管理学5组织课件.pptx

1、LOGO第四章组织单元 组织设计的方法及原则组织设计的方法及原则1组织结构类型组织结构类型2 人员配备人员配备3 组织文化构建组织文化构建4 组织设计的方法及原则组织设计的方法及原则1引例：引例： 老王是一家汽车销售分销公司的中层领导，后来他承老王是一家汽车销售分销公司的中层领导，后来他承包了公司下属的一家分销处包了公司下属的一家分销处腾达公司。在头几年，主腾达公司。在头几年，主要采取原公司的管理模式与方法。要采取原公司的管理模式与方法。 当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久增加、规模扩大

2、时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王的又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王的工作量，也花费了他大量的时间和精力。老王意识到必须工作量，也花费了他大量的时间和精力。老王意识到必须在尽短时间内，重新建立在尽短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。起精简高效的组织机构。 可是如何设计员工的工作？怎样设置部门？有几个管可是如何设计员工的工作？怎样设置部门？有几个管理层次？如何使命令得到有效地执行？老王一头雾水。理层次？如何使命令得到有效地执行？老王一头雾水。学习目标知识目标知识目标: :了解组织设计的了解组织设计的内容；内容；理解并掌握组织理

3、解并掌握组织设计的原则设计的原则能力目标能力目标：能应用组织设计能应用组织设计的原则的原则学习内容学习内容组织职能的概念组织职能的概念1横向设计：业务系统横向设计：业务系统23组织设计原则组织设计原则4课前思考课前思考一、组织职能的概念概念概念一、组织职能的概念 组织工作的内容组织工作的内容工作工作设计设计明确任务明确任务并分工并分工部门部门设计设计建立业务建立业务系统或单系统或单元元管理管理设计设计建立指挥建立指挥系统，确系统，确定职权定职权结构结构设计设计整合人员关整合人员关系（纵横向系（纵横向关系）关系）二、横向设计：业务系统按工艺流程划分部门按工艺流程划分部门按区域划分部门按区域划分部

4、门按顾客划分部门按顾客划分部门按产品划分部门按产品划分部门按职能划分部门按职能划分部门部门划分部门划分的方法的方法（一）部门划分（一）部门划分部门划分的原则部门划分的原则原则原则2.2.分工与协作相结合分工与协作相结合1.因事设职与因人设职因事设职与因人设职相结合相结合3.精简高效精简高效二、横向设计：业务系统（二）工作设计（二）工作设计v思考：假如你开的是一家快餐思考：假如你开的是一家快餐店，你打算采用什么办法对员工店，你打算采用什么办法对员工的工作进行设计？的工作进行设计？工作设计方法工作设计方法单一任务单一任务优点优点: :高效率，易训练高效率，易训练缺缺点：点：单调单调枯燥，枯燥，能力

5、能力退化。退化。多样任务多样任务优点：优点：减少厌倦感减少厌倦感缺点：缺点：不适合所有员工不适合所有员工管理任务管理任务优点：优点：增强责任感增强责任感缺点：缺点：不利于控制不利于控制不不适合所有员工适合所有员工工作扩大化工作扩大化工作专业化工作专业化案例：案例：麦当劳与赛百味的工作设计麦当劳管理者对厨师和服务员的劳动作了基本分工。管麦当劳管理者对厨师和服务员的劳动作了基本分工。管理者把烹饪食品过程中存在的实际包括的所有任务（包理者把烹饪食品过程中存在的实际包括的所有任务（包括把油料倒入油锅，开启薯条的冷冻包装，把牛肉并放括把油料倒入油锅，开启薯条的冷冻包装，把牛肉并放到烤架上，制作沙拉等等）

6、分配为厨师应干的工作；把到烤架上，制作沙拉等等）分配为厨师应干的工作；把向顾客提供食品的全部任务（如招呼顾客，记录订单，向顾客提供食品的全部任务（如招呼顾客，记录订单，把薯条和夹饼放入袋子，添加盐、胡椒粉和餐巾纸，以把薯条和夹饼放入袋子，添加盐、胡椒粉和餐巾纸，以及收钱）分配给服务员。此外，他们还设立了其他的工及收钱）分配给服务员。此外，他们还设立了其他的工作作招待招待“免下车免下车”的顾客的工作，保持餐厅洁净的的顾客的工作，保持餐厅洁净的工作，以及负责监督员工和对突发事件迅速反应作出回工作，以及负责监督员工和对突发事件迅速反应作出回应的值班经理工作。应的值班经理工作。在赛百味（在赛百味（su

7、bwaysubway）的三明治店里，管理者们选择了另）的三明治店里，管理者们选择了另一种工作设计方法。在赛百味店里，员工之间没有劳动一种工作设计方法。在赛百味店里，员工之间没有劳动上的分工，每位员工都要做这些活上的分工，每位员工都要做这些活加工三明治，包加工三明治，包裹三明治，把三明治递给顾客以及收钱。也就是厨师和裹三明治，把三明治递给顾客以及收钱。也就是厨师和服务员的角色是二合为一的。这种任务和工作的分工法服务员的角色是二合为一的。这种任务和工作的分工法对赛百味三明治店是合适的，而在麦当劳餐厅却行不通，对赛百味三明治店是合适的，而在麦当劳餐厅却行不通，这是因为赛百味三明治店提供的三明治食品品

8、种有限，这是因为赛百味三明治店提供的三明治食品品种有限，主要是潜艇式三明治，并且还是应顾客要求而加工的。主要是潜艇式三明治，并且还是应顾客要求而加工的。赛百味的生产系统比麦当劳简单的多，因为相对于赛百赛百味的生产系统比麦当劳简单的多，因为相对于赛百味而言，麦当劳的厨师必须烹调诸多不同的食品。味而言，麦当劳的厨师必须烹调诸多不同的食品。v 问题：问题：v 1、麦当劳和赛百味的工作设计各采用的是哪种方法？、麦当劳和赛百味的工作设计各采用的是哪种方法？v 2、你认为赛百威的工作设计在麦当劳是否行得通？你认为赛百威的工作设计在麦当劳是否行得通？参考答案参考答案v麦当劳采用的是工作专业化，而赛百味采用的

9、是工作的丰富化。v行不通。因为赛百味的食品生产比麦当劳简单。麦当劳的厨师必须烹调众多不同的食品，所以宜采用工作专业化的设计方案。三、纵向设计：职权与职责职权与职责管理幅度管理幅度与层次与层次集权与分权集权与分权指挥链指挥链 管理系统管理系统14231、指挥链、指挥链v什么是指挥链？什么是指挥链？指挥链指挥链由组织的最高层延伸至由组织的最高层延伸至最低层的职权连续线，最低层的职权连续线，表明谁向谁报告。表明谁向谁报告。v统一指挥原则：统一指挥原则：每个下属只能有一位直接主管。 “一仆难侍二主”v上级不能越级指挥上级不能越级指挥v下级不能越级汇报下级不能越级汇报案例讨论案例讨论 休假请求休假请求v

10、 王海是某公司的一位业务主管，每年可以享受为期一周的休王海是某公司的一位业务主管，每年可以享受为期一周的休假。他希望将原定在今年假。他希望将原定在今年1010月份的休假时间，调整到月份的休假时间，调整到5 5月份月份的第三周，那时正是钓鱼的最好季节，王海是一个钓鱼爱好的第三周，那时正是钓鱼的最好季节，王海是一个钓鱼爱好学者。唯一的问题是，他所在的部门其他五个成员中的两个学者。唯一的问题是，他所在的部门其他五个成员中的两个已经向部门主管陆经理提出了想在五月份的第三周休假的请已经向部门主管陆经理提出了想在五月份的第三周休假的请求，并获得了批准。王海决定直接向总经理求，并获得了批准。王海决定直接向总

11、经理 何某提出休假何某提出休假的请求。何某是陆经理的顶头上司，但他和王海的私人关系的请求。何某是陆经理的顶头上司，但他和王海的私人关系不错（经常和王海一起钓鱼）。何某批准了王海的请求，但不错（经常和王海一起钓鱼）。何某批准了王海的请求，但他并没有意识到陆经理不知道。几周之后，陆经理才偶然发他并没有意识到陆经理不知道。几周之后，陆经理才偶然发现王海已经被批准在五月份的第三周休假了。这件事使得陆现王海已经被批准在五月份的第三周休假了。这件事使得陆经理非常气愤，因为下属直接向何总请假并获得批准已不是经理非常气愤，因为下属直接向何总请假并获得批准已不是第一次了。上周，他在卫生间无意中听到了员工之间的谈

12、话，第一次了。上周，他在卫生间无意中听到了员工之间的谈话，大意是：大意是：“如果你想让某事获得批准，就直接去找何总，别如果你想让某事获得批准，就直接去找何总，别找陆经理谈，以免浪费时间。找陆经理谈，以免浪费时间。”v问题：问题：1 1、何总本应该怎么做？、何总本应该怎么做？2 2、谁错了？是何总还是王海？、谁错了？是何总还是王海？3 3、王海应该休这个假吗？为什么？、王海应该休这个假吗？为什么？4 4、陆经理应该做些什么以确保这种事不会再发生？、陆经理应该做些什么以确保这种事不会再发生？2 2、管理幅度、管理幅度v什么是管理幅度？什么是管理幅度？管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度的概念最

13、早出自圣经出埃及记。摩西带领20余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天行程不及20公里。摩西的岳父于是劝告他：你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫。现在你要听我的话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的人派他们当千夫长、百夫长五十夫长、十夫长管理百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以判。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你，你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了有才能的人，立他们为百姓的首领，做千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。有难断的案子就呈到摩西那里，但各种小事则由他们自己审判。ACBD

14、概念理解练习：图中各主管人员的管理幅度图中各主管人员的管理幅度？ 管理幅度与管理层次之间是什么关系管理幅度与管理层次之间是什么关系? ?1416642561024409618645124096管理幅度：管理幅度： 4管理层次：管理层次： 6管理人员数：管理人员数：1365 8 4 585课堂思考：影响管理幅度的因素？课堂思考：影响管理幅度的因素？参见教材P74”小看板4-11”影响管理宽度的因素影响管理宽度的因素因素因素信息沟通的便利性信息沟通的便利性工作的性质工作的性质地理接近度地理接近度下属能力与素质下属能力与素质管理者能力与素质管理者能力与素质组织的外部环境组织的外部环境4 4、职权与职

15、责、职权与职责某一管理职位所赋予的发某一管理职位所赋予的发布命令，并要求得到执行布命令，并要求得到执行的权力。的权力。某某一管理职位一管理职位必須必須承担承担的的义义务务。职责职责职权职权思考：确定职权与职责应遵循什么原则？思考：确定职权与职责应遵循什么原则？v权责对等权责对等v权责明晰权责明晰职权职权 职责职责4 4、集权与分权、集权与分权案例：宗庆后的管理方式案例：宗庆后的管理方式v 宗庆后走进会议室时，满屋子的部下宗庆后走进会议室时，满屋子的部下都站立起来。宗庆后坐定，左侧的娃都站立起来。宗庆后坐定，左侧的娃哈哈集团销售部部长递过香烟和红色哈哈集团销售部部长递过香烟和红色的打火机，很快有

16、人从后面递过来银的打火机，很快有人从后面递过来银白色不锈钢水杯。白色不锈钢水杯。v 在娃哈哈集团这个独立王国里，宗庆在娃哈哈集团这个独立王国里，宗庆后有着后有着“一呼百应一呼百应”的权威。娃哈哈的权威。娃哈哈集团内部实施扁平化管理，同时又高集团内部实施扁平化管理，同时又高度集权。从成立至今，娃哈哈一直没度集权。从成立至今，娃哈哈一直没有设过副总经理，都是宗庆后直接面有设过副总经理，都是宗庆后直接面向公司各个部门的部长或分公司总经向公司各个部门的部长或分公司总经理发布指令，一锤定音。理发布指令，一锤定音。 v问题：娃哈哈集权式管理的利弊是什么问题：娃哈哈集权式管理的利弊是什么？集权的利弊集权的利

17、弊n高层陷入日常管理事务高层陷入日常管理事务1 降低决策的质量降低决策的质量2 抑制主动性抑制主动性 3 降低适应力降低适应力4n便于对活动实施控制便于对活动实施控制1n降低内部协调的成本降低内部协调的成本2n有利于整体目标的实现有利于整体目标的实现3NegativePositive缺点缺点优点优点 组织设计原则目标任务分工协作统一指挥 管理幅度集权分权结合权责对等 稳定与灵活精简高效组织设计原则归纳课堂练习课堂练习 案例分析案例分析v 李恩是某纺织品公司的总裁，一份刚送到他办公桌上的报告李恩是某纺织品公司的总裁，一份刚送到他办公桌上的报告把它搞糊涂了。印染厂的郝厂长抱怨道：采购部买了不合格把

18、它搞糊涂了。印染厂的郝厂长抱怨道：采购部买了不合格的纺织品，并以运到工厂。采购部经理直属总裁领导。的纺织品，并以运到工厂。采购部经理直属总裁领导。v 郝厂长说：郝厂长说：“我特别关照过采购部经理，从他那里来的原料我特别关照过采购部经理，从他那里来的原料不符合要求，叫他以后别再买该供应商的产品了。不符合要求，叫他以后别再买该供应商的产品了。”v 李总问：李总问：“那你为什么不来告诉我呢？那你为什么不来告诉我呢？”v 郝厂长说：郝厂长说：“我以为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文我以为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，我的印染车间主任也打过电话给那家供应商，章了。再说，我的印染车间主任

19、也打过电话给那家供应商，叫他们以后别再运这种货来。叫他们以后别再运这种货来。”v 李总说：李总说：“是嘛？但我们和那家厂已订了采购合同，他们对是嘛？但我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难看。以后，让采此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难看。以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应商直接打电话。购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应商直接打电话。”v 郝厂长说：郝厂长说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。” 问题：问题： 1. 1.公司哪些方面出现了问题？公司哪些方面出现了问题？ 2. 2.为了避免类似

20、情况的发生，李总应该怎样改进和为了避免类似情况的发生，李总应该怎样改进和修正？修正？参考答案参考答案1.1.存在以下问题：存在以下问题： （1 1）该公司并没有充分遵守统一指挥原则：厂长从总裁那里）该公司并没有充分遵守统一指挥原则：厂长从总裁那里接受命令，但又要服从采购经理关于使用哪种原材料的决定。接受命令，但又要服从采购经理关于使用哪种原材料的决定。 （2 2）厂长绕过指挥链而直接找采购部经理和供应商。）厂长绕过指挥链而直接找采购部经理和供应商。 （3 3）公司在厂长和采购经理的职权上不够明确。）公司在厂长和采购经理的职权上不够明确。 （4 4）厂长向下级推卸责任。）厂长向下级推卸责任。2.

21、2.李总应该：李总应该： （1 1）澄清指挥链上的模棱两可。在采购原材料方面，采购经）澄清指挥链上的模棱两可。在采购原材料方面，采购经理直接对总裁负责。虽然命令来自采购部经理，但实际上是理直接对总裁负责。虽然命令来自采购部经理，但实际上是总裁的权力，厂长必须执行。总裁的权力，厂长必须执行。 （2 2）总裁要以身作则。不要与厂长直接讨论采购原料问题。）总裁要以身作则。不要与厂长直接讨论采购原料问题。 （3 3）明确职权。进一步明确厂长和采购经理的职权范围。）明确职权。进一步明确厂长和采购经理的职权范围。组织职能的概念组织职能的概念1工作设计：专门化、扩大化、丰富化工作设计：专门化、扩大化、丰富化

22、2部门划分：职能、产品、顾客、区域、流程部门划分：职能、产品、顾客、区域、流程3管理系统设计：原则管理系统设计：原则4组织结构类型 组织结构类型组织结构类型2金刚石和石墨的化学式都是C 大雁迁徙为什么要排大雁迁徙为什么要排 V V型？型？学习目标学习目标知识目标知识目标: :了解直线制、网络式了解直线制、网络式组织形式；组织形式；掌握直线职能制、事掌握直线职能制、事业部制、矩阵制组织业部制、矩阵制组织形式；形式；能力目标能力目标：能识别组织结构形式；能识别组织结构形式；能够运用组织结构的形能够运用组织结构的形式进行组织设计，并画式进行组织设计，并画出组织结构图出组织结构图 。学习内容学习内容直

23、线型直线型 直线职能型直线职能型事业部型事业部型矩阵型矩阵型网络型型网络型型组织组织结构结构直线型：直线型：命令从上到下直线传递，权力高度集中，实行一元化管理。厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组思考：你还能想到哪些企业采用此类结构？思考：你还能想到哪些企业采用此类结构？一、直线型优点优点（1）机构简单、沟通迅速； （2）指挥统一；（3）责任明确。 缺点缺点 (1)独裁； (2)管理者负担过重； (3)决策质量差； 适用于小型组织或大企业的基层部门。适用于小型组织或大企业的基层部门。 v直线职能型直线职能型：在直线指挥的基础上，设置横向专业职能机构，该机构只为直线管理者提供支持

24、或辅助。厂长班组职能小组班组班组职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能小组二、直线职能型 优点：优点： （1）保证了统一指挥， （2）加强了专业化管理。 缺点：缺点： （1）下级缺乏必要的自主权； （2）职能部门之间联系不紧； （3）直线人员与参谋人员关系难协调。 适用于大多数中小型组织。适用于大多数中小型组织。 课堂思考：这是什么结构？课堂思考：这是什么结构？事业部事业部：按产品、地域或顾客，设置独立核算自主经营的事业部，采取统一政策，分散经营。CEO工厂职能机构工厂工厂职能机构职能机构事业部事业部事业部职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构工厂职能机构工厂工厂职能机构三、事业部型A.A

25、.产品事业部产品事业部 CEO 公司经理公司经理洗衣机洗衣机 事业部事业部照明照明 事业部事业部电视电视 事业部事业部产品产品 事业部事业部职能职能B.B.地区事业部地区事业部 CEOCEO 公司经理公司经理 北部地区北部地区 中部地区中部地区南部地区南部地区地域地域 事业部事业部职能职能C.C.市场事业部市场事业部优点：优点：（1）最高管理者摆脱日常事务，专心制定战略规划（2）调动各事业部主管的积极性（3）有利于培养综合型管理人员。缺点：缺点：（1）机构重叠,资源浪费,管理费用高（2）事业部之间缺乏合作机制 。 适用于多元化经营的企业，以及市场分散的大型企业适用于多元化经营的企业，以及市场分

26、散的大型企业和巨型企业。和巨型企业。 矩阵结构矩阵结构：把来自不同职能领域的专业人员组合成各种工作项目小组，每个项目小组由一名项目经理领导。CEO职能部门A职能部门B职能部门C职能部门DA项目小组B项目小组C项目小组四、矩阵型优点优点: :（1）加强了各职能部门之间的配合；（2）充分发挥资源优势;（3）富有灵活性。缺点：缺点：（1）破坏统一指挥原则;（2）职能经理与项目经理之间产生矛盾 适用于临时性任务和广告、咨询业等。适用于临时性任务和广告、咨询业等。案例：乔颖的创业之路案例：乔颖的创业之路 1010年前乔颖大学毕业后选择了创业，开了一家奶茶店，年前乔颖大学毕业后选择了创业，开了一家奶茶店，

27、一开始乔颖雇佣了一开始乔颖雇佣了3 3名员工，并由她亲自管理，经营很成名员工，并由她亲自管理，经营很成功。如图所示。功。如图所示。 乔颖乔颖（店长）（店长） 员员 工工 员员 工工员员 工工 经营成功之后，她多设了几个摊点。业务的拓展需要经营成功之后，她多设了几个摊点。业务的拓展需要她雇用他人来管理新设摊位。为了拓展业务，她必须招聘、她雇用他人来管理新设摊位。为了拓展业务，她必须招聘、甄选和训练员工去为新摊位工作。她必须监督和指导他们。甄选和训练员工去为新摊位工作。她必须监督和指导他们。还必须做好协调工作，解决争执。因此，乔还必须做好协调工作，解决争执。因此，乔颖颖就从最初摊就从最初摊位的生产

28、一销售人员成为一名全职管理者。位的生产一销售人员成为一名全职管理者。 为了改善业绩的方式，她开始思考为了改善业绩的方式，她开始思考 每个摊位是否应该每个摊位是否应该各自制作奶茶，她注意到摊位之间的质量差异。乔各自制作奶茶，她注意到摊位之间的质量差异。乔颖想：颖想：为什么不让技艺最好的那个人给所有摊位制作汽水呢？由为什么不让技艺最好的那个人给所有摊位制作汽水呢？由技艺最好的人专门负责制作，这样，看管摊位的人则有更技艺最好的人专门负责制作，这样，看管摊位的人则有更多时间与顾客交流。通过由某人专门负责制作职能，整个多时间与顾客交流。通过由某人专门负责制作职能，整个生产过程都集中在某一个地方，这样规模

29、经济就实现了，生产过程都集中在某一个地方，这样规模经济就实现了，成本降低和高品质也都实现了，销售人员就可把注意力集成本降低和高品质也都实现了，销售人员就可把注意力集中在客户身上。中在客户身上。 于是乔于是乔颖设了销售和制作两个机构，前颖设了销售和制作两个机构，前者负责奶茶的销售，后者负责奶茶的制作者负责奶茶的销售，后者负责奶茶的制作续1 之后，因业务发展的需要，乔颖又雇佣了之后，因业务发展的需要，乔颖又雇佣了1 1名配送员和名配送员和1 1名采购员，分别负责将奶茶从工厂分发到每个摊位和原名采购员，分别负责将奶茶从工厂分发到每个摊位和原材料的采购。这种职能化的分工使得专门负责制作的人员材料的采购

30、。这种职能化的分工使得专门负责制作的人员可准备优质的奶茶，采购人员可找到最佳供应商，销售人可准备优质的奶茶，采购人员可找到最佳供应商，销售人员在客户服务方面最为擅长。员在客户服务方面最为擅长。 一旦工作分工之后，就必一旦工作分工之后，就必须进行整合与协调。如原材料的采购量必须与需要制作的须进行整合与协调。如原材料的采购量必须与需要制作的奶茶数量相匹配，奶茶的制作量又必须由摊位的销售量而奶茶数量相匹配，奶茶的制作量又必须由摊位的销售量而定。定。为了对这些专业人员的工作进行协调，为了对这些专业人员的工作进行协调，乔颖雇佣了一乔颖雇佣了一个行政专员，该人员设计了业务操作流程个行政专员，该人员设计了业

31、务操作流程, , 将公司不同职将公司不同职能融合起来。行政专员的工作在大公司被称作供应链管理。能融合起来。行政专员的工作在大公司被称作供应链管理。乔颖还雇佣了一名财务总管。负责管理资金流量以及资金乔颖还雇佣了一名财务总管。负责管理资金流量以及资金信息流。随着业务量进一步扩大，乔颖增设了研发和营销信息流。随着业务量进一步扩大，乔颖增设了研发和营销部门。营销部门负责广告以及与研发部门一起负责新产品部门。营销部门负责广告以及与研发部门一起负责新产品的推广。的推广。另外还增设了人力资源另外还增设了人力资源部门。营销、部门。营销、研发、研发、销售、销售、制作、采购和配送都是直线（操作）职能，做具体的工作

32、。制作、采购和配送都是直线（操作）职能，做具体的工作。财务管理和供应链管理、财务管理和供应链管理、人力资源人力资源都是辅助的职能。都是辅助的职能。 （如图所示）（如图所示）续2乔颖乔颖续续3 3续续4 4v 随着乔颖的奶茶销售在所在市场区域达到饱和之后，企业随着乔颖的奶茶销售在所在市场区域达到饱和之后，企业发展开始减缓。于是乔颖开始尝试多元化战略，她决定进发展开始减缓。于是乔颖开始尝试多元化战略，她决定进入蛋糕业，利用自己奶茶店的品牌优势向顾客销售蛋糕。入蛋糕业，利用自己奶茶店的品牌优势向顾客销售蛋糕。她又雇佣了一些负责蛋糕业务的专业人员，并成立了奶茶她又雇佣了一些负责蛋糕业务的专业人员，并成

33、立了奶茶部和蛋糕部两个独立的业务部门，每个部门都是一个利润部和蛋糕部两个独立的业务部门，每个部门都是一个利润中心（企业），中心（企业）， 都拥有自己的职能组织，并配有一个总都拥有自己的职能组织，并配有一个总经理。（如图所示）经理。（如图所示）研发研发采购采购生产生产配送配送销售销售研发研发采购采购生产生产配送配送销售销售 奶茶部奶茶部蛋糕部蛋糕部采购部采购部行政行政人力资源人力资源财务部财务部营销部营销部乔颖乔颖续续5 5 乔颖的多元化战略取得了成功。随后她又决定将产品打乔颖的多元化战略取得了成功。随后她又决定将产品打入新的区域市场。在成功的进入入新的区域市场。在成功的进入3 3个新的区域市场

34、后，乔颖个新的区域市场后，乔颖设立了区域经理来管理每个区域的业务。设立了区域经理来管理每个区域的业务。她创建了一个将业她创建了一个将业务和区域整合在一起的组织。（如图所示）务和区域整合在一起的组织。（如图所示） 乔颖乔颖采购部采购部行政行政 人力资源部人力资源部财务部财务部营销部营销部奶茶奶茶奶茶奶茶奶茶奶茶奶茶奶茶奶茶奶茶每个蛋糕和奶每个蛋糕和奶茶的总经理要茶的总经理要接受两个上级接受两个上级的指挥：区域的指挥：区域经理和业务经经理和业务经理。理。续续6 6问题：问题：1 1、乔颖在创业过程中先后采用了哪些组织结构类型、乔颖在创业过程中先后采用了哪些组织结构类型（形式）？你认为这些组织结构对

35、其成功起了什（形式）？你认为这些组织结构对其成功起了什么作用？么作用？ 2 2、本案例的启示是什么？、本案例的启示是什么？经理小组经理小组独立的独立的 研发机构研发机构广告代理广告代理代理代理销售商销售商制造工厂制造工厂五、网络型 网络型结构网络型结构：以合同为基础，实行业务外包。优点：优点：（1）灵活性、适应性强（2）节省资源做最擅长的事缺点：缺点：（1）难以控制；（2）知识产权易被窃取。适用：各种企业。适用：各种企业。实例：耐克的网络结构实例：耐克的网络结构 耐克总部最大的职能是设计,它将设计图电子传输给东南亚地区的供应商和制造商。供应商负责生产鞋子的各个部分，并把它们运送到中国的制造商那

36、里进行装配。然后，运往全球分销商的手中。这个网络结构给耐克带来了成本优势和快速反应两大优势。技能练习技能练习1 1：绘制组织图：绘制组织图v 下面是某制造业公司所设置的部分职位和职务的名称，请下面是某制造业公司所设置的部分职位和职务的名称，请据此绘制一张组织图。据此绘制一张组织图。v 财务副总裁财务副总裁v 董事会董事会v 设计工程师设计工程师v 销售经理销售经理v 主主任会计任会计v 广告经理广告经理v 顾客服务代表顾客服务代表v 工厂厂长工厂厂长v 营销副总裁营销副总裁v 会计会计v 质量管理主任质量管理主任v 地区销售经理地区销售经理v 销售人员销售人员v 技术与研发副总裁技术与研发副总

37、裁v 研发主任研发主任v 财务主管财务主管v 总裁总裁v 技术主任技术主任v 人事副总裁人事副总裁v 总裁助理总裁助理v 车间主任车间主任技能练习技能练习2：绘制组织图：绘制组织图v 对育英学院的组织设计进行调研，绘制组织结构图，说明其组织结构属于那种形式，并讨论这种结构的优缺点。 本单元主要学习了：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制和网络型五种组织结构形式LOGO 人员配备人员配备3 你你可以把我的设备，厂房，资金，市场全部拿走，但可以把我的设备，厂房，资金，市场全部拿走，但只要保留我的人员，几年之后，我仍将是一个钢铁大王！只要保留我的人员，几年之后，我仍将是一个钢铁大王！ 安德鲁安德鲁.

38、 .卡耐基卡耐基“得人才者得天下” 引例引例 微软公司微软公司是是 20 20世纪世纪企业经营企业经营成功成功的一个典的一个典范范。它它的持的持续成长续成长, , 依赖于一个稳足的充满智慧依赖于一个稳足的充满智慧和激情和激情的员王队的员王队伍伍。发现和选聘最优秀的人才发现和选聘最优秀的人才, , 是微软公司电首要任务是微软公司电首要任务。 微软公司是如何发现和选聘人员的微软公司是如何发现和选聘人员的? ? 负责招聘负责招聘者者每每年年要要访问访问130130多所大学多所大学。申请者在汇集到。申请者在汇集到总部前总部前, , 可能可能已已在在校园内接受了多校园内接受了多此考察此考察。到总部后。到

39、总部后, ,他们要他们要化一天时间接化一天时间接受考官的面试，受考官的面试，面面试试的的问问题侧题侧重重于应聘者于应聘者的的创造力创造力与解与解决决问问题的能力题的能力, ,而不是而不是具体的程序编制的知识具体的程序编制的知识。公。公司司寻找寻找的的是那些重视是那些重视自我自我价值实价值实现现而不是报酬多而不是报酬多少的少的人。公司为表人。公司为表现卓越的员工提供的股票现卓越的员工提供的股票期期权权。目前。目前20002000多名员工靠多名员工靠股票股票期期权权成为成为万富翁万富翁。 微软公司的人员选微软公司的人员选聘，聘，是行之是行之有效有效的。这家公司的。这家公司凭借凭借良良好的声好的声誉

40、，誉，这家公司这家公司招招聘到许多美国聘到许多美国及世界各地及世界各地的杰出的杰出的的青年人才。青年人才。 学习目标学习目标知识目标知识目标: :理解人力资源管理的理解人力资源管理的概念，了解其过程；概念，了解其过程；掌握选聘的途径与方掌握选聘的途径与方法；了解培训的类型法；了解培训的类型与方式；掌握人力资与方式；掌握人力资源管理的原则源管理的原则能力目标能力目标：能参与企业人力资源能参与企业人力资源的相关工作。的相关工作。学习内容学习内容 招聘和甄选招聘和甄选 2 培训和发展培训和发展3 3人力资源管理过程人力资源管理过程3 1一、人力资源管理过程-根据职务数量和要求，对所需人员进行选聘、培

41、训、激励和考评，其目的是将合适的人安排到合适的岗位上。人力资源管理人力资源管理1、什么是人力资源管理（、什么是人力资源管理（HRM）2 2、人力资源管理的人力资源管理的重要性重要性作作用用提升绩效提升绩效建立优势建立优势增强增强活力活力人人3、人力资源管理过程、人力资源管理过程环境环境环境环境人力资源人力资源规划规划招聘招聘甄选甄选确定和选聘确定和选聘有能力的有能力的员员工工定向定向培训培训使员工不断更新使员工不断更新技能和知识技能和知识职业发展职业发展薪酬与薪酬与福利福利绩效管理绩效管理能长期保持高绩效能长期保持高绩效的杰出员工的杰出员工解聘解聘（裁员）（裁员） 二、招聘和甄选 -审查-笔试

42、-面试招聘招聘甄选甄选招聘、甄选招聘、甄选-审查-模拟测试-履历调查-身体检查1 1、人力资源规划。、人力资源规划。为确保配备适当数量和类型的员工，为确保配备适当数量和类型的员工，而进行的计划过程。包括：现状评估和需求预测。而进行的计划过程。包括：现状评估和需求预测。 (1) (1)现状评估：评估当前人力资源的数量和质量情况。现状评估：评估当前人力资源的数量和质量情况。个人简况个人简况个人偏好个人偏好技能技能健康状况健康状况专业特专业特长长 工作经历工作经历薪酬薪酬年龄、性别、婚姻等工作偏好、地点偏好等教育程度、经验、培训等身体状况，有无特殊病史特殊能力及成就等工作简历、职位等以往薪酬、现在薪

43、酬等评估评估内容内容 2 2、需求预测：根据组织目标与战略确定未来人力资、需求预测：根据组织目标与战略确定未来人力资源的需求。源的需求。目标与战略目标与战略人员人员需求需求工作规范工作规范 描述从事该工作必须具有的最低任职资格。工作说明书工作说明书v 工作的书面描述，一般描述的是工作内容、工作条件、工作环境。两份重要的文件学历水平：人力资源管理本科学士学位学历水平：人力资源管理本科学士学位工作经历：具有工作经历：具有3 35 5年的人力资源管理经验。年的人力资源管理经验。技能要求：良好的沟通和表达、组织能力和写作能力。技能要求：良好的沟通和表达、组织能力和写作能力。工作规范工作规范工作说明书工

44、作说明书职位名称：培训部长职位名称：培训部长职位代码：职位代码：007007职位概述：从事人的潜能开发、人员培训职位概述：从事人的潜能开发、人员培训工作职责：拟定各项培训计划工作职责：拟定各项培训计划; ;编制相应的培训教材；对编制相应的培训教材；对培训人员成绩进行考核、代理职责以外的工作，当主管或培训人员成绩进行考核、代理职责以外的工作，当主管或下属外出时，能够确保相关工作正常进行。下属外出时，能够确保相关工作正常进行。 2 2、招聘。、招聘。外外部部招招聘聘途经内内部部招招聘聘外外部部招招聘聘途途径径广告招聘广告招聘职业介绍机构职业介绍机构校园招聘校园招聘人才市场人才市场网络发布网络发布招

45、聘传单招聘传单员工推荐员工推荐猎头公司猎头公司 人员来源广人员来源广缓和内部竞争矛盾缓和内部竞争矛盾带来新思想、新方法带来新思想、新方法进入角色慢进入角色慢缺点缺点优点优点可能选错人可能选错人挫伤内部员工积极性挫伤内部员工积极性思考：外部招聘的优缺点是什么？思考：外部招聘的优缺点是什么？ 更快适应工作更快适应工作鼓舞士气鼓舞士气保证选聘的正确性保证选聘的正确性选聘成本低选聘成本低人员来源受局限人员来源受局限缺点缺点优点优点可能造成内部矛盾可能造成内部矛盾容易造成容易造成“近亲繁殖近亲繁殖”思考：内部招聘（提升）的优缺点是什么？思考：内部招聘（提升）的优缺点是什么？3、甄选。、甄选。确保雇用到最

46、合适的人选。确保雇用到最合适的人选。往后的工作表现 案例案例 A A公司是一家软件开发公司，总经理马奔认为，选公司是一家软件开发公司，总经理马奔认为，选聘是一项很重要的工作，如果在这个环节没有选好人，聘是一项很重要的工作，如果在这个环节没有选好人，相关的工作就会被延误。相关的工作就会被延误。 在招聘选拔中，马奔一向出手准狠，不看学历，不在招聘选拔中，马奔一向出手准狠，不看学历，不看简历，第一个环节就是编程。在某市的应届毕业生看简历，第一个环节就是编程。在某市的应届毕业生洽谈会现场，马奔亲自挂帅，只带一个秘书。别的展洽谈会现场，马奔亲自挂帅，只带一个秘书。别的展位前人头攒动，他这里却门可罗雀，他

47、说，没必要浪位前人头攒动，他这里却门可罗雀，他说，没必要浪费时间，我的第一关起点就要高。考核专业能力后，费时间，我的第一关起点就要高。考核专业能力后，马奔还会让求职者跑三千米，坚持不下来的不用。马奔还会让求职者跑三千米，坚持不下来的不用。续续他说，干软件开发这一行，没有好的身体不行，没有他说，干软件开发这一行，没有好的身体不行，没有敢赢的精神不行！在能力和体力之后，马奔看中的就敢赢的精神不行！在能力和体力之后，马奔看中的就是诚信了。为了考核求职者是否诚信，他让求职者替是诚信了。为了考核求职者是否诚信，他让求职者替他转交给公司副总一份印有机密字样的文件。他通过他转交给公司副总一份印有机密字样的文

48、件。他通过公司的电子眼观察求职者有没有窥视文件的企图，用公司的电子眼观察求职者有没有窥视文件的企图，用他的话说，软件开发注重知识产权，我的企业要堂堂他的话说，软件开发注重知识产权，我的企业要堂堂正正的赢。正正的赢。【课堂讨论课堂讨论】 问题：问题： 1. 1.你怎样看你怎样看A A公司的人才选聘？公司的人才选聘？ 2. 2.企业应该如何做好选聘工作？企业应该如何做好选聘工作？效度效度与与信度信度 甄选手段甄选手段和和有关工作标准之间有关工作标准之间，必須，必須存存在能被证明的相关在能被证明的相关关系关系效度效度用甄选手段用甄选手段在在测测量同量同样样的事物的事物时时，是否有一致性的，是否有一致

49、性的结结果果 。信度信度 体检体检履历调查履历调查模拟测试模拟测试面试面试笔试笔试申请表申请表甄选甄选图表：甄选手段图表：甄选手段申请表v姓名姓名v地址地址v联系电话联系电话v简历简历v知识、技能、成就知识、技能、成就笔试v测试内容智力：你智力：你的智商多少（的智商多少（IQ）？知识知识：你：你知道它吗知道它吗？技技能：你可以做好它能：你可以做好它吗吗？ ？兴兴趣：你想要去做它趣：你想要去做它吗吗？个性个性：你：你的个性特点是什么的个性特点是什么？工作工作模拟模拟专家评估专家评估模模拟测试拟测试面试面试的类型：面试的类型：v结构型面试结构型面试v非结构型面试非结构型面试面试的方式：面试的方式：

50、v单独面试单独面试v集体面试集体面试v答辩会答辩会履历调查有两种形式有两种形式: :v应聘应聘者者资资料的核料的核实实 ( (较为较为可信可信) )v推荐信推荐信查查证证( (可能有较大偏差可能有较大偏差) ) 。身体检查例：宝洁公司的招聘程序例：宝洁公司的招聘程序第一步：招聘会第一步：招聘会/申请派发表申请派发表第二步：填写申请表第二步：填写申请表第三步：初试第三步：初试(面试面试):30-40分钟分钟,面试官为宝洁各部门面试官为宝洁各部门的高级经理的高级经理第四步：解难能力测验（中文书面考试，第四步：解难能力测验（中文书面考试，65分钟）：分钟）：试用宝洁在全球通用试题试用宝洁在全球通用试