绩效管理概述课件.pptx

1、客 观 形 态 自我评价形态组织评价形态绩效高估倾向低估倾向组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。避免或减弱这种心理的基本思路是：采取一定方法，尽量使两种评价形态接近。技能激励环境机会绩效内因外因我们要达成什么目标？ ( (绩效指标制定绩效指标制定) )我们做得怎样了？( (绩效评估绩效评估) )支持支持评估评估目标目标结果结果下一步? ( (不断激励和提升才有发展不断激励和提升才有发展)我们需要什么样的技能? ( (技能审计技能审计) )我们如何去提高技能? ( (个人与集体的发展计划个人与集体的发展计划) )制定考核的标准绩效考核的

2、实施绩效考核反馈与面谈确定考核的内容培训需求分析选择考核的方法二、绩效管理过程二、绩效管理过程制定绩效计划制定绩效计划实施绩效评价实施绩效评价提供绩效反馈提供绩效反馈指导绩效改进指导绩效改进持续沟通持续沟通 绩效管理过程绩效管理过程工作能力专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧工作态度纪律性积极性责任性协调性工作业绩工作质量工作成本工作时间工作数量（二）、评价主体的选择（二）、评价主体的选择 1 1、直接上级、直接上级 2 2、同事评价、同事评价 3 3、下属评价、下属评价 4 4、自我评价、自我评价 5 5、顾客评价、顾客评价 6 6、360360考核考核 绩效考评核查表示例绩效考评核查

3、表示例交替排序法的工作绩效评价等级交替排序法的工作绩效评价等级评价所要依据的考评要素：_例如，针对你所要评价的每一种要素，将所有20名员工的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的员工姓名列在第1行的位置上；将评价最低的员工姓名列在第20行的位置上。然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上；将次最差的员工列在第19行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来。 评价等级最高的员工1 . _ 11 . _2 . _ 12 . _3 . _ 13 . _4 . _ 14 . _5 . _ 15 . _6 . _ 16 . _7 . _ 17 . _8 . _ 18 . _9 . _

4、19 . _10 . _ 20 . _ 评价等级最低的员工实施绩效评价实施绩效评价 有了绩效计划，确定评价指标与有了绩效计划，确定评价指标与测量方法、绩效信息收集与分析、选测量方法、绩效信息收集与分析、选择评价主体与客体，以及评价结果运择评价主体与客体，以及评价结果运用等都属于实施过程。用等都属于实施过程。 1234512345Stereotyping 刻板印象刻板印象 （简单归类、贴标签）（简单归类、贴标签）“和我相似和我相似”效应效应1234512345对比错误对比错误居中倾向居中倾向过宽或过严倾向过宽或过严倾向考核面谈考核面谈准备阶段准备阶段K心理准备K确定面谈时间K决定最佳场所K集中资

5、料K计划开场白K计划采取的方式K计划面谈收场：制成具体行动安排J 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任J 与雇员坦诚相见J 解释给雇员听J 评价只是暂时性的J 摘述要点面谈中面谈中事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发展的责任 过分严肃或对某些问题喋喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达成一致 重点强调未来绩效 与其他员工进行比较 该做的不该做的3、绩效面谈应注意的问题、绩效面谈应注意的问题 （1）谈话要直接而具体；）谈话要直接而具体；交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况

6、的资交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料进行料进行 （2）不要直接指责员工；）不要直接指责员工；不要对员工说：你完成工作的太慢了不要对员工说：你完成工作的太慢了可以说这些工作通常应当在可以说这些工作通常应当在10天内完成天内完成 （3）鼓励员工多说话）鼓励员工多说话多提一些开放性的问题，不要变成声讨大会。多提一些开放性的问题，不要变成声讨大会。如：你认为应当采取何种行动才能改善当前的这如：你认为应当采取何种行动才能改善当前的这种状况呢？种状况呢？ （4）不要绕弯子）不要绕弯子尽管不能直接针对员工个人能，必须确保员工清尽管不能直接针对员工个人能，必须确保员工清楚的明白自己做对了何，做错了

7、何楚的明白自己做对了何，做错了何 一、绩效管理的作用一、绩效管理的作用（1）绩效考核是人员任用的依据）绩效考核是人员任用的依据（2）绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据）绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据（3）绩效考核是进行人员培训的依据）绩效考核是进行人员培训的依据（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据）绩效考核是确定劳动报酬的依据（5）绩效考核是平等竞争的前提）绩效考核是平等竞争的前提考核人员人员任用任用人员人员培训培训薪酬薪酬确定确定人员人员激励激励重要性重要性高贡献度低低 满意度 高培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训

8、发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩工作业绩 ( (产出指标产出指标) )态度态度( (投入指标投入指标) )投入投入产出产出转化过程转化过程态度态度业绩指标业绩指标能力能力全程绩效管理全程绩效管理素素质质积极性积极性重用重用淘汰淘汰重点激励重点激励调整调整培训培训慎用慎用或不用或不用下岗下岗重用重用调整调整培训培训素质素质文化适应性文化适应性慎用慎用或不用或不用素质素质文化适应性文化适应性 文化适应性弱，是指文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企目

9、标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高然，这种人素质能力越高对企业越有害。对企业越有害。 慎用还是不用，取决慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。力能否被这种员工认同。素素质质积极性积极性淘汰淘汰淘汰淘汰素质素质文化适应性文化适应性素素质质积极性积极性调整调整调整调整素质素质文化适应性文化适应性积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可。这种情况只需要调换岗位就可。素素质质积极性积极性调整调整培训培训调整调整培训培训素质素质文化适应性文化适应性人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。作的要求，则需要进行系统或针对性培训。素素质质积极性积极性重点激励重点激励素质能力很强，但是素质能力很强，但是积极性不高。应该进积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，影响积极性的因素，采取相应措施，重点采取相应措施，重点激励。激励。谢谢大家！谢谢大家！