中南置地-人力资源-绩效管理培训-（新员工版）V课件.pptx

1、Contents目录01绩效管理是什么 02绩效评估流程与要点 03被评估人评估表的填写标准 04评估人评估表的填写标准Contents目录PART. 1绩效管理是什么最终实现企业和员工的共同发展的管理过程并相应地激励高绩效人才、认可普通绩效员工、识别/管理低绩效员工通过设置具有挑战性的绩效目标、提供及时有效的辅导反馈、客观公正地评价员工绩效水平什么是绩效管理我们希望绩效管理的意义提高ZN的战略导向及绩效导向（敢于并善于用数字衡量自己）绩效评价等级是ZN绩效评估的共同语言，使得评估结果具有可比性提高公司、团队、员工工作目标的一致性和工作结果达成标准的一致性绩效管理是帮助公司达成战略的管理工具，

2、目的是激励和发展，不是减员员工发展与绩效评估密不可分，将培养、发展员工持续融入日常绩效管理中以前的绩效考核一次任务监督、监视“宣判”、“盖棺定论”被动任务，着眼于过去的错误今天的绩效管理一个过程沟通和融合反馈和辅导技能提升建立和加强关系积极主动人，着眼于未来的改善绩效管理=绩效考核吗？ PART. 2ZN置地绩效管理核心思路123456789101112月份年中评估年底评估实施/指导/沟通实施/指导/沟通节点反馈辅导绩效管理周期实施/指导/沟通实施/指导/沟通季度评估季度评估绩效讨论及人才盘点会绩效讨论及人才盘点会反馈辅导反馈辅导 绩效考核周期为季度考核，年中评估为半年度的绩效评估，年底评估为

3、全年的绩效评估； 年中和年底将分别召开绩效讨论及人才盘点会，对员工的绩效、发展及晋升进行充分讨论。反馈辅导绩效讨论会绩效讨论会参与评估对象 9月1日前转正的员工管培生 2018届管培生不参与本次绩效评估除外人员 季度内请假超过2个月 营销一线岗位及操作岗绩效评估参与对象 评估人确定原则 原则上对员工工作任务、工作指导和日常安排有更多了解的直接上级作为第一评估人： 业务单元被评价人第一评估人共同评估人（依据标准岗位）总部总部各分管负责人总裁-总部各中心负责人总部各分管负责人-总部各部门负责人总部各中心负责人-总部业务岗总部各部门负责人- 评估人确定原则 原则上对员工工作任务、工作指导和日常安排有

4、更多了解的直接上级作为第一评估人： 业务单元被评价人第一评估人共同评估人（依据标准岗位）战区战区负责人总裁战区职能负责人（除人力、财务）战区负责人战区人力、财务职能负责人集团人力、财务职能负责人战区负责人战区职能部门业务岗战区各职能部门负责人项目负责人战区运营分管负责人项目设计、工程、成本、招采、前期客服PM岗(“大P”)项目负责人战区设计、工程、成本、招采、前期、客服职能部门负责人项目财务、人力、营销PM岗(“大P”)战区财务、人力、营销职能部门负责人项目负责人各项目PS岗(“小P”)或各项目业务岗各项目PM岗(“大P”)绩效评估等级：在可比人群中当期相对贡献水平的高低绩效评估等级分布比例描

5、述A 优秀10% 业绩突出，各项工作成果明显超出公司要求和期望,并在集团范围和行业内具有竞争力，是公认的标杆和榜样B 良好30% 业绩优秀，工作成果持续超出目标,经常有亮点，让人非常放心，给组织带来的贡献是显著的C 胜任50%业绩良好，工作达到所定目标,给组织带来的影响和贡献是积极的D 有待改进10% 部分达到所定目标，离组织期望还有一定距离，需要持续改进E 不合格工作不能达到所定目标，且给组织带来的影响/贡献是消极的绩效评估中的倾斜原则 同等职级不同岗位相同岗级不同职级同职级，要向承担岗位职责较大的人员倾斜举例：员工李四，担任战区某项目负责人。 员工张三，担任战区某项目负责人兼工程部负责人。

6、当张三和李四达成岗位职责要求的程度相似时，张三的绩效评估要高于李四至少一个层次（即如果李四的绩效评估为B的话，张三的绩效评估则至少为A）。同经理岗位，要向低职级人员倾斜举例：员工张三，担任财务高级经理 员工李四，担任财务经理当张三和李四交付类似的绩效结果时，李四的绩效评估要高于张三至少一个层次（即如果张三的绩效评估为B的话，李四的绩效评估则至少为A）。结果过程行为初级任务贡献1-3级结果预控、系统化资源协调跨部门协作带人（当师傅）高级任务贡献4-6级团队&文化建设分享知识和经验建立体系、模块化专业高地改进创新组织贡献7-9级战略支撑发展他人发展组织建立竞争力竞争力贡献10级+考核维度初级任务贡

7、献1-3级高级任务贡献4-6级组织贡献7-9级竞争力贡献10+业务贡献80%70%60%50%组织贡献20%30%40%50%不同级别人员的评估维度绩效评估的参照系 和期初制定的目标相比，是否明显超出？与目标比较 是否在同级别人员中贡献更为突出？与同级比较 是否在集团内/战区内处于领先水平？与集团内/战区内比较 是否在行业内有竞争力与行业内比较PART. 3绩效管理中我需要做什么Step 1 制定目标和计划阶段要点一：工作目标的设置原则链接性选择性可衡量从组织和部门工作计划分解而来选择至关重要的3-5项目标长短期相结合业绩贡献与组织贡献相结合依据SMART原则制定的成功标尺能够区分A/B/C/

8、D/EStep 1 制定目标和计划阶段要点二：长期目标与短期目标相结合维护型：常规的、基本的工作职责是什么？改进型：妨碍发展的主要问题是什么？创新型：有可能实行哪些新方法？主要承接当期战略指标的分解。绝大部分是可以量化的工作。往往非当期见效，今天不做必有后患未来不可缺少并需要时间积累。是面向未来的工作.不保证一定会有效果。项目考核计分卡部门工作计划项目改进计划部门工作计划员工个人发展计划部门工作计划员工个人发展计划Step 1 制定目标和计划阶段要点三：不同职级员工，其工作目标的也要有不同的构成和侧重结果过程行为初级任务贡献1-3级结果预控、系统化资源协调跨部门协作带人（当师傅）高级任务贡献4

9、-6级团队&文化建设分享知识和经验建立体系、模块化专业高地改进创新组织贡献7-9级战略支撑发展他人发展组织建立竞争力竞争力贡献10级+考核维度初级任务贡献1-3级高级任务贡献4-6级组织贡献7-9级竞争力贡献10+业务贡献80%70%60%50%组织贡献20%30%40%50% 做什么 怎样做（步骤） 结果如何？ 自评时填写完成程度重要指标目标名称工作计划指标目标权重 （最小单位为10%）完成标志或期望回顾及评估（自评）举例：2018年秋季“管培生”招聘计划实施1、7月确认管培生招聘的岗位、人数和目标院校；2、8月10日前确定各目标院校的宣讲时间及各个站点的负责人；3、8月20日前确认宣传方案

10、及供应商，按照宣传计划推出线上线下的宣传材料；4、9月完成所有院校的宣讲会和管培生的面试甄选。30%1、完成管培生目标签约人数的100%，其中面试评价为A的学生签约率达到90%；2、在目标高校中，建立“管培生”品牌影响力，有2-3个与其他雇主竞争成功的案例；3、形成一套有中南特色的校招全流程操作指引可在明年复制使用；4、招聘总成本控制在30万元以内。用远远超过、达到、部分达到、没有达到表示。针对既定发展计划，用已完成、部分完成、未完成表示。Step 1 制定目标和计划阶段要点四：填写示范 重点关注： 描述关键事件 行文简练，不需要太复杂 敢于用时间、数字等量化指标来衡量个人业绩实施/指导/沟通

11、/反馈1、员工执行计划，第一职能管理人监督检查;2、定期进行双向反馈沟通，不低于每月一次;3、员工负责每次沟通后更新调整计划;4、员工调整计划后需第一时间与第一职能管理人达成共识。员工核心要求1、做正确的事情：养成制定个人计划并主动与上级动态沟通一致的习惯，避免个人很辛苦，但工作不增值，同事不满意。2、做足够多的正确的事情：避免既定任务完成，但横向对比贡献度缺乏竞争力，且不能上级推一推，工作才动一动。3、积极主动的得到上级的反馈，不能认为沟通反馈只是上级的责任。4、组织绩效与管理团队绩效相关，因此不能不顾及团队绩效，只关心个人绩效。Step 2 执行过程-持续沟通和反馈阶段Step 3 绩效自

12、评阶段自评时填写完成程度 根据计划的达成情况，员工进行自评：重要指标目标名称工作计划指标目标权重 （最小单位为10%）完成标志或期望回顾及评估（自评）举例：2018年秋季“管培生”招聘计划实施1、7月确认管培生招聘的岗位、人数和目标院校；2、8月10日前确定各目标院校的宣讲时间及各个站点的负责人；3、8月20日前确认宣传方案及供应商，按照宣传计划推出线上线下的宣传材料；4、9月完成所有院校的宣讲会和管培生的面试甄选。30%1、完成管培生目标签约人数的100%，其中面试评价为A的学生签约率达到90%；2、在目标高校中，建立“管培生”品牌影响力，有2-3个与其他雇主竞争成功的案例；3、形成一套有中

13、南特色的校招全流程操作指引可在明年复制使用；4、招聘总成本控制在30万元以内。用远远超过、达到、部分达到、没有达到表示。针对既定发展计划，用已完成、部分完成、未完成表示。Step 4 绩效反馈面谈沟通的第一责任人是第一评估人，第一评估人须在绩效评估结果确定后的2周内进行沟通，并签字确认。1. 第一评估人与员工；2. 面对面（除特殊情况外）；3. 足够时间（20分钟以上）；4. 明确地（是A还是B还是C）；5. 私密地（不能在大庭广众之下）沟通1. 前一阶段工作表现回顾；2. 绩效评估结果；3. 个人优劣势及发展计划；4. 职业发展兴趣和下一步行动计划绩效结果反馈评估人-，员工-，已于-年-月-

14、日进行了1对1的沟通，并对绩效结果进行确认。PART. 4绩效评估的流程流程事项参与人 员工自评 被评估员工填写员工绩效评估表被评估人 新员工绩效培训新员工 绩效初评 评估人进行评估，并将结果提交至中心负责人评估人 部门召开绩效讨论会后，将员工的评估结果提交至人力中心中心负责人 总部/战区绩效讨论会 召开绩效讨论会总部/战区管理层 绩效反馈 确认最终绩效结果后，第一评估人与被评估人进行绩效反馈评估人、被评估人绩效评估整体流程通过绩效讨论会，确保员工绩效的公平、公正、透明盘点组织人员情况，为下一步人力资源管理动作树立方向客观性，确保员工绩效是多人、多维度评估，而非直接上级的“一言堂”统一用人标准

15、，促进管理者更加“关注人”绩效讨论会的目的员工绩效申诉程序在个人认为自己的绩效评估等级与上级评估有差异时，可向当地人力负责人提出申诉。人力负责人与管理者沟通达成一致后，应在2周内给予明确回复。绩效结果调薪季度、年终绩效奖金培训发展岗位晋升种类制订依据 绩效等级 员工薪资在带宽中位置 个人绩效等级 部门业绩 公司业绩 员工能力与岗位能力对比 员工能力 业绩水平 发展机会对员工担负特定责任的综合表现给予的稳定回报，体现其市场价值用来奖励绩效优良者，对于绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则较少奖金奖金的多少必须结合公司整体业绩的达成状况，在整体业绩不佳时可以停发或少发此奖，但须与员工明确沟通对能力评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会获得更多资源根据员工能力、业绩水平和工作需要确定具体的人员升降解释绩效结果的应用