本经济性）和质量管理体系评价（连续供货质量可靠性）。根据上述评价准则对三个零件供应方进行评价和记分，得到供应方的功能系数。由于零件价格也是选择的重要因素，对三个供应方的报价进行记分，获得供应方的价格系数。根据上述计算公式计算每个供应方的性能价格比。性能价格比高的供应商作为方案的选择。实践中的长期供应商通常都不是选择一家，这是为了避免价格垄断和断供风险。但是对供应方的价值分

33、析可以做为分配份额的依据。功能系数价格系数性能价格比得分/总分价格/合计功能系数/价格系数零件供给厂A0.34127500.33031.0330零件供给厂B0.34518200.36120.9554零件供给厂C0.31377000.30841.0172零件价格(元)厂家名称价值分析表研讨题目:主要生产设备供应商的评价标准3.新建技改项目管理3.1 项目业务过程与管理过程3.2 项目管理组织构造与形式3.3 项目管理要素与综合管理3.4 项目范围定义与工作分解3.5 项目时间估计与日程计划3.6.项目费用预算与费用控制3.7 项目质量计划与质量控制3.8 项目风险分析与风险控制 投资策划阶段 计

34、划与设计阶段建设与实施阶段运行与营销阶段计划实施结束控制启动计划实施结束控制启动计划实施结束控制启动计划实施结束控制启动项目具有逐步形成的特征，在前一阶段进行到一定程度，才可能明确后一阶段的细节内容。项目不同阶段都需要策划，确定阶段或子项目的概念性、时间、费用估计7.1项目业务过程与管理过程临时的权力分配和决策机制设计审批方案策划管理层项目监督层项目管理团队项目工作团队项目工作团队项目工作团队承包商子项目经理供应商审批方案策划审批方案策划决策权建议权决策权决策权建议权建议权监督层项目层3.2 项目管理组织构造与形式ICB的项目管理人员能力标准Technical competencesProje

35、ct management successInterested partiesProject requirements & objectivesRisk & opportunityQualityProject organisationTeamworkProblem resolutionProject structuresScope & deliverablesTime & project phasesResourcesCost & financeProcurement & contractChangesControl & reportsInformation & documentationCo

36、mmunicationStart-upClose-outContextual competencesProject orientationProgramme orientationPortfolio orientationProject programme & portfolio implementationPermanent organisationBusinessSystems, products & technologyPersonnel managementHealth, security, safety& environmentFinanceLegalBehavioural comp

37、etencesLeadershipEngagement & motivationSelf-controlAssertivenessRelaxationOpennessCreativityResults orientationEfficiencyConsultationNegotiationConflict & crisisReliabilityValues appreciationethics项目环境知识项目管理技术个人行为能力理创造性物主动性情协调性同僚情谊公平待遇同心同德成就感觉项目经理素质与项目团队建设项目经理有三个方面的素质要求：协调性、创造性和主动性项目团队有三个方面的组织要求：公平

38、待遇、同僚情谊和成就感觉总经理设计技术科室物料采购科室制造车间质量管理科室人力资源科室综合业务科室市场销售科室副总经理副总经理技术部门采购部门制造部门质量部门人力资源部门综合部门销售部门项目经理设计人员采购人员制造人员质量人员其他人员纵向的职能部门项目协调项目经理采购人员制造人员质量人员其他人员A项目团队B项目团队横向的项目团队矩阵组织中的跨部门项目团队平衡矩阵型组织机构强矩阵型组织机构弱矩阵型组织机构项目组织职能型组织机构投资项目的组织形式变换 政府部门组织高层供应商承包商项目团队内部用户外部用户职能部门合作伙伴咨询监理服务机构金融机构项目团队与利益相关者组织形式甲方自我管理甲方+PM咨询甲

39、方+PMC联合甲方+PMC承包内容全部方案设计招标建设竣工阶段的管理建议与专业建议需要在方案设计招标建设竣工阶段的管理进行分工在方案设计招标建设竣工阶段的管理全部委托优点1.便于管理2.锻炼人员3.节约开支1.便于管理2.第三方意见3.咨询费用低1.外部管理资源借用和学习2.内部人员集中管理关键点计划经济时期工厂建设应用比较多,目前比较少用缺点1.管理人员知识和能力要求高,2.项目在费用、进度、质量方面的管理失误1.咨询公司无直接管理责任2.需要判断咨询公司的意见1.存在多头管理2.咨询费用比较高1.咨询费用最高2.甲方人员不掌握细节和失去锻炼机会投资项目管理与PMC3.3 项目管理要素与综合

40、管理计划西方社会文化背景下的观点序号序号费用名称费用名称投资额投资额( (万元万元) )占合计的占合计的% %1 1建筑工程费建筑工程费10924.3010924.3031.3631.362 2设备购置费设备购置费16319.7716319.7746.8546.853 3安装工程费安装工程费4250.004250.0012.2012.204 4工程建设其他费用工程建设其他费用3338.133338.139.599.59合计合计34832.2034832.20100.00100.001.年新增销售收入42681万元，2.新增利润总额8480万元，3.年新增利税总额27969万元.费用收益风险范围

41、时间质量项目初设及审批 2006.08 2006.12项目施工图设计 2006.12 2007.04设备订货采购 2007.04 2007.08土建及公用工程施工监理招标 2007.04土建及公用工程工程施工招标 2007.04土建工程施工 2007.05 2008.02新增公用工程设备、管道安装调试 2007.10 2008.03新增制丝等工艺设备安装调试 2007.12 2008.05公用设备安装调试 2008.02 2008.05试生产 2008.06 2008.08整体项目验收 2009.08 2009.101.1.基础建筑基础建筑建筑面积（建筑面积（m m2 2）联合工房联合工房42

42、83942839香精香料库香精香料库300300综合库综合库1440014400二车间二车间99369936锅炉房锅炉房189318931 1、2 2、3#3#烟库烟库3570035700门卫及大门门卫及大门300300水泵房及消防水池水泵房及消防水池120120机加车间机加车间30003000包装烟包装烟支支长圆长圆周（周（mmmm）软盒（软盒（2020支支/ /盒）盒）长宽高长宽高（mmmm）硬条（硬条（1010盒盒/ /条）条）长宽高长宽高(mm)(mm)84.084.00.0.5 524.524.50.30.386.086.00.50.55 54.54.50.50.522.22.5 5

43、0.50.5274.0274.00.50.587.587.50.50.54 46.56.50.50.5100.0100.00.50.524.24.5 50.30.3102.0102.00.50.554.554.50.50.52 22.52.50.50.5274.0274.00.50.5103.5103.50.50.546.546.50.50.5物料性物料性状状纯净纯净度度（% %）碎丝碎丝率率（% %）整丝整丝率率（% %）出丝出丝率率（% %）填充值填充值(cm(cm3 3/g)/g)备注备注物料性物料性状状纯净纯净度度（% %）碎丝碎丝率率（% %）整丝整丝率率（% %）出丝出丝率率（%

44、%）填充值填充值(cm(cm3 3/g)/g)备注备注烘后叶烘后叶丝丝999933858597974.54.5梗丝梗丝999955656597975.85.8混合后混合后烟丝烟丝999933808097974.24.21.产品销量与产品价格2.建筑材料涨价3.施工伤亡事故4.产品质量指标1.工程实体质量2.施工过程质量3.4亿烟厂项目的管理要素2.生产设备3.动力设备4.生产文件5.生产人员6.供应厂商7.政府审批8.工程承包9.管理咨询10.项目组织人员与安全各个子项目的应用收益:总项目收益时间:设计1个月,制造6个月,运输1个月,安装1个月,调试1个月工作范围定义:机械设计、电控设计、委托

45、制造、货架采购、燃烧段组装、燃烧段测试、包装运输、安装调式指导、试车验收风险:工期延误:通常12个月,合同要求10个月设备功能性能的符合费用:138万美元质量:符合技术规范中的温度曲线 LPG9000卡 LNG7500卡 燃烧余气二氧化硫? 排放林格曼黑度?项目团队分包公司甲方人员运输公司 L/C银行装备系统定义: 炉段14段、辐射管12根、燃烧调节系统12套、温度控制器12台、驱动部一套、传送网带一套、变频控制器一台、温度传感器72支、循环风机14台、控制柜15台、温度记录仪1台、可编程控制器材1台、主排气风机1台，进口滚筒传送带1台、出口滚筒传送带1台、进口移载机1台、出口机器人1台。与职

46、能管理相比较，项目的过程控制基准和过程控制体系是临时建立的，而职能管理的过程控制基准是标准化的。通常，下列文件是项目管理人员控制项目过程的主要文件，这些文件需要经过授权人员的批准，并被作为项目的控制基准。由于各个行业的项目规模和具体内容不同，上述基准在实施中应根据项目的规模和内容进行必要的删减或增补。如果一个房地产项目划分为不同的阶段或子项目来实施管理，则在不同的阶段接口处需要建立项目阶段或子项目的下列综合管理计划或控制基准。（1）综合基准：可行性研究报告、设计合同、工程合同、代销合同（2）范围基准：设计图纸、作业分解（WBS）、作业清单；（3）进度基准：里程碑图、大日程计划、分部工程计划、施

47、工计划；（4）费用基准：资源计划、项目预算、资金目标表、资金-时间计划；（5）质量基准：技术规格、设计图纸、行业标准、技术规范；（6）采购基准：技术规格、招标方案、施工合同；（7）沟通基准：组织机构（OBS）、报告系统、沟通管理文件；（8）人员基准：组织机构（OBS）、人员计划。综合管理计划动力计划基建计划设备计划生产准备计划试车计划试产计划综合管理计划与分部计划安装计划调试计划计划包(planning Pakage)课堂演练:复烤项目与各个子项目的立项PID项目团队组成项目利益相关者信息沟通方案(此部分后续练习)收益:时间:装备系统范围:项目工作范围:风险:资源:内部资源与采购费用质量:范围

48、资源时间范围时间资源l项目范围定义可以应用在总体项目上，但是更多地应用在项目阶段或子项目上。l这个三角形被称为项目约束三角形。3.4 项目范围定义与工作分解总图编号总图编号名名 称称建筑面积（建筑面积（m m2 2）备备 注注1 1联合工房联合工房4283942839新建建筑新建建筑2 2香精香料库香精香料库300300新建建筑新建建筑3 3综合库综合库1440014400原有建筑原有建筑4 4二车间二车间99369936原有建筑原有建筑5 5锅炉房锅炉房18931893原有建筑原有建筑6 61 1、2 2、3#3#烟库烟库3570035700原有建筑原有建筑7 7门卫及大门门卫及大门3003

49、00新建建筑新建建筑 8 8水泵房及消防水池水泵房及消防水池120120新建建筑新建建筑9 9机加车间机加车间30003000新建建筑（二期）新建建筑（二期）10104 4、5#5#烟库烟库4000040000规划建筑规划建筑1111管理楼管理楼48004800规划建筑规划建筑1313综合服务楼综合服务楼72007200规划建筑规划建筑1414职工宿舍职工宿舍5000050000规划建筑规划建筑1515合计合计210488210488投资项目的范围定义涉及:产品品种范围定义材料供应范围定义生产工艺范围定义生产设备范围定义动力供应范围定义生产人员范围定义基础建设范围定义等以基础建设工程的范围定义

50、为例,红色为不属于本项目的基础建设范围 范围定义的教训:巨人的蠕变 1990年至1992年巨人公司以M-6403文字处理软件和电脑硬件产品成为中国电脑行业的翘楚。创始人以4000元起家，发展至1亿元资产规模。公司决定建造38层的巨人大厦。预计投资2亿元，工期为两年。 1992年下半年，一位领导视察中讲了为什么不盖高一点？，巨人公司决定该为54层。 此时广州计划建设63层的全国最高大厦，为了使巨人大厦成为珠海标志性建筑，又该为64层。 1994年，由于某中央领导视察，有人认为64数字不妥，遂该为70层。投资增至12亿，计划1996年交付使用。 1996年九月，巨人大厦只完成了基础工程，由于巨人公