企业战略管理-杨锡怀-第三版-第十章--领导与战略课件.ppt

1、企业战略管理企业战略管理 Corporate Strategic Management杨锡怀杨锡怀 王江王江 主编主编 高等教育出版社高等教育出版社第十章第十章领导与战略领导与战略第十章 领导与战略学习目标学习目标学习本章后，你应该能够：学习本章后，你应该能够：1.1. 理解领导概念的内涵，以及领导与管理的本质区别；理解领导概念的内涵，以及领导与管理的本质区别；2.2. 了解不同的领导理论；了解不同的领导理论；3.3. 鉴别出与战略类型相匹配的领导风格和能力；鉴别出与战略类型相匹配的领导风格和能力；4.4. 掌握公司治理的本质。掌握公司治理的本质。第一节 领导的涵义领导定义与领导过程领导定义与

2、领导过程F 领导的定义：领导的定义：领导，简单地说就是影响力，是对人们施加影响领导，简单地说就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。力。F 领导过程领导过程制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。发展目标。为实现企业的设想和规划，做出战略安排。为实现企业的设想和规划，做出战略安排。建立一个强有力的资源协作体系。建立一个强有力的资源协作体系。在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现在这个协作体系中，有一

3、群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。实这一责任的核心队伍。领导与管理的差别领导领导管理管理对目标的态度对目标的态度以一种个人的、积极的态以一种个人的、积极的态度面对目标度面对目标以一种非个人化的态度以一种非个人化的态度面对目标面对目标对工作的看法对工作的看法倾向于主动寻求冒险倾向于主动寻求冒险倾向于把工作视为可以倾向于把工作视为可以达到的过程达到的过程对人的态度对人的态度关心的是观点，以一种更关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他为直觉和移情的方式与他人发生联系人发生联系 喜欢与人打交道的工作喜欢与人打交道的工作 处理的问题处理的问题主要处理变化的问题主要处理变化的问题

4、 主要处理复杂的问题主要处理复杂的问题 采用的方法采用的方法看得见的工具和方法看得见的工具和方法千差万别千差万别 第二节 领导理论领导特质理论领导特质理论表表10-1 10-1 具有领导魅力的领导者的关键特点具有领导魅力的领导者的关键特点关键特点关键特点解解 释释自信自信对自己的判断和能力充满信心对自己的判断和能力充满信心远见远见有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识清楚表达目标清楚表达目标的能力的能力能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这

5、种清晰的表达表明能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然而，它可以成为一种激励的力量了对下属需要的了解，然而，它可以成为一种激励的力量对目标的坚定对目标的坚定信念信念具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲为了实现目标能够自我牺牲 不循规蹈矩的不循规蹈矩的行为行为行为是新颖的、反传统的、反规范的。当获得成功时，这些行为行为是新颖的、反传统的、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬令下属们惊诧而崇敬 作为变革的代作为变革的代言人言人是激进变革的代言人而

6、不是传统现状的卫道士是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士 环境敏感性环境敏感性能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估 领导行为理论图图11-1 PM领导行为分析领导行为分析弱弱强强弱弱强强MPpmPM目标达成趋向目标达成趋向团体维持趋向团体维持趋向领导的权变理论Fred Fiedler的综合领导权变模型的综合领导权变模型 领导者与被领导者的关系领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。或者是下属爱戴、信任领导

7、者和情愿乐于追随领导者的程度。 任务结构任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，即工作任务的程序化程度。即工作任务的程序化程度。 职位权力职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度有利有利工作绩效工作绩效好好差差中等中等不利不利关系导向关系导向任务导向任务导向好好好好好好好好差差差差差差差差高高高高低低低低高高高高低低低低强强弱弱强强弱弱强

8、强弱弱强强弱弱领导者与下属关系领导者与下属关系类类 型型任务结构任务结构职位权利职位权利第三节 领导者能力与战略的匹配 总经理的类型总经理的类型1.1.开拓型开拓型2.2.征服型征服型3.3.冷静型冷静型 总经理类型与战略的匹配总经理类型与战略的匹配1.1.开拓型经理的效应开拓型经理的效应2.2.交际型经理的效应交际型经理的效应3.3.不同经营单位战略所需要的经理类型不同经营单位战略所需要的经理类型开拓型经理的效应图图11-3 11-3 开拓型经理的效应开拓型经理的效应剧增剧增扩充扩充连续增长连续增长巩固巩固收获收获收缩收缩交际型经理的效应图图11-4 交际型经理的效应交际型经理的效应剧增剧增

9、扩充扩充连续增长连续增长巩固巩固收获收获收缩收缩不同经营单位战略所需要的经理类型见下页图见下页图行业引力行业引力图图11-5 不同经营单位战略所需要的经理类型不同经营单位战略所需要的经理类型竞 争 地 位竞 争 地 位强强 中中 弱弱图例：图例：投资快投资快速增长速增长成熟的成熟的开拓者开拓者有选择的有选择的投资投资增长增长计划型计划型的开拓者的开拓者主导地位暂主导地位暂缓或缓或抽资抽资有选择的有选择的投资投资增长增长老练老练的计划者的计划者盈余型盈余型的计划者的计划者调整型调整型的开拓者的开拓者调整调整专家型专家型职业职业清算者清算者职业职业型经理型经理有经有经验的成验的成本控制型本控制型获

10、利或获利或保护保护收获或收获或抽资抽资获利或获利或保护保护收获或收获或抽资抽资收获或收获或放弃放弃强强中中弱弱战略战略经理经理类型类型经理班子的组建美国学者艾夏克美国学者艾夏克阿代兹提出了四种能力组合的模式（阿代兹模式）。阿代兹提出了四种能力组合的模式（阿代兹模式）。这四种能力分别是：这四种能力分别是： P提供劳务或产品的生产技术能力；提供劳务或产品的生产技术能力； A计划、组织和控制集团活动的管理技能；计划、组织和控制集团活动的管理技能； E适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质； I调节调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能、平衡、

11、统一集团活动与目标的综合才能图图11-6 11-6 公司生命周期不同阶段管理能力的公司生命周期不同阶段管理能力的变化变化大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点PAEIPaeI 最佳期最佳期A-I 官僚初期官僚初期A 官僚期官僚期死亡期死亡期PAEIPAEIPaeIPaeIPaeI成熟期成熟期成熟前期成熟前期青春期青春期活泼期活泼期婴儿期婴儿期萌芽期萌芽期经理的来源利用现有经理好处：利用现有经理好处：现任经理人员已经对许多关键角色有所了解，对企业的情况以及它惯常的经现任经理人员已经对许多关键角色有所了解，对企业的情况以及它惯常的经营方式、任务和价值观

12、也已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短，疏营方式、任务和价值观也已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短，疏忽出错的机会少。忽出错的机会少。每个现任经理人员的资质情况相互了解，这样就便于合作和相互配合。每个现任经理人员的资质情况相互了解，这样就便于合作和相互配合。现任经理人员往往受到下属和同事们的拥戴，这样在经理人员参与制定和实现任经理人员往往受到下属和同事们的拥戴，这样在经理人员参与制定和实施新规划时，能够保证得到最大程度的合作和支持。施新规划时，能够保证得到最大程度的合作和支持。通过任命以往工作有成绩的人担当经理之职，公司可以提高自己连续任用、通过任命以往工作有成绩的人担当经理

13、之职，公司可以提高自己连续任用、悉心关怀雇员的声誉，培养雇员对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。悉心关怀雇员的声誉，培养雇员对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。 聘用外部人员做经理聘用外部人员做经理经理人员的奖酬激励F 评审经理人员业绩的方法评审经理人员业绩的方法将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量；将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量；分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应衡量每一类工作到目前为止取得的成绩。衡量每一类工作到目前为止取得的成绩。F 鼓励经理人员的创新精

14、神和长期行为鼓励经理人员的创新精神和长期行为第四节 公司治理公司治理及其主题公司治理及其主题F 公司治理的含义公司治理的含义狭义：狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。面的制度安排等内容。 广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。络，以及公司活动对社会的一般影响。F

15、 公司治理的主题公司治理的主题 公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最重要的是代理问题题，其中最重要的是代理问题董事会职责确立公司的经营理念和使命；确立公司的经营理念和使命；选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任；保管理层的继任；审议和批准管理层的战略计划及业务计划；审议和批准管理层的战略计划及业务计划；审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支；审议和批准公司的财务目标、计划和行动，

16、包括重大的资本配置和开支；审议和批准非经常性业务的重要交易；审议和批准非经常性业务的重要交易；将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督运营将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理；结果来评价公司业务是否得到较好的管理；确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件；确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件；评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性；评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性；行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事

17、会的其他职责。董事会的构成内部董事内部董事内部董事也称执行董事，他们大多是公司的高层管理者或部门经理，内部董事也称执行董事，他们大多是公司的高层管理者或部门经理，是公司的正式员工，既参与董事会的决策，同时也在其管理岗位上执行是公司的正式员工，既参与董事会的决策，同时也在其管理岗位上执行董事会的决策。董事会的决策。 外部董事（非执行董事或独立董事）外部董事（非执行董事或独立董事）外部董事又称非执行董事或独立董事，他们不是公司的正式员工，而外部董事又称非执行董事或独立董事，他们不是公司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务某些方面具有专长的知名人士，通常是某一是从外部聘请的在企业事务某些方面具有专

18、长的知名人士，通常是某一方面的专家、学者或其他公司的总裁、董事长。方面的专家、学者或其他公司的总裁、董事长。 董事会内部的委员会设置 执行委员会：为董事会的常设机构，具有最大权力。执行委员会执行委员会：为董事会的常设机构，具有最大权力。执行委员会除了执行公司章程，负责变更、合并、收购、解散等重要事项外，还除了执行公司章程，负责变更、合并、收购、解散等重要事项外，还承担董事会的经营决策职能。承担董事会的经营决策职能。 提名委员会：负责董事的遴选和提名。提名委员会：负责董事的遴选和提名。 报酬委员会：负责制定经理层人员的薪酬和奖励制度。报酬委员会：负责制定经理层人员的薪酬和奖励制度。 审计委员会：

19、帮助董事会加强对有关法律和内部审计情况的了解。审计委员会：帮助董事会加强对有关法律和内部审计情况的了解。 伦理委员会：帮助公司调解与其他利益相关者之间的关系。伦理委员会：帮助公司调解与其他利益相关者之间的关系。 经理层及总经理F经理层的职责经理层的职责经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的日常管理工作的日常管理工作。F总经理的职责总经理的职责日常管理事务；日常管理事务；协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施；协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施；负责内部人事管理；负责内部人事管理；对外代表公司对外代表公司第十章 小结领导就是为了使人

20、们达到集体确定的目标而施加影响的一个动态过领导就是为了使人们达到集体确定的目标而施加影响的一个动态过程。程。管理与领导是有一定差别的，管理主要处理程序性的、日常性的和管理与领导是有一定差别的，管理主要处理程序性的、日常性的和比较规范性的问题，它更注重应用技术和方法处理问题；而领导则注重比较规范性的问题，它更注重应用技术和方法处理问题；而领导则注重为人们提供未来前景和方向性的事情，它主要处理变化着的问题。为人们提供未来前景和方向性的事情，它主要处理变化着的问题。在有关领导的诸多理论中，领导的权变理论或随机制宜理论为战略在有关领导的诸多理论中，领导的权变理论或随机制宜理论为战略管理的实施提供了很好

21、的借鉴。在战略管理中，战略的匹配性是非常重管理的实施提供了很好的借鉴。在战略管理中，战略的匹配性是非常重要的问题，领导者的能力或风格也必须与所选定的战略类型相匹配，只要的问题，领导者的能力或风格也必须与所选定的战略类型相匹配，只有如此，才能保证战略的成功实施。有如此，才能保证战略的成功实施。公司治理的实质解决公司所有权和经营权分离后所产生的代理问题，公司治理的实质解决公司所有权和经营权分离后所产生的代理问题，即明确公司的董事会、经理层和股东之间的权力和义务，厘清公司事务即明确公司的董事会、经理层和股东之间的权力和义务，厘清公司事务决策的程序和规则。决策的程序和规则。第十章 复习思考题1.1.为

22、何在战略实施中总经理的技能和行为必须与战略相匹配？为何在战略实施中总经理的技能和行为必须与战略相匹配？2.2.如何选择一个合适的经理人员？如何选择一个合适的经理人员？3.3.如何对待一个即无大的过失但又无大建树的经理人员？如何对待一个即无大的过失但又无大建树的经理人员？4.4.如何评价一个经理人员的业绩？如何评价一个经理人员的业绩？5.5.如何激励一个经理人员？如何激励一个经理人员？6.6.如何设计一个合理而有效的公司治理结构？如何设计一个合理而有效的公司治理结构？7.7.请对英国美国公司、日本德国公司、东南亚国家的公司以及我请对英国美国公司、日本德国公司、东南亚国家的公司以及我国公司的公司治理结构进行比较。国公司的公司治理结构进行比较。第十章 案例讨论题1.1.试分析福特公司历史中主要领导者在公司战略发展中所起的试分析福特公司历史中主要领导者在公司战略发展中所起的主要作用。主要作用。2.2.试分析福特公司领导与战略的匹配性。试分析福特公司领导与战略的匹配性。3.3.分析公司最初的创业者对公司发展的影响。分析公司最初的创业者对公司发展的影响。4.4.分析家族企业战略管理的特点。分析家族企业战略管理的特点。