战略管理战略评价(精选)课件.ppt
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- 精选 战略 管理 评价 课件
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1、战略管理战略管理-战略评价战略评价战战 略略 选选 择择 方方 案案确确 认认 发发 展展 的的 可可 能能 性性适适 用用 性性 评评 价价 /基基 本本 理理 论论1 战战 略略 逻逻 辑辑2 文文 化化 适适 应应 性性3 研研 究究 证证 据据筛筛 选选 方方 案案可可 行行 性性 与与 可可 接接 受受 性性1 收收 益益 率率2 风风 险险3 利利 益益 相相 关关 者者 的的 期期 望望4 可可 行行 性性选选 择择 战战 略略战略分析战略分析确定组织环境确定组织环境评价战略的框架评价战略的框架3-2 战略的评价战略的评价【战略评价标准战略评价标准一般分为三类一般分为三类】1适用
2、性(适用性(suitability) 用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况的适应程度;以及如何保持或改进组织的竞争地情况的适应程度;以及如何保持或改进组织的竞争地位。位。 评估时应提出下列问题:评估时应提出下列问题:是否完全利用组织的是否完全利用组织的优势优势或环境提供的或环境提供的机会机会?战略分析中发现的问题(资源战略分析中发现的问题(资源劣势劣势或环境或环境威胁威胁)解)解决到什么程度?决到什么程度?是否与组织目标一致?是否与组织目标一致?2可行性(可行性(feasibility)用来分析是否能成功地实施该战略,即组织资源的承受
3、性。用来分析是否能成功地实施该战略,即组织资源的承受性。分析时应提出许多重要问题:分析时应提出许多重要问题:该战略有资金支持吗?该战略有资金支持吗?组织有能力达到要求的经营水平(如质量水平、服务水平)吗?组织有能力达到要求的经营水平(如质量水平、服务水平)吗?能实现所必须的市场地位吗?具有所必须的营销水平吗?能实现所必须的市场地位吗?具有所必须的营销水平吗?能处理竞争性活动吗?能处理竞争性活动吗?组织如何保证所要求的管理能力和经营能力是可得的?组织如何保证所要求的管理能力和经营能力是可得的?具有能有效地进行竞争的技术(关于产品和过程的技术)吗?具有能有效地进行竞争的技术(关于产品和过程的技术)
4、吗?能获得所必须的材料和服务吗能获得所必须的材料和服务吗?3可接受性(可接受性(acceptability) 可接受性与人们的期望密切相关,是一个很难的领域。可接受性与人们的期望密切相关,是一个很难的领域。 需要仔细地分析以下问题,以评判利益各方的接受程需要仔细地分析以下问题,以评判利益各方的接受程度,即对利益相关者进行定位:度,即对利益相关者进行定位:从利润率、费用从利润率、费用/效益的角度看组织的财务状况将会效益的角度看组织的财务状况将会怎样?怎样?财务风险会怎样?财务风险会怎样?流动性会怎样?流动性会怎样?对资本结构(对资本结构(capital structure)(负债比)(负债比/财
5、务杠杆)财务杠杆)会产生怎样的影响?会产生怎样的影响?所提出的变动都符合组织内的一般期望(厌恶风险所提出的变动都符合组织内的一般期望(厌恶风险/风险效用)吗?风险效用)吗?各部门、团体或个人的职能变化大吗?各部门、团体或个人的职能变化大吗?组织与外部利益相关者(如政府、供应商、联盟、组织与外部利益相关者(如政府、供应商、联盟、顾客)的关系要改变吗?顾客)的关系要改变吗?组织的环境接受这个战略吗(如长虹的垄断战略)?组织的环境接受这个战略吗(如长虹的垄断战略)?【战略逻辑(战略逻辑(strategic logic)】 50年代起,战略逻辑的理性或经济评估一直占据战略年代起,战略逻辑的理性或经济评
6、估一直占据战略评估的中心地位。评估的中心地位。 这些分析主要是将特定的战略选择(这些分析主要是将特定的战略选择(3-1介绍的战略)介绍的战略)与组织的市场情况及它的相对战略能力或核心能力与组织的市场情况及它的相对战略能力或核心能力(core competences)相匹配,旨在建立一种关于)相匹配,旨在建立一种关于“为为什么某类战略会提高组织竞争优势什么某类战略会提高组织竞争优势”的基本理论。的基本理论。1组合分析(组合分析(Portfolio analysis) 评价新战略会怎样改善组织活动的均衡。评价新战略会怎样改善组织活动的均衡。 与与“3-2 资源均衡状况评估资源均衡状况评估”中组合分
7、析用中组合分析用于于SBU不同,这里公司层评估的主要问题是如不同,这里公司层评估的主要问题是如何实现各何实现各SBU的组合均衡。的组合均衡。 逻辑:逻辑:哪些战略最能保证组织将哪些战略最能保证组织将“问号问号”转向转向“明星明星”,并最并最终变成终变成“现金牛现金牛”?公司破产的主要原因可能是对快速增长的产品投资公司破产的主要原因可能是对快速增长的产品投资过大,却无可盈利的好产品或其他融资渠道为其过大,却无可盈利的好产品或其他融资渠道为其提供资金。提供资金。在组织内,维持活动的均衡(在组织内,维持活动的均衡(balance)很重要,如)很重要,如果失去这种均衡,就会使得各果失去这种均衡,就会使
8、得各SBU或团体间的协或团体间的协调产生问题。调产生问题。最可能的收购目标不是最可能的收购目标不是“明星明星”和和“现金牛现金牛”,而,而是是“问问号号”和和“狗狗”(假如新的战略能够提升它(假如新的战略能够提升它们的地位)。们的地位)。2生命周期分析法(生命周期分析法(life cycle analysis) 产品产品/市场发展分析法市场发展分析法 由企业顾问阿瑟由企业顾问阿瑟D利特尔(利特尔(Arther D.Little)提出。)提出。 若要使这种方法能为特定组织的发展方向提供一个战若要使这种方法能为特定组织的发展方向提供一个战略逻辑,最重要的是确定其在距阵中的位置,从而判略逻辑,最重要
9、的是确定其在距阵中的位置,从而判断出哪种战略最适合该组织。断出哪种战略最适合该组织。 生命周期组合距阵生命周期组合距阵萌萌 芽芽 阶阶 段段增增 长长 阶阶 段段成成 熟熟 阶阶 段段衰衰 退退 阶阶 段段占占统统治治地地位位快快 速速 增增 长长 ;急急 剧剧 上上 升升快快 速速 增增 长长 ;保保 持持 成成 本本 领领 先先 ;注注 入入 新新 产产 品品 /市市场场保保 持持 地地 位位 ;保保 持持 成成 本本 领领 先先 ;注注 入入 新新 产产 品品 /市市 场场保保 持持 地地 位位 ;集集 中中 ;保保 持持 成成 本本 领领先先 ;与与 行行 业业 一一 起起 增增长长强
10、强大大急急 剧剧 上上 升升 ;差差 别别 化化 ;快快 速速 增增 长长快快 速速 增增 长长 ;追追 赶赶 ;保保 持持 成成 本本 领领 先先 ;差差 别别 化化保保 持持 成成 本本 领领 先先 ;注注 入入 新新 产产 品品 或或 市市场场 ; 集集 中中 ; 与与 行行业业 一一 起起 增增 长长 ; 差差别别 化化寻寻 找找 小小 分分 区区 ;保保 持持 小小 细细 分分 市市场场 ;与与 行行 业业 一一 起起 增增长长收收 获获受受欢欢迎迎急急 剧剧 上上 升升 ;差差 别别 化化 ; 集集 中中 ;快快 速速 增增 长长差差 别别 化化 ; 集集 中中 ;追追 赶赶 ;
11、与与 行行 业业 一一起起 增增 长长收收 获获 ; 寻寻 找找 小小 分分区区 ; 转转 产产 ; 差差 别别化化 ; 集集 中中 ; 与与 行行业业 一一 起起 增增 长长缩缩 减减 产产 品品 或或 市市场场 ; 转转 产产可可保保有有的的快快 速速 增增 长长 ; 与与 行行业业 一一 起起 增增 长长 ;集集 中中收收 获获 ; 追追 赶赶 ; 寻寻找找 小小 分分 区区 ; 转转产产 ; 集集 中中 ; 保保 持持小小 分分 区区 ; 不不 定定收收 获获 ; 转转 产产 ;寻寻 找找 小小 分分 区区 ;缩缩 减减 产产 品品 或或 业业 务务取取 消消 ;缩缩 减减 产产 品品
12、 或或 业业务务弱弱寻寻 找找 小小 分分 区区 ;追追 赶赶 ;与与 行行 业业 一一 起起 增增 长长转转 产产 ;缩缩 减减 产产 品品 或或 业业 务务退退 出出 ;消消 失失 ;取取 消消退退 出出行行 业业 生生 命命 周周 期期 的的 阶阶 段段竞竞争争地地位位生命周期组合距阵生命周期组合距阵 生命周期的位置由八个外部因素或行业发展阶段的类生命周期的位置由八个外部因素或行业发展阶段的类型来决定。型来决定。(这些因素的均衡决定了生命周期的阶段)(这些因素的均衡决定了生命周期的阶段)市场增长率;市场增长率;增长的可能性;增长的可能性;产品线的宽度;产品线的宽度;竞争者数目;竞争者数目
13、;竞争者市场占有率的分布;竞争者市场占有率的分布;顾客忠实性;顾客忠实性;进入障碍;进入障碍;技术。技术。3价值链分析法(价值链分析法(value system analysis) 分析战略选择如何改善整个价值系统的状况(产生协分析战略选择如何改善整个价值系统的状况(产生协同作用)。同作用)。 通过价值系统的配置方式可以发现维持成功的关键通过价值系统的配置方式可以发现维持成功的关键战略逻辑:战略逻辑:战略在一定程度上会改变价值链系统进而战略在一定程度上会改变价值链系统进而改变组织能够保持的竞争地位。改变组织能够保持的竞争地位。【组织文化的适应性(组织文化的适应性(cultural fit)】
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