成功自我管理的29个工具课件.ppt

1、成功自我管理的成功自我管理的2929个工具个工具12收收 益益 点点掌握掌握29个最实个最实用且最常用的用且最常用的自我管理工具自我管理工具了解到新的思了解到新的思维模式和方法维模式和方法目目 录录 时间管理时间管理 工具工具1 1 用用“四象限原理四象限原理”规划时间规划时间 工具工具2 2 用用80/2080/20法则分配时间法则分配时间 工具工具3 3 用用“ABCABC控制法控制法”使用时间使用时间 目标管理目标管理 工具工具4 4 用用“SMART”SMART”法确定目标法确定目标 工具工具5 5 用用“目标多杈树法目标多杈树法”分解目标分解目标 工具工具6 6 用用“6W3H”6W

2、3H”法分析细化目标法分析细化目标 计划管理计划管理 工具工具7 7 用用“SMART”SMART”法确定目标法确定目标 工具工具8 8 用用“目标多杈树法目标多杈树法”分解目标分解目标 工具工具9 9 用用“6W3H”6W3H”法分析细化目标法分析细化目标目目 录录 压力管理压力管理 工具工具10 10 正确评估自己的压力水平正确评估自己的压力水平 工具工具11 11 压力管理曲线压力管理曲线 思维创新思维创新 工具工具12 12 因果图因果图 工具工具13 SWOT13 SWOT 工具工具14 “14 “五个为什么五个为什么”分析法分析法 工具工具1515：橄榄球定律：橄榄球定律 工具工具

3、1616：“六顶帽子六顶帽子” 员工管理员工管理 工具工具17 17 根据意愿与能力对员工分类根据意愿与能力对员工分类 工具工具18 18 马斯洛的需求激励模式马斯洛的需求激励模式 工具工具19 19 权衡效率与效果权衡效率与效果 工具工具2020：情境领导模型：情境领导模型目目 录录 高效沟通高效沟通 工具工具21 21 反馈的反馈的“JOHARIJOHARI视窗视窗” 工具工具22 22 沟通反思环沟通反思环 工具工具23 23 如何避免沟通中出现的问题如何避免沟通中出现的问题 职业规划职业规划 工具工具24 24 用用“录洋葱法录洋葱法”设定职业目标设定职业目标 工具工具25 25 认真

4、做好职业生涯规划认真做好职业生涯规划 工具工具26 26 理清自己的愿景理清自己的愿景 工具工具27 27 理清自己的使命理清自己的使命 团队学习团队学习 工具工具28 28 头脑风暴法头脑风暴法 工具工具29 29 深度对话深度对话时间管理时间管理“四象限原理四象限原理”80/2080/20法则法则“ABC“ABC控制法控制法” 时间管理时间管理 要事第一要事第一工具工具1 1 用用“四象限原理四象限原理”规划时间规划时间紧急又重要事项重要但不紧急事项不紧急也不重要事项紧急但不重要事项重要不重要不紧急不紧急紧急紧急 时间管理时间管理要事第一要事第一工具工具1 1 用用“四象限原理四象限原理”

5、规划时间规划时间关注第二象限关注第二象限 成功的人往往都把焦点放在成功的人往往都把焦点放在 重要但不紧急的事项上！重要但不紧急的事项上！ 时间管理时间管理要事第一要事第一工具工具1 1 用用“四象限原理四象限原理”规划时间规划时间紧急状况紧急状况迫切问题迫切问题限期完成限期完成准备事项准备事项准备工作，预防措准备工作，预防措施计划建立、维持施计划建立、维持人际关系，休闲充电人际关系，休闲充电提高学习能力提高学习能力忙碌而琐碎的事忙碌而琐碎的事处理一般文件等函件处理一般文件等函件打电话，看太多电视打电话，看太多电视消磨时光消磨时光造成干扰的访问、电话造成干扰的访问、电话信件、报告、会议信件、报告

6、、会议许多紧急事件许多紧急事件许多凑热闹的活动许多凑热闹的活动重重要要不不重重要要不紧急不紧急紧急紧急 时间管理时间管理要事第一要事第一工具工具1 1 用用“四象限原理四象限原理”规划时间规划时间25%30%15%2%3%50%60%重重要要不不重重要要不紧急不紧急紧急紧急普通人士的时间安排普通人士的时间安排 时间管理时间管理要事第一要事第一工具工具1 1 用用“四象限原理四象限原理”规划时间规划时间20%25%65%80%1%15%重重要要不不重重要要不紧急不紧急紧急紧急成功人士的时间安排成功人士的时间安排 时间管理时间管理要事第一要事第一工具工具2 2 用用“80/2080/20法则法则”

7、分配时间分配时间20%80%20%80%重点做重点做20%20%重要性是重要性是80%80%的工作的工作 时间管理时间管理要事第一要事第一工具工具2 2 用用“80/2080/20法则法则”分配时间（应用范例）分配时间（应用范例）价值80%的工作价值20%的工作事项一：审阅文件事项二：准备工作总结事项三：与财务经理讨论费用预算问题事项四：与人事经理淡奖金问题事项五：例会事项六：准备招聘计划事项七：会见客户事项八：接听电话第一步，安排事项第一步，安排事项例会 与人事经理淡奖金问题 审阅文件 接听电话 准备招聘计划 会见客户 辅导下属 老总召见 准备工作总结 处理应急事项（3件） 与财务经理讨论费

8、用预算问题第二步，工作价值分类 时间管理时间管理要事第一要事第一工具工具2 2 用用“80/2080/20法则法则”分配时间（应用范例）分配时间（应用范例）价值80%的工作价值20%的工作事项一：审阅文件（例会后8：10-8：30事项二：准备工作总结（8：30-9：30）事项三：与财务经理讨论费用预算问题（30分钟）事项四：1个小时临时紧急事件处理事项五：例会事项六：招聘计划与奖金问题让人力资源部先提供资料事项七：把会见客户的任务授权给业务经理事项八：让秘书过滤电话，只处理重要电话事项九：其他事件处理第三步，时间和精力分配第三步，时间和精力分配 时间管理时间管理要事第一要事第一工具工具3 3

9、用用“ABCABC控制法控制法”使用时间使用时间ABC控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理时间的一种分析方法。一个工作日A最重要的B较重要的C次重要的 时间管理时间管理要事第一要事第一工具工具3 3 用用“ABCABC控制法控制法”使用时间使用时间 成功人士对每天工作的划分：类型简述具体描述A类规划与发展A类工作重要且紧迫每天13件占总工作量1520%；所费时间占总工作时间6080%。分类时，可根据时间分列为A-1、A-2等B类持续性项目B类较重要，每天5件，占总工作量3040%，所费时间占总工作时间2040%C类日常性事

10、务C类为日常性一些事务占总工作量的4050%，所费时间占总工作时间的15%目标管理目标管理“SMART”“SMART”原则原则目标多杈树法目标多杈树法“6W3H”“6W3H”法法 目标管理目标管理确定一个清晰而明确的目标确定一个清晰而明确的目标工具工具4 4 用用“SMART”SMART”法确定目标（哈佛关于目标的跟踪调查研究）法确定目标（哈佛关于目标的跟踪调查研究）3%10%60%27%有明确的长期目标有清楚但短期目标有较模糊目标无目标社会顶尖成功人士社会中上层社会中下层社会最底层 目标管理目标管理确定一个清晰而明确的目标确定一个清晰而明确的目标工具工具4 4 用用“SMART”SMART”

11、法确定目标法确定目标1 “SMART”原则原则 可确定的可确定的(Specific)(Specific)可衡量的可衡量的（Measurable)Measurable)可接受的可接受的（Acceptable)Acceptable)现实可行的现实可行的（Realistic)Realistic)有时间限制的有时间限制的（Time Indication)Time Indication)善于将时间和精力用在一个目标上的善于将时间和精力用在一个目标上的人人更可能也更容易成功！更可能也更容易成功！ 目标管理目标管理确定一个清晰而明确的目标确定一个清晰而明确的目标工具工具5 5 用用“目标多杈树法目标多杈树法

12、”分解目标（计划多杈树）分解目标（计划多杈树）1 目标多杈树法是专业的目标分解工具目标多杈树法是专业的目标分解工具大目标子目标子目标子目标即时目标具体行动项目 目标管理目标管理确定一个清晰而明确的目标确定一个清晰而明确的目标工具工具5 5 用用“目标多杈树法目标多杈树法”分解目标（分解步骤）分解目标（分解步骤）1 1. 1. 写出大目标写出大目标2.2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标）写出大目标所有必要及充分条件（子目标）3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标）4.检查多杈树分解是否充分5.5.评估目标评估目标6.6.判断目标能否达成判断目标能否达成 目标管理目标管理确定一个清晰而明

13、确的目标确定一个清晰而明确的目标工具工具6 6 用用“6W3H”6W3H”法分析细化目标法分析细化目标1 3H3HHow toHow to（明确各项行动如何进（明确各项行动如何进行及进行的顺序步骤）行及进行的顺序步骤）How manyHow many（工作数量是多少）（工作数量是多少）How muchHow much（预算费用是多少）（预算费用是多少）6W6WWhy(Why(明确了解工作进行的目的及理明确了解工作进行的目的及理由）由）WhatWhat（确定要做哪些事项）（确定要做哪些事项）WhoWho（明确责任者及协助者，诠来（明确责任者及协助者，诠来做）做）WhenWhen（什么时候完成）（

14、什么时候完成）WhereWhere（在什么地方完成）（在什么地方完成）WhichWhich（确定工作的优秀顺序，找（确定工作的优秀顺序，找出解决问题的重点对策）出解决问题的重点对策）计划管理计划管理“PDCA“PDCA工作循环工作循环”标准化管理标准化管理有效计划法有效计划法 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终工具工具7 7 用用“PDCAPDCA工作循环工作循环“实施计划（戴明环）实施计划（戴明环）1 P PPlan(计划）D DC CA ADo(执行）Check(检查）Action(处理）PDCA循环的4个阶段 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终工具工具7 7 用用“P

15、DCAPDCA工作循环工作循环“实施计划（戴明环）实施计划（戴明环）1 检查执行总结经验提出新问题找问题找原因找要因订计划PDCA循环的8个步骤 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终工具工具7 7 用用“PDCAPDCA工作循环工作循环“实施计划（戴明环）实施计划（戴明环）1 科学的工作循环周期科学的工作循环周期目前目前水准水准PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA改善后水准改善后水准 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终工具工具8 8 标准化管理标准化管理1 重复频率高的经常性业务要标准化！标准设定教育实施管理例外处理定期评估标准化管理步骤 计划管理计划管理凡事都善

16、始善终凡事都善始善终工具工具8 8 标准化管理标准化管理1 麦当劳的标准化管理拉斯迪宾馆的服务标准 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终工具工具9 9 有效计划法有效计划法1 凡事都要统一和决断，因此成功凡事都要统一和决断，因此成功不站在自信的一方，而站在有计划的不站在自信的一方，而站在有计划的方。方。 拿破仑拿破仑 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终工具工具9 9 有效计划法有效计划法1 月计月计划划季度季度计划计划日计日计划划周计周计划划计划计划年度年度计划计划专项专项计划计划 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终工具工具9 9 有效计划法有效计划法1 日计划包含

17、的内容：日计划包含的内容：当天目标当天目标即你必须当日完成的重要的、优先的工作即你必须当日完成的重要的、优先的工作预留事项预留事项预定的约会、开会等保留给特别工作的时间预定的约会、开会等保留给特别工作的时间待做事项待做事项希望完成的不太重要、优先次序低的工作希望完成的不太重要、优先次序低的工作日计划日计划压力管理压力管理正确评估自己正确评估自己的压力水平的压力水平压力管理曲线压力管理曲线 压力管理压力管理适度最好适度最好工具工具10 10 正确评估自己的压力水平正确评估自己的压力水平 我们总感觉压力来自于外部环境，我们总感觉压力来自于外部环境，但并不是每个人在同一环境下都会感到有但并不是每个人

18、在同一环境下都会感到有压力，实际上压力源于我们自身，承认这压力，实际上压力源于我们自身，承认这点是很重要的。点是很重要的。 压力管理压力管理适度最好适度最好工具工具10 10 正确评估自己的压力水平正确评估自己的压力水平测试工具：霍尔姆斯和拉赫的测试工具：霍尔姆斯和拉赫的社会再适应评定量表社会再适应评定量表 也称（应激评定量表）也称（应激评定量表）评分方法：将各项目的分值相加评分方法：将各项目的分值相加如果：如果： 300300分分 近期患近期患病率约为病率约为 80%80% 299 299分且分且150150分分 近期患病近期患病率约为率约为 50%50% 149 149分分 近期患病率约为

19、近期患病率约为 30%30% 压力管理压力管理适度最好适度最好工具工具11 11 压力管理曲线压力管理曲线应对压力常用的几种方法应对压力常用的几种方法逃避逃避对抗对抗转移转移宣泄宣泄 压力管理压力管理适度最好适度最好工具工具11 11 压力管理曲线压力管理曲线应对压力最有效方法计划计划阅读阅读运动运动艺术艺术交流交流深思深思 压力管理压力管理适度最好适度最好工具工具11 11 压力管理曲线压力管理曲线压力管理曲线示意图压力管理曲线示意图乏力区舒适区发展区潜能区破坏区焦虑曲线压力压力行动力行动力 压力管理压力管理适度最好适度最好工具工具11 11 压力管理曲线压力管理曲线减压的两个方法减压的两个

20、方法凯利魔术方程式：凯利魔术方程式：1.1.问你自己可能发生的最坏状况是什么问你自己可能发生的最坏状况是什么2.2.准备接受最坏的状况准备接受最坏的状况3.3.设法改善最坏的状况设法改善最坏的状况“3R”“3R”减压原则：减压原则：放松、退缩、重整放松、退缩、重整思维创新思维创新SWOTSWOT分析法分析法“六顶帽子六顶帽子”思维思维法法因果图因果图“五个为什么五个为什么”橄榄球定律橄榄球定律 思维创新思维创新是可以训练出来的是可以训练出来的工具工具12 12 鱼刺因果图鱼刺因果图主要原因主要原因问题问题主要原因主要原因主要原因主要原因主要原因主要原因 思维创新思维创新是可以训练出来的是可以训

21、练出来的工具工具12 12 鱼刺因果图鱼刺因果图运用鱼刺因果图分析问题时一般从运用鱼刺因果图分析问题时一般从6 6个方面考虑：个方面考虑：材料材料技术技术设备设备人力人力工作工作环境环境方法方法头头脑脑风风暴暴可编辑 思维创新思维创新是可以训练出来的是可以训练出来的工具工具13 SWOT13 SWOT分析法分析法SWOTSWOT：SS自身强项、优势自身强项、优势WW自身弱项、劣势自身弱项、劣势OO外部环境存在的机会、机遇外部环境存在的机会、机遇TT外部环境存在的威胁、对手外部环境存在的威胁、对手 思维创新思维创新是可以训练出来的是可以训练出来的工具工具13 SWOT13 SWOT分析法分析法优

22、势优势S S劣势劣势W W威胁威胁T T机遇机遇O O内部内部外部外部 思维创新思维创新是可以训练出来的是可以训练出来的工具工具13 SWOT13 SWOT分析法分析法（以下问题能帮助您找到存在于内外部的相关因素）（以下问题能帮助您找到存在于内外部的相关因素）关键优势关键优势S S擅长什么？拥有什么新技能？能做什么别人不能做的事？如何能够重复最近的一次成功？什么使你与众不同？你的顾客为什么要来你这里？关键劣势关键劣势W W你不擅长什么？缺乏什么新技能？别人在什么事情上比你做得好？你最近的一次失败是什么？为什么？你尚未完全满足哪一个顾客群体？你最近失去了哪些顾客？为什么？威胁威胁T T是否发生了

23、不利于你的变化？你的竞争对手正在做什么？是否发生了任何会伤害你的变化？是否存在威胁你所在组织的情况？机遇机遇O O是否发生了你希望的变化？你学会了什么技能？你能够提供什么新产品或服务？你能够接触到哪一个新的顾客群体？你如何能够使你与众不同？你的组织在未来510年中的情况怎样？ 思维创新思维创新是可以训练出来的是可以训练出来的工具工具13 SWOT13 SWOT分析法分析法关键优势关键优势S关键劣势关键劣势W关键机遇关键机遇OSO对策：对策：利用利用WO对策：对策：改进改进关键威胁关键威胁TST对策：对策：监视监视WT对策：对策：消除消除内内 部部外外 部部 思维创新思维创新是可以训练出来的是可

24、以训练出来的工具工具14 “14 “五个为什么五个为什么”分析法分析法（也称（也称“什么什么为什么为什么”分析分析法）法）为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？五级为什么？五级为什么？12345 思维创新思维创新是可以训练出来的是可以训练出来的工具工具15 15 橄榄球定律橄榄球定律20%60%20%具有关键影响力的内容占具有关键影响力的内容占20%20%左右左右对事情有相当影响力的内容占对事情有相当影响力的内容占60%60%左右左右对事情有一些影响力，但作用比较有限，对事情有一些影响力，但作用比较有限，甚至小到可以忽略不计甚至小到可以忽略不计 思维创新思维创

25、新是可以训练出来的是可以训练出来的工具工具16 “16 “六顶帽子六顶帽子”思维法（简单有效的平行思考程序）思维法（简单有效的平行思考程序）思考帽思维属性导入方式好处应用不当问题白色事实、图形、信息、目标、中性事实是什么样的？逻辑性强，易于向他人解释可能抑制创造力，缺乏热情红色情绪化、直觉、凭兴趣、预感它像什么，就说什么。你支持哪方面？不需调动情绪，有动力热情有余，理智不足，不稳定黄色创造性、建设情、有梦想、有希望，追求利益让我们开始吧乐观，积极，有动力，团队精神遇阻时会持怀疑态度黑色考察错误它失败了，因为反思自己带否定性、批判性，呈悲观主义绿色创造力、推动力、有新观点、新方法一定有更好的办法

26、找到更好的做事方式，保证最佳程序想得多，做得少蓝色注重思考，有控制、有条理，鼓励各种方法让我们回过头来想想应该怎么做有效利用时间，减少决策时间无为，花太多时间在想怎么做，而不是做事员工管理员工管理马斯洛的需求激励模马斯洛的需求激励模式式根据意愿与能力对员根据意愿与能力对员工分类工分类权衡效率与效果权衡效率与效果情境领导模型情境领导模型 员工管理员工管理效果最重要效果最重要工具工具17 17 根据意愿与能力对员工分类根据意愿与能力对员工分类关于成功的公式：关于成功的公式：100%100%成功成功=100%=100%意愿意愿100%100%方法方法100%100%行动行动 员工管理员工管理效果最重

27、要效果最重要工具工具17 17 根据意愿与能力对员工分类根据意愿与能力对员工分类有意愿有意愿有能力有能力无意愿无意愿无能力无能力无意愿无意愿无能力无能力无意愿无意愿有能力有能力有有意意愿愿无无意意愿愿无能力无能力有能力有能力授授权权培养培养训练训练激激励励放放弃弃四类员工及管理办法四类员工及管理办法 员工管理员工管理效果最重要效果最重要工具工具18 18 马斯洛的需求激励模式马斯洛的需求激励模式马斯洛需求理论图马斯洛需求理论图自我实现需求尊重需求社交需求安全需求生理需求 员工管理员工管理效果最重要效果最重要工具工具18 18 马斯洛的需求激励模式马斯洛的需求激励模式对个人的应用对个人的应用需求

28、层次个人自我实现需求责任感，与上下级充分沟通，有挑战性的工作，参与高度决策尊重需求成就感，承认，公平待遇，他人崇拜社交需求聚会，生日礼物，旅游，与同事相处融洽，公司内气氛和谐安全需求医疗保险，定期体检，安全的工作环境，高津贴，稳定的工作，产假生理需求高薪，独立的工作空间，浴室，空调，公家车，班车，不加班，便宜的住房 员工管理员工管理效果最重要效果最重要工具工具18 18 马斯洛的需求激励模式马斯洛的需求激励模式对组织的应用对组织的应用需求层次组织自我实现需求给予事业成长机会 ； 鼓励创造力；鼓励成就尊重需求公布个人成就；赞扬良好表现；经常给予回馈；给予更大工作责任社交需求举办社交活动；组织团队

29、安全需求营造工作安全感；提供福利；提供安全的工作环境生理需求提供公平薪金；提供足够的休息时间；提供舒适的工作环境 员工管理员工管理效果最重要效果最重要工具工具19 19 权衡效率与效果权衡效率与效果 有效果有效果有效率有效率无效果无效果无效率无效率无效果无效果无效率无效率有效果有效果无效率无效率有有效效率率无无效效率率无效果无效果有效果有效果效率效率= =产出产出/ /投入投入 效果效果= =达成的预期目标达成的预期目标 员工管理员工管理效果最重要效果最重要工具工具20 20 情境领导模型情境领导模型 “情境领导情境领导”的核心思想的核心思想根据情境的不同及对员工准备根据情境的不同及对员工准备

30、度的判断，领导者适时调整自度的判断，领导者适时调整自己的领导风格，己的领导风格，并根据权力基础来实施领导，并根据权力基础来实施领导，从而实施有效的管理和领导。从而实施有效的管理和领导。 员工管理员工管理效果最重要效果最重要工具工具20 20 情境领导模型情境领导模型 员工管理员工管理效果最重要效果最重要工具工具20 20 情境领导模型情境领导模型 状状态态决决定定行行为为 跟随者状态跟随者状态（根据能力和意愿将员工分为四类）（根据能力和意愿将员工分为四类） 跟随者状态跟随者状态 R1R1：既没意愿也没能力：既没意愿也没能力 R2R2：有意愿：有意愿但没能力但没能力 R4R4：既有能力：既有能力

31、也有意愿愿也有意愿愿 R3R3：有能力但没意愿：有能力但没意愿 员工管理员工管理效果最重要效果最重要工具工具20 20 情境领导模型情境领导模型 领导者行为领导者行为跟随者状态跟随者状态 S1S1：教练方式：多职责、少关系，进行具体指示和严格监督：教练方式：多职责、少关系，进行具体指示和严格监督S2S2：引导方式：多职责、多关系，解决决策缘由并允许讨论：引导方式：多职责、多关系，解决决策缘由并允许讨论S3S3：参与方式：多关系，少职责，共同讨论并协助其自行决策：参与方式：多关系，少职责，共同讨论并协助其自行决策S4S4：授权方式：少职责、少关系，下放决策和实施权力：授权方式：少职责、少关系，下

32、放决策和实施权力（根据任务行为和关系行为的不同侧重，可将领导模式分为四种）（根据任务行为和关系行为的不同侧重，可将领导模式分为四种）（适用于员工状态水平低的状况）（适用于员工状态水平低的状况）（适用于员工状态水平偏低的状况）（适用于员工状态水平偏低的状况）（适用于员工状态水平偏高的状况）（适用于员工状态水平偏高的状况）（适用于员工状态水平高的状况）（适用于员工状态水平高的状况）高效沟通高效沟通沟通反思环沟通反思环“JOHARI“JOHARI视窗视窗”如何避免沟通如何避免沟通中出现的问题中出现的问题 高效沟通高效沟通只需一颗真诚的心只需一颗真诚的心工具工具21 21 反馈的反馈的“JOHARIJ

33、OHARI视窗视窗” ” 别人行动的20%别人听懂的40%别人听到的40%嘴上说的40%你心里想的100%基层员工30%主管40%部门经理56%总经理63%董事长100%沟通漏斗沟通漏斗 信息过滤漏斗信息过滤漏斗 高效沟通高效沟通只需一颗真诚的心只需一颗真诚的心工具工具21 21 反馈的反馈的“JOHARIJOHARI视窗视窗” ” 了了解解给给予予反反馈馈寻求反馈寻求反馈自我自我不不了了解解了解了解不了解不了解他他人人公开盲点未知隐蔽扩扩大大“公公开开”区区域域 高效沟通高效沟通只需一颗真诚的心只需一颗真诚的心工具工具22 22 沟通反思环沟通反思环 可以观察到的资料和经验我选择我所观察到的

34、信息我赋予意义建立信念付诸行动心智模式的形成过程心智模式的形成过程 高效沟通高效沟通只需一颗真诚的心只需一颗真诚的心工具工具22 22 沟通反思环沟通反思环 “推论的阶梯推论的阶梯”示意示意图图 可以观察到的“原始资料到和经验从观察中，我选择了想要的”资料我赋予这些资料意义根据我的诠释，我做了一番假设我下了结论对于这个世界我采纳了某些信念我组织自己的信念采取行动反射环路：我们的信念会影响我们下次选择的资料 高效沟通高效沟通只需一颗真诚的心只需一颗真诚的心工具工具23 23 如何避免沟通中出现的问题如何避免沟通中出现的问题 造成沟通问题的原因：不会倾听（知觉过滤、鸡尾酒会效应）缺乏换位思考的能力

35、认知风格差异价值观念差异沟通风格差异不恰当的身体语言未考虑沟通的背景（时间、地点、场合） 高效沟通高效沟通只需一颗真诚的心只需一颗真诚的心工具工具23 23 如何避免沟通中出现的问题如何避免沟通中出现的问题 克服沟通中常见问题的技巧：阻止不健康的争论 休息片刻 改变参加者的态度（双赢心态扭转） 发泄情绪 与分歧方秘密会谈 借用幽默来缓解压力 高效沟通高效沟通只需一颗真诚的心只需一颗真诚的心工具工具23 23 如何避免沟通中出现的问题如何避免沟通中出现的问题 克服沟通中常见问题的技巧：避免被某个人或小集体控制 实施公正原则 劝请每个人都参与 进行提醒 高效沟通高效沟通只需一颗真诚的心只需一颗真诚

36、的心工具工具23 23 如何避免沟通中出现的问题如何避免沟通中出现的问题 克服沟通中常见问题的技巧：排除倾听障碍倾听交谈阅读书写沟通所花费的时间和精力比例 高效沟通高效沟通只需一颗真诚的心只需一颗真诚的心工具工具23 23 如何避免沟通中出现的问题如何避免沟通中出现的问题 对付打断他人和有个人议程的人单独和打断分子交谈 让打断分子忙碌起来打断分子的行为协调人的反应敌对的：“这样永远没用”或是“这是我们能采用的最好方法吗”。“其他人对这个想法有什么看法？”或者“你可能对，但是我们需要回顾一下事实。”叽里呱啦的：经常脱口而出很多想法。“能总结一下你的主要思想吗？”或者“很欣赏你的评论。现在，让我们

37、听听别人的意见。”打断分子：在别人还没说完时就开始说。“请等一分钟，简。我们要坚持基本原则，先让约翰说完。沉默的干扰者：看报纸，干其他的事情，东张西望，晃脑袋，坐立不安等。“请等一分钟，先让约翰说完。“尽力氢这种人拉入到讨论中，或者在会议间隙与他们单独谈话。克服沟通中常见问题的技巧：职业规划职业规划理清自己的使命理清自己的使命用用”剥洋葱法剥洋葱法“设定职业目标设定职业目标认真做好职认真做好职业生涯规划业生涯规划理清自己的愿景理清自己的愿景 职业规划职业规划某个选择形成某种命运某个选择形成某种命运工具工具24 24 用用”剥洋葱法剥洋葱法“设定职业目标设定职业目标 终极目标（人生的真谛）总体目

38、标（人生核心轴）长期目标（510年）中期目标（23年）短期目标（0.51年）短期目标（月、周、日、即时等）生涯规划系统的“剥洋葱图” 职业规划职业规划某个选择形成某种命运某个选择形成某种命运工具工具25 25 认真做好职业生涯规划认真做好职业生涯规划 制定职业生涯规划的步骤：制定职业生涯规划的步骤： 第一步：自我分析第一步：自我分析 第二步：组织与社会环境分析第二步：组织与社会环境分析 第三步：生涯机会的评估第三步：生涯机会的评估 第四步：职业生涯目标的确定第四步：职业生涯目标的确定 第五步：制定行动方案第五步：制定行动方案 第六步：评估与反馈第六步：评估与反馈 职业规划职业规划某个选择形成某

39、种命运某个选择形成某种命运工具工具26 26 理清自己的愿景理清自己的愿景 愿景是开始的动力！愿景是开始的动力！关注问题关注问题关注愿景关注愿景焦虑压力愿景力量 职业规划职业规划某个选择形成某种命运某个选择形成某种命运工具工具26 26 理清自己的愿景理清自己的愿景 愿景：我想要实现什么愿景：我想要实现什么专注结果，而非手段专注结果，而非手段不要把愿景与竞争混淆不要把愿景与竞争混淆把个人愿景融入组织愿景把个人愿景融入组织愿景工具工具27 27 理清自己的使命理清自己的使命 使命：我为什么想要使命：我为什么想要愿景和使命是自我认知的两个领域，是愿景和使命是自我认知的两个领域，是我们追求成功与自我

40、超越的核心所在！我们追求成功与自我超越的核心所在！ 团队学习团队学习头脑风暴法头脑风暴法深度对话深度对话 团队学习团队学习超出个人视角来分析问题超出个人视角来分析问题工具工具28 28 头脑风暴法头脑风暴法 使用头脑风暴法好处：可以很方便、迅速得到大量信息。调动参与人员的积极性，提高参与度。容易产生很多创造性观点与解决方案。容易发挥协调作用，容易达成一致。 团队学习团队学习超出个人视角来分析问题超出个人视角来分析问题工具工具28 28 头脑风暴法头脑风暴法 头脑风暴的操作：确定议题 确定人数 确定人选 确定主持人 确定地点 会前准备 明确分工 确定时间 确定问题 畅谈阶段筛选阶段头脑风暴的游戏

41、规则：集中思想自由奔放延迟评判以量求质 团队学习团队学习超出个人视角来分析问题超出个人视角来分析问题工具工具29 29 深度对话深度对话 深度对话（深度汇谈）：指团队成员采取固定时间面对面对话，每个人说出心中的假设，进行集体思考，找出问题的成因，得出超过任何个人的见解，激发团队潜在智慧，共同解决问题，促进组织成员的凝聚力。 团队学习团队学习超出个人视角来分析问题超出个人视角来分析问题工具工具29 29 深度对话深度对话 深度对话（深度汇谈）基本功能：克服习惯性防卫观察自己的思维增进集体思维的灵敏度 团队学习团队学习超出个人视角来分析问题超出个人视角来分析问题工具工具29 29 深度对话深度对话 深度对话（深度汇谈）步骤：邀请参与者自愿加入就共同主题开始发言视歧见为机会让参与者说出彼此的差异自我观察”悬挂”假设激发共同创造力总总 结结 实践是最好的学习方法实践是最好的学习方法可编辑