组织级项目管理体系建设课件.pptx

1、组织级项目管理体系建设技术创新 变革未来摘 要往上提炼和抽象到方法论层面，总结其中的规律和思路，以通用的方法论供不同行业和组织借鉴往下沉淀和细化到执行层面，提供直观深刻的体系建设和落地体验 过程落地原则和试点机制PMO建设：价值体现案例背景：现状和管理实践前提：Why&What 组织级成功实践三要素人工具案例背景 | 关于分享者专注领域10+年来持续专注组织级管理体系建设、项目化管理、业务流程再造和公司治理的践行和思考金融行业业务总监前腾讯高级项目经理前B-SNS创业分公司总经理我的数字200+人公司治理 & 10年团队管理 & 10年项目化管理 & 8年企业级流程再造经验 & 7年敏捷开发实

2、践 & 7年PMP认证培训经历TTT培训师多家知名企业内训师案例背景：组织现状的思考2013年2014年2015年2016年业务量级人员量级1050130500客户管理战略管理业务管理人员管理原因纷纭复杂管理对经营负责管理对问题负责案例背景 | 管理的纷纭复杂管理是门软技能管理的对象是人对人的管理是世界最难的管理太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。老子道德经 金融业务种类繁多金融项目风格迥然金融技术包括万象偶遇怎么办？案例背景 | 管理的纷纭复杂通罗马的一条道路：通过组织级项目管理体系搭建，帮助组织构建系统的战

3、略执行体系，保证战略目标实现实践前提 | 为什么强调组织级1组织或项目成功仅仅依靠个人英雄主义2组织内其他项目难以借鉴成功经验3组织项目管理能力无法得到有效提升4未来项目难以预测成功概率5潜在客户难以相信“成功可以复制”6项目管理建设容易迷失方向如果不从组织级视角思考实践前提 | 组织级能带来什么？为决策层提供企业战略规划执行、年度计划执行的宏观视角为管理层提供项目状态报表，为产品优化、资源布局提供数据依据为执行层提供简洁清晰的计划列表、协助机制和沟通渠道l 通过对组织级项目的管理，确保企业战略的落地与实现l 实现对项目进度、成本、人员、回款、交付物、风险的数据化、精细化管理决策层管理层执行层

4、实践前提 | 组织级项目识别组织级项目管理组织级项目标准（满足其一）合同金额纬度客户纬度：大客户、新客户跨部门数量纬度：多个部门战略级纬度：高层指定成功实践 | 识别前车之鉴的那些坑儿规划启动执行收尾PM前期参与少成员稀里糊涂开工没明确PM的权责团队人员未提前锁定工作范围不清项目成功标准不清对计划不重视关键决策未征集意见缺乏进度有效监控缺乏质量管理意识缺乏成本动态监控缺乏问题跟进机制成本核算不清没有总结和积累没有沉淀为共享知识库团队解散管理不当工 具人过 程成功实践 | 体系建设从三要素入手工 具人过 程战 略利其器约束&帮助融入于服务于实现组织级项目管理体系关于“人” | 组织结构的决定性混

5、合型项目管理模式中PMO的定位： 1. 组织级项目：组建强矩阵项目管理团队，团队成员来自各部门团队 2. 常规项目：由部门团队负责，EPG负责关键过程审计组织级项目管理常规项目管理示例关于“人” | 矩阵型如何落地冲突应对优点矩阵型组织结构矩阵型组织有利于人力资源在项目之间的共享改善跨部门间的协调合作项目经理对项目负责，部门经理对人员负责协作负责制资源共享职责平衡明确汇报明确项目经理与部门经理的职责，保证在项目经理与部门经理间适当的权责平衡明确团队成员汇报关系和汇报内容项目经理职责：作好工作结构分解(WBS)、组建项目团队；制定进度计划及预算，监控项目执行，确保项目目标完成。部门经理职责：提供

6、项目所需的人力资源，并在技术和业务上指导项目人员；确保隶属本部门的项目人员能够按照项目质量及技术要求准时完成项目内汇报至项目经理项目外汇报至部门经理关于“人” | 我们需要进一步思考回答这2个问题前，先尝试回答几个问题：思考：组织人员快速增长，我们真的需要这么多人吗？思考：人数增长几倍，为何有的项目还是感觉缺人？你的团队有多少个人？你的团队不同岗位分别多少个人？你的团队Struts2框架专家有几个？小明同学擅长哪些技术？不擅长哪些？在对团队人数和技能数据无法精准获取的前提下难以准确抓住背后原因关于“人” | 资源池技能矩阵梯队建设更加合理低成本职业发展通道规划清晰化团队级组织级资源排兵布阵更加

7、结果导向重大项目资源协调一目了然组织核心产品未来战略重点近期可期机会+示例关于“人” | 绕不开的权责平衡项目经理负责项目全过程管理，包括立项申请、项目需求分析、项目功能设计、项目执行实施、申请项目验收；对接销售和商务，协助售前及项目周期内的售后服务。并在项目生命周期内，定期汇报项目状况项目管理采取项目经理和直线经理双负责制：项目经理对项目的工期、质量、成本负主要责任；直线经理对人力资源提供和人员能力胜任度负主要责任项目经理具有选择项目成员的权力。项目经理对项目成员的加入、退出具有决定权、对项目成员调整工作时间具有审核权项目经理具有考核项目成员的权力。对项目成员具有绩效考核权（月度和年度绩效奖

8、），权重比=成员在项目中的天数/365*MM%团队成员工作安排绩效管理职业发展薪酬管理项目期间项目经理项目+团队经理团队经理团队经理权责关于“工具”| 工具的定位服务于人：上手简单，0门槛单点登录第三方系统集成多终端使用服务于过程：灵活可配置适用过程融入过程服务角色关于“工具”| 项目管理工具项目管理工具一线关注项目细节/动态化工具：使用Microsoft Project原因：离线/标准化/易上手作用：动态化管理项目细节：任务项、时间进度、资源分配、关键路径、成本统计组织关注项目整体/静态化工具：自研系统原因：无需大而全的系统，简化简化再简化描述：只关注项目关键要素，比如客户、周期、成本、合同

9、额、部门等；向下只到阶段颗粒度作用：展现组织全部项目整体视图、成本视图、部门项目视图、单项目里程碑视图。无需频繁更新，且支持project离线同步更新我们常见的：ITIL、Jira、Redmine、禅道、vpsoft关于“工具”| 知识管理工具知识管理工具我们常见的：Confluence、SharePoint工具：SVN作为知识管理工具原因：团队技术人员为主，SVN轻车熟路/学习简单/自带版本控制功能作用：组织级、部门级、项目级的知识过程资产存档共享，通过权限策略保证信息安全通过Citrix进行信息安全加固，外网对SVN的访问均通过Citrix桌面关于“工具”| 模版工具模版工具技能矩阵组建项

10、目团队流程事件人员配备管理计划模板项目人力资源管理计划模板沟通管理计划模板职责分配矩阵模板培训计划要求项目绩效考核规格说明组织结构图模板项目行为规则帮助人员项目绩效评估表模板项目复盘总结手册模板项目售前过程规范售前方案标准模板项目投标PPT模板项目章程模板项目启动会规范SOW模板合同模板风险管理跟踪矩阵模板变更管理跟踪矩阵模板定期汇报模板关键过程监控报告模板项目总结报告系统评估报告将项目管理理念结合组织现状，沉淀到模版中辅以详细说明文档+培训机制+辅导机制，避免执行走样示例关于“过程”| 蓝图设计图示例关于“过程”| 他山之石过程设计中，我们充分借鉴业内优秀模型的最佳实践比如复盘会借鉴SCRU

11、M模型的retrospective meeting示例关于“过程”| 细节至上过程设计中，我们反复沙盘推演，调优每个细节比如项目立项流程从初稿的“标准化” 到终稿的“实用化”示例示例关于“过程”| 实用主义过程瘦身到20个！每一个“过程”，必须精准打击“常见的”和“致命的”坑儿没有沉淀为共享知识库 - 组织过程资产知识库管理机制团队解散管理不当 - 解散项目团队流程事件 缺乏问题跟进机制 - 问题风险管理矩阵项目成功标准不清 - 项目章程 - 比如：落地原则 | 没有落地等于零落地原则优先选择把握大的项目做试点，在实践中持续优化，树立品牌后推广到集团公司 首先聚焦在跨团队重点项目的项目管理体系

12、搭建、落地、执行和优化不能等到体系、过程、工具全部完成后才一次性推出出一个小工具或小流程等，评审通过后立即落地试用，分散风险、提前见效！跨团队重点项目优先把握大的项目试点小步快跑、迭代发展试点机制 | 试点策略微创新多项目分批次试点根据每轮迭代的内容，选择多项目同时试点根据项目所处阶段，分批试点不同的内容目前的项目：规模、地点、类型、阶段不尽相同体系建设以重要度为序，而非时间流快速试错+快速见效 =小步快跑PMO建设 | PMO核心职责和目标PMO核心职责体系自上而下建设项目管理体系监控透明化监控是组织级项目管理的条件核算核算是组织级项目管理的基础成功目标： 项目管理方法论和落地实践成为公司核

13、心产品之一 项目成为管理层、财务、人力资源共同分析监控的单元 项目管理对销售过程、合同报价、项目预算、成本控制、项目利润有直接贡献PMO建设 | PMO的价值体现图PMO建设 | 项目经理职业通道管理初始级管理规范级从管好自己到管好项目，第一次通过驱动他人来达到项目目标，而非依靠自己的专业技术。管理控制级从管好单个项目到管好多个项目，要从整个企业的角度看待项目管理中的问题。管理改进级从管理项目转向对项目管理的研究和指导，构建项目管理体系。高级项目经理项目总监初级项目经理/项目助理中级项目经理案例启示公司高层身体力行的支持组织结构对项目的支撑项目经理的权责平衡企业文化：项目化理念项目管理团队的作用组织级项目管理能否落地的关键 谢谢聆听！