KPI的绩效管理体系的运用课件.ppt

1、主讲：张远坤主讲：张远坤KPIKPI绩效管理体系的运用绩效管理体系的运用人力资源管理系列课程之二人力资源管理系列课程之二中国智慧组织力第一人中国智慧组织力第一人“双因子双因子”管理模式倡导者管理模式倡导者中英文双语授课讲师人力资源管理实战培训专家兼资深顾问绩效管理问题解决专家长期致力于为企业建立目标与绩效管理体系北京大学、中山大学北京大学、中山大学EMBAEMBA总裁班特约讲师总裁班特约讲师健力宝集团人力资源经理香港KINGDOM集团人力资源部总监法国法国SgT GroupSgT Group亚太区人力资源总监与香港凤凰卫视著名节目主持人窦文涛在节目现场自我介绍十多年集团人力资源管理实战经验，对

2、于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。 服务过的客户中国移动（武汉）、中国联通、深圳电信、东莞银行深圳支行、中国银行、建设银行、农业银行、工商银行、凡客诚品、富士康集团、中兴通讯、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、广州第三方企业大学、广州先传科技、广州四海酒家、深圳金马表业、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川成都金山房地产集团等。一、一、人力资源系列人力资源系列非人力资源经理的人力资源管理招聘与面试技巧 战略人力资源管理

3、 薪酬体系与薪酬管理技巧高级人力资源管理专业技能训练营等；绩效系列：绩效系列：员工辅导与绩效面谈基于KPI的绩效管理体系绩效与目标管理二、二、MTP-MTP-中高层人员管理技能提升中高层人员管理技能提升卓越的领导艺术高效执行力 基于高绩效的团队管理 中高层的三维沟通情绪与压力管理 员工职业化训练等。品牌课程学习目标当全部学习结束时，你能够：1.认识绩效管理的重要性、正确理解绩效管理2.学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法掌握关键绩效指标（Key Performance Indicator）的提取方法掌握关键绩效指标（Key Performance Indicator）的筛选

4、方法掌握平衡记分卡（Balance Score Card）和冰山素质模型在绩效管理中的地位和作用3.了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区绩效管理体系的八大核心问题绩效管理制度的设计如何进行有效的绩效辅导、沟通、反馈绩效管理结果的运用课程内容第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义第二部分：绩效管理工具之一冰山素质模型第三部分：绩效管理工具之二-平衡计分卡（BSC）第四部分：绩效管理体系中的八大核心问题第五部分：绩效考核制度的框架及要点第六部分：绩效执行的协调沟通第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意

5、义兔总经理的困惑兔总经理的困惑研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？战略人力资源系统的核心战略人力资源系统的核心岗位价值模型岗位价值评估层级关系图员工能力素质模型员工能力评估与定位薪酬通路及层级关系图薪酬管理手册绩效管理手册薪酬结构与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI部门/岗位职责 KPI能力素质指标3PPosition（责任机制）Performance（激励机制）Pay（分配机制）绩效分数绩效考核公司战略能力素质模型岗位说明书公司结构和岗位设计3P 系统在管理中的地位伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶

6、伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段段基于德能勤绩的绩效考基于德能勤绩的绩效考核核 这种考核的理论假设是人的绩效等于工作的绩效 基于德能勤绩指标为基础 采取定性和模糊评价 公平性精确性差，满意度低，抱怨大，已较少应用人事管理阶段人事管理阶段基于任务和结果为基础基于任务和结果为基础的绩效管理的绩效管理 绩效管理的重点从对人的考核转变到对结果的考核，包括任务或指标 绩效指标I开始多元化 绩效管理工具的广泛应用 与薪酬等紧密结合 绩效管理的职责从人力资源转以职能经理为核心$粗放型人力资源管理阶段粗放型人力资源管理阶段基于战略性基于战略性KPI、激励、激励和沟通的绩效管理和沟通的

7、绩效管理 绩效管理系统的地位得以巩固，已成为经营发展活动的重要保障、依赖系统 绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要的评价、激励、沟通功能 绩效管理关注的重点是绩效文化、指标量化、满意度、激励、沟通等问题精细化人力资源管理阶段精细化人力资源管理阶段基于全面财务预算的绩基于全面财务预算的绩效管理效管理 绩效管理系统已经成为经营系统外重要的管理系统 从综合性指标转为全面财务预算为基础的财务指标 用资本的概念（产出投入利润）来衡量部门和员工的绩效人力资本管理阶段人力资本管理阶段绩效是什么？绩效是什么？绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容绩效就是我们对一个事情

8、的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容易表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。易表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。绩效管理是什么？绩效管理是什么？绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功正式管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功能

9、。能。绩效和绩效管理的定义绩效和绩效管理的定义备注：备注：KPI是是Key Performance Indication的缩写，意为的缩写，意为“关键业绩指标关键业绩指标”，KPIs是是来自于战略（来自于战略（strategy）的指标，）的指标，KPIp是来自于部门职能（是来自于部门职能（position）的指标。）的指标。绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等绩效管理的模型

10、绩效管理五步法绩效管理的模型绩效管理五步法Balanced Scorecard建立绩效地图建立绩效地图财务 顾客流程 员工建立绩效指标建立绩效指标公司部门员工绩效计划和绩效辅导绩效计划和绩效辅导流程规划时间计划资源计划检讨机制绩效考核绩效考核绩效信息绩效沟通量化评估绩效激励和分析改进绩效激励和分析改进薪酬人事调整分析改进发展战略发展战略战略目标绩效管理的绩效管理的2020条理念条理念 目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？ 全员绩效管理指所有人都用全员绩效管理指所有人都用KPI来考核吗？来考核吗？ 部门经理与绩效管理的关系？部门经理与绩效管理的关系？

11、绩效指标就是绩效指标就是KPI吗？吗？ 绩效管理的核心精髓是什么？绩效管理的核心精髓是什么？ 绩效管理的促进系统有哪些？绩效管理的促进系统有哪些？ 绩效管理激励与约束的关系是什么？绩效管理激励与约束的关系是什么？ 绩效管理的对象有哪些？绩效管理的对象有哪些？ 设定绩效指标的数量基本原则是什么？设定绩效指标的数量基本原则是什么？ 三层级目标绩效系统如何有序推进？三层级目标绩效系统如何有序推进？ 企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用 不是，有些是行为考核不是，有些是行为考核 部门经理是部门绩效管理的第一责任人部门经理是部门绩效管理的第一责任人 绩效指标包括绩

12、效指标包括KPI，还有素质指标，还有素质指标 核心精髓是改进和提升核心精髓是改进和提升 沟通系统、激励系统沟通系统、激励系统 激励和约束并行激励和约束并行 绩效管理的对象团队、个人绩效管理的对象团队、个人 抓大放小，抓大放小，35个为宜个为宜 从上往下推，公司绩效从上往下推，公司绩效/部门绩效部门绩效/员工绩效员工绩效绩效管理的绩效管理的2020条理念条理念 绩效管理等于绩效考核吗？绩效管理等于绩效考核吗？ 绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？ 绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？ 绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？

13、绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？ 绩效管理只在绩效低下时才使用吗？绩效管理只在绩效低下时才使用吗？ 绩效源于绩效源于HR，但又高于，但又高于HR系统，为什么？系统，为什么？ 绩效管理管理系统的核心工具有哪些？绩效管理管理系统的核心工具有哪些？ 绩效管理的核心文化什么文化？绩效管理的核心文化什么文化？ 绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？ 绩效管理一场管理运动吗？绩效管理一场管理运动吗？ 绩效考核是绩效管理的一个环节绩效考核是绩效管理的一个环节 绩效管理是一个管理工具绩效管理是一个管理工具 短期利益服从长期利益短期利益服从长期利益 是是 不是不是

14、上战略，中计划和执行，下激励上战略，中计划和执行，下激励 BSC和素质模型和素质模型 激励文化和约束文化激励文化和约束文化 准确和及时准确和及时 是构建管理模式的基础是构建管理模式的基础企业成功推行绩效管理系统的三个难点企业成功推行绩效管理系统的三个难点指标的问题指标的问题入模的问题入模的问题方法论的问题方法论的问题公司考核指标、部门公司考核指标、部门考核指标、个人考核考核指标、个人考核指标从哪里提取？用指标从哪里提取？用什么方法提取？什么方法提取？指标如何尽可能追求指标如何尽可能追求量化？如何定义？量化？如何定义？业绩指标和能力素质业绩指标和能力素质指标如何组合搭配考指标如何组合搭配考核？核

15、？如何解决员工不支持、如何解决员工不支持、内心抵触、甚至公然内心抵触、甚至公然反对的问题？反对的问题？如何让经理从冷眼旁如何让经理从冷眼旁观到身体力行执行考观到身体力行执行考核、依赖考核？如何核、依赖考核？如何做到让员工欢迎和支做到让员工欢迎和支持考核？持考核？总经理谁来考核？部总经理谁来考核？部门经理谁来考核？员门经理谁来考核？员工谁来考核？用什么工谁来考核？用什么样的流程和方法来考样的流程和方法来考核？核？考核过程中有哪些细考核过程中有哪些细节性的问题？如何规节性的问题？如何规范和明确？范和明确？考核什么考核什么如何让大家接受如何让大家接受如何考核如何考核冰山素质模型介绍冰山素质模型介绍

16、第二部分：绩效管理系统工具之一第二部分：绩效管理系统工具之一建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是“冰山素质模型冰山素质模型”构建态度指标和能力指标的基础构建态度指标和能力指标的基础 绩效绩效 素质是用行为方式描述出来的素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、员工需要具备的知识、技能、经验、素养的总和。这些素质经验、素养的总和。这些素质是可观察的、可衡量的、而且是可观察的、可衡量的、而且是对个人和企业绩效极其重要是对个人和企业绩效极其重要的。的。多个冰山以下的要素是高绩效的动力多个冰山以下的要素是高绩效的动力 工作态度工作态度 工作能力工作能力

17、 素质素质 高绩效高绩效的能力的能力 高绩效高绩效的愿力的愿力 必然条件必然条件素质考核指标的建立流程（素质考核指标的建立流程（5 5个关键步骤）个关键步骤）第第1步步建立素质指标库建立素质指标库根据冰山素质模根据冰山素质模型，识别支持中型，识别支持中长期可持续发展长期可持续发展的员工素质指标的员工素质指标库库罗列出可能包括罗列出可能包括的所有指标，包的所有指标，包括管理能力指标、括管理能力指标、业务能力指标和业务能力指标和行为态度指标行为态度指标第第2步步划分职位族划分职位族梳理公司现有的梳理公司现有的组织职位体系，组织职位体系，形成明确的职位形成明确的职位族族第第3步步识别各职位族素质识别

18、各职位族素质考核指标考核指标识别各职位族需识别各职位族需要考核的管理能要考核的管理能力指标、业务能力指标、业务能力指标和行为态力指标和行为态度指标度指标第第4步步编制素质指标词典编制素质指标词典将所有的素质指将所有的素质指标进行分解描述、标进行分解描述、定义并形成详细定义并形成详细的素质指标词典的素质指标词典第第5步步编制季度编制季度/年度考核年度考核表表根据考核周期，根据考核周期，在考核周期开始在考核周期开始前编制素质指标前编制素质指标考核量表考核量表管理能力指标包含以下管理能力指标包含以下11种种指标指标 领导能力（授权能力、领导能力（授权能力、评估下属能力、激励能力）评估下属能力、激励能

19、力） 组织协调能力组织协调能力 决策能力决策能力 过程监控能力过程监控能力 说服他人能力说服他人能力 冲突解决能力冲突解决能力 创新能力创新能力 团队建设能力团队建设能力 培养下属能力培养下属能力业务能力指标包含以下业务能力指标包含以下10种指标种指标 沟通能力（口头沟通沟通能力（口头沟通能力、倾听能力、书面表能力、倾听能力、书面表达能力）达能力） 计划能力计划能力 人际交往能力人际交往能力 执行能力执行能力 谈判能力谈判能力 分析判断能力分析判断能力 学习能力学习能力 解决问题能力解决问题能力 岗位专业技能岗位专业技能 电脑应用能力电脑应用能力行为态度指标包含以下行为态度指标包含以下8种种指

20、标指标 责任心责任心 纪律性纪律性 诚信诚信 主动性主动性 坚韧性坚韧性 团队精神团队精神 服务意识服务意识 忠诚度忠诚度第一步：建立素质指标库第一步：建立素质指标库1第二步：划分职位族第二步：划分职位族1第三步：识别各职位族的考核指标第三步：识别各职位族的考核指标注：注：A级代表很重要、级代表很重要、B级代表次重要，级代表次重要，C级代表不重要，一般对级代表不重要，一般对A类指标进行考核类指标进行考核 注：注：A级代表很重要、级代表很重要、B级代表次重要，级代表次重要，C级代表不重要，一般对级代表不重要，一般对A类指标进行考核类指标进行考核 1第四步：编制素质指标词典第四步：编制素质指标词典

21、1咨询例分享咨询例分享某企业能力素质指标辞典某企业能力素质指标辞典RR第五步：编制季度第五步：编制季度/ /年度素质指标考核表年度素质指标考核表1问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？对素质指标一般采用对素质指标一般采用360度的方法进行考核打分；度的方法进行考核打分；对管理人员的考核：考核委员会打分占对管理人员的考核：考核委员会打分占50；平级随机选；平级随机选2名经理进行打分；下级随机选本部门名经理进行打分；下级随机选本部门2名员工进行打分；名员工进行打分；对普通员工的考核：部门经理打分占对普通员工的考核：部门经理打分占50

22、；员工自评打分占；员工自评打分占20；直接主管或平级员工选工作；直接主管或平级员工选工作关系较密切的员工关系较密切的员工2名进行打分。名进行打分。现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？平衡计分卡（）平衡计分卡（） 第三部分：绩效管理系统工具之二第三部分：绩效管理系统工具之二 BSC是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力；是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力； BSC也是绩效管理的核心工具，能够

23、促使员工承担与战略相关的也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的KPI ； KPI即即Key Performance Indication，意为，意为“关键业绩指标关键业绩指标”。财务类指标财务类指标顾客类指标顾客类指标流程类指标流程类指标员工类指标员工类指标可以从四个维可以从四个维度设置度设置KPI指指标标建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是Balanced Scorecard平衡平衡计分卡计分卡构建构建KPIKPI的基础的基础约有约有20万个关于平衡计分卡的介绍信息万个关于平衡计分卡的介绍信息 约有约有40万个关于平衡积分卡的介绍信息万个

24、关于平衡积分卡的介绍信息 约有约有10万个关于综合计分卡的介绍信息万个关于综合计分卡的介绍信息 战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队BSC平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard平衡计分卡是一种管平衡计分卡是一种管理工具理工具1992年由卡普兰和年由卡普兰和诺顿提出诺顿提出哈佛商业评论哈佛商业评论赞誉赞誉为过去为过去7575年来最有影响年来最有影响力的管理工具力的管理工具500500强超过强超过6060的的企业在使用企业在使用BSCBSC能将战略转化能将战略转化为战略地图为战略地图平衡计分卡平衡计分卡Bal

25、anced Scorecard改变了传统单纯的改变了传统单纯的“财务指标财务指标”成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题Kaplan Norton 平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard的发展历程的发展历程2003199221种语言版本种语言版本平衡计分卡平衡计分卡17种语言版本种语言版本战略执行战略执行20001996发展史发展史1990年年：研究企业未来绩效管理的：研究企业未来绩效管理的方法方法是什么，有是什么，有12家家企业参与，企业参与，由哈佛教授由哈佛教授Kaplan和和Norton 负责组织负责

26、组织研究研究1992年年：提出：提出BSC的概念的概念1993年年：论文：论文BSC的的实践实践Kaplan Norton 战略地图战略地图远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长财财务务视视角角BSCBSC平衡计分卡的第一个视角：财务的视角平衡计分卡的第一个视角：财务的视角财务回报是所有投资者所追逐的，投资财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功经营的标志。为衡量企业是否成功经营的标志。Robert Kaplan and David Norton Robert Kaplan and D

27、avid Norton 远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长顾顾客客视视角角BSCBSC平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切根本没有任何意义。所做的一切根本没有任何意义。Philip KotlerPhilip Kotler远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长内内部部流流程程BSCBSC平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争战略的根本

28、在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是企业竞争优势的单元。个活动和过程都是企业竞争优势的单元。Michael E.PorterMichael E.Porter远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长学学习习成成长长BSCBSC平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角如果把我们微软最优秀的如果把我们微软最优秀的2020名员工拿走，名员工拿走，我我可以可以说微软将变成一个无足轻重的公司。说微软将变成一个无足轻重的公司。理解平衡计分卡时，四个纬

29、度有四个典型问题，这四个问题实际上理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上也是构建战略地图的标准指引也是构建战略地图的标准指引企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？顾客的价值主张是什么？顾客的价值主张是什么？投资者所期望的最大回报是什么？投资者所期望的最大回报是什么？我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？

30、我们的员工是否有足够的能力？我们的员工是否有足够的能力？如何形成支持战略的核心能力？如何形成支持战略的核心能力？财务指标财务指标市场客户市场客户内部营运内部营运学习发展学习发展战略地图战略地图发展战略发展战略平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。如果消费者的忠诚度提高

31、，那么财务回报就会提高。平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard四个纬度具有严密的逻辑关系四个纬度具有严密的逻辑关系平衡计分卡从团队到个人都可以进行应用平衡计分卡从团队到个人都可以进行应用集团集团BSC公司公司BSC部门部门BSC员工员工BSC注：在部门职能战略很清楚的情况下，建议部门直接使用注：在部门职能战略很清楚的情况下，建议部门直接使用BSC，如果部门职能战略不太清楚，建议不直，如果部门职能战略不太清楚，建议不直接使用接使用BSC.BSC在理论上可以在员工层面进行应用，但目前成功的案例并不多。在理论上可以在员工层面进行应用，但目前成功的案例并不多。绩效管理假设绩效管理假设

32、实现实现战略目标战略目标是公司最大的绩效，部门实现是公司最大的绩效，部门实现职能职能战略目标战略目标和和部门关键业绩指标部门关键业绩指标是最大的绩效，员工实现是最大的绩效，员工实现岗位关键业岗位关键业绩指标绩指标和和素质指标素质指标是最大的绩效是最大的绩效公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效员工员工公司绩效公司绩效战略目标绩效战略目标绩效部门绩效部门绩效KPIs+KPIp员工绩效员工绩效=KPI+素质指标素质指标分享内容分享内容1 1：如何提取部门绩效考核指标：如何提取部门绩效考核指标KPIKPI？提取提取KPIKPI的源头有两个，一是战略地图的源头有两个，一是战略地图(KPI(KPIS S) ,

33、) ,二是部门职能二是部门职能 (KPI(KPIP P),),总称总称KPIKPI。部门一部门一部门二部门二部门三部门三公司战略地图公司战略地图部门职能部门职能部门部门BSCBSC公司组织结构公司组织结构A A如何从战略地图中提取部门绩效指标如何从战略地图中提取部门绩效指标KPIKPIs s的步骤的步骤公司战略公司战略成果成果战略地图战略地图说明主要任务主要任务利用BSC，将公司的战略落地形成战略地图，战略地图中包含若干战略主题对战略地图进行详细的说明和解释第一步：将公司战略形成战略地图第一步：将公司战略形成战略地图备注：备注：KPI是是Key Performance Indication的缩

34、写，意为的缩写，意为“关键业绩指标关键业绩指标”，KPIs是是来自于战略（来自于战略（strategy）的指标。）的指标。主要任务主要任务寻找部门与战略地图的强相关关系编制部门的BSC成果成果形成各部门在财务、顾客、内部、学习成长四个角度的KPI第二步：将战略地图分解成第二步：将战略地图分解成KPI部门部门BSC编制战略地图编制战略地图帮助某企业所做战略地图的案例，包括帮助某企业所做战略地图的案例，包括2121个战略主题个战略主题财务客户内部流程学习成长保证股东回报保证股东回报企业文化建设企业文化建设员工技能提升员工技能提升提高运营效率提高运营效率资本运营资本运营客户开发客户开发降低综合成本降

35、低综合成本制度流程优化制度流程优化优质服务优质服务提升信息化水平提升信息化水平完善战略执行体系完善战略执行体系提高员工满意度提高员工满意度保证品质保证品质渠道建设渠道建设产能提升产能提升建立模具制造中心建立模具制造中心客户满意客户满意强化研发强化研发增加收入增加收入新产品管理新产品管理现场练习：以小组为单位，以你所在的其中一个现场练习：以小组为单位，以你所在的其中一个公司为背景，从平衡积分卡的四个维度，编制出公司为背景，从平衡积分卡的四个维度，编制出该公司明年的战略地图？该公司明年的战略地图？绩效指标绩效指标KPIKPI的建立流程的建立流程（7 7个关键步骤个关键步骤, ,以以KPIsKPIs

36、为主，为主，KPIpKPIp为辅）为辅）第第1步步编制战略地编制战略地图图运用平衡运用平衡计分卡将计分卡将战略形成战略形成战略地图战略地图对每个战对每个战略主题进略主题进行详细的行详细的定位说明定位说明第第2步步将战略主题将战略主题分解为分解为KPI依据现有依据现有组织结构组织结构及部门职及部门职能分工，能分工，寻找各部寻找各部门与战略门与战略主题的强主题的强相关关系相关关系分解形成分解形成KPI第第3步步编制各部门编制各部门平衡计分卡平衡计分卡根据部门根据部门与公司战与公司战略主题的略主题的相关性，相关性，在平衡计在平衡计分卡的四分卡的四个纬度建个纬度建立立KPI同时对部同时对部门的职能门的

37、职能进行进行KPI的的提取提取第第4步步对对KPI进行筛进行筛选选利用八个利用八个判断原则判断原则对对KPI进行进行筛选和判筛选和判断，删除断，删除掉不符合掉不符合要求的指要求的指标，保留标，保留真正意义真正意义上的上的KPI第第5步步对对KPI进行定进行定义、规划义、规划对每一个对每一个KPI进行详进行详细的定义，细的定义，定义的纬定义的纬度有度有10个个方面方面第第6步步编制绩效指编制绩效指标词典标词典将战略地将战略地图、图、KPI等等进行汇总，进行汇总，编制成绩编制成绩效指标词效指标词典典第第7步步编制季度编制季度/年年度考核表度考核表依据绩效依据绩效指标词典，指标词典，在每个考在每个考

38、核周期开核周期开始前，编始前，编制公司、制公司、部门、员部门、员工的绩效工的绩效考核表，考核表，并经考核并经考核双方确认双方确认BSC树图法树图法鱼骨图法鱼骨图法安达信四纬法安达信四纬法BSC八纬度法八纬度法三角回归分析三角回归分析定性等级描述定性等级描述定量定量10纬定义纬定义/权重权重4321法法指标计分法指标计分法1234567第一步：编制战略地图第一步：编制战略地图业绩增长业绩增长成本控制成本控制营销模式创新营销模式创新加强客户服务加强客户服务管理技能提升管理技能提升人才梯队建设人才梯队建设强化人力资源管强化人力资源管理理产品技术研发产品技术研发加强质量管理加强质量管理产品品牌管理产品

39、品牌管理财务F顾客C内部I员工L提高客户满意提高客户满意度度提高客户忠诚度提高客户忠诚度加强数据统计加强数据统计分析分析企业文化建设企业文化建设某公司目前的战略某公司目前的战略近期目标：近期目标：20112011年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。中期目标：中期目标：20152015年具备年具备2G/2.5G/2.75G/3G2G/2.5G/2.75G/3G整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影响力的整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影响力的3G3G终端设备供应商。

40、终端设备供应商。远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。第二步：各部门战略主题识别及第二步：各部门战略主题识别及kpikpi分解分解提高净资产回报率战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构净资产回报率销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部

41、门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标KPIKPIs s案例案例人人力力资资源源战战略略3、绩效管理、绩效管理2、文化素养的提高、文化素养的提高中专及以上人员占员工总数的比例1、业务水平的提高、业务水平的提高管理人员年度管理知识平均培训时间骨干业务人员年度业务知识平均培训时间操作人员年度应知应会知识平均培训时间内部讲师人数干部晋升人数干部考核合格率员工淘汰率员工招聘计划完成率员工招聘周期员工招

42、聘合格率企业文化建设（包括员工职业素养规范）计划通过批准时间企业文化 建 设计划达成率核心员工的稳定率培训满意度公司员工职业素养规范推进计划达成率4、员工招聘、员工招聘后备干部人数关键岗位空缺率5、文化氛围、文化氛围1第三步：编制各部门平衡计分卡第三步：编制各部门平衡计分卡建立各岗位的建立各岗位的KPIpKPIp1第四步：对第四步：对KPIKPI进行筛选进行筛选YYYYYYYY很好的指标很好的指标YYYYNYYY量化难量化难YYYYYYYY很好的指标很好的指标指标有效性选择是对指标有效性选择是对KPI指标依据一定的要素进行定性的分析和判断指标依据一定的要素进行定性的分析和判断指标有效性选择的最

43、终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除对对KPI词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择如何对如何对KPIKPI进行回顾分析？进行回顾分析？ 定量指标进行定义定量指标进行定义描述，确定计算公描述，确定计算公式，直接量化式，直接量化 定性

44、指标进行等级定性指标进行等级描述，间接量化描述，间接量化 长指标是指考核周长指标是指考核周期在期在2 2个考核单元个考核单元同时出现的指标同时出现的指标 短指标是指只在一短指标是指只在一个考核周期出现的个考核周期出现的指标指标 成长指标是指对促进成长指标是指对促进财务增长、顾客价值财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、实现、内部流程改善、员工能力提升有直接员工能力提升有直接帮助作用的指标帮助作用的指标 维持指标是间接帮助维持指标是间接帮助作用的指标作用的指标硬指标软指标硬指标软指标长指标和短指标长指标和短指标成长指标和维持指标成长指标和维持指标尽可能量化尽可能量化尽可能多长指标尽可能多长指标尽

45、可能多成长指标尽可能多成长指标1第五步：对第五步：对KPIKPI进行定义、规划进行定义、规划核心员工流失核心员工流失率率考核期考核期内核心内核心员工的员工的流失比流失比率率尽可能尽可能通过部通过部门经理门经理和人力和人力资源部资源部留住核留住核心员工心员工主动离职主动离职的核心员的核心员工人数工人数(考核期考核期初员工数初员工数+考核期考核期内成为正内成为正式员工的式员工的人人数数)100%越小越越小越好好人力资人力资源部源部人力资人力资源部经源部经理理各部门各部门经理经理季度季度核心员工是指核心员工是指主管及以上管主管及以上管理干部、具有理干部、具有技术职级、中技术职级、中高级技工资格高级技

46、工资格证或特殊工种证或特殊工种资格证的员工资格证的员工定性指标量化的方法定性指标量化的方法通过等级描述使定性指标间接量化通过等级描述使定性指标间接量化理解有困难，理解有困难，有时会误导有时会误导完全无法理完全无法理解解能基本清楚能基本清楚和正确地表和正确地表达和分析问达和分析问题题表达清晰简表达清晰简洁，正确且洁，正确且全面全面采用创新的方式采用创新的方式进行表达，深刻、进行表达，深刻、正确和全面正确和全面KPI绩效指标辞典绩效指标辞典RRRR第六步：编制绩效指标词典第六步：编制绩效指标词典1公司级别指标（公司级别指标（KPIs）部门指标（部门指标（KPIs+KPIp）员工岗位考核指标（员工岗

47、位考核指标（KPIs+KPIp+工作计划）工作计划）第七步：编制季度第七步：编制季度/ /年度绩效考核表年度绩效考核表分享：分享：KPI展开跟踪单展开跟踪单RRRR指标的执行指标的执行1公司级别指标（公司级别指标（KPIs）部门指标（部门指标（KPIs+KPIp）员工岗位考核指标（员工岗位考核指标（KPIs+KPIp+工作计划）工作计划）现场练习：现场练习：愿望达成表愿望达成表第四部分：绩效指标的八大核心问题第四部分：绩效指标的八大核心问题绩效指标的八大核心问题绩效指标的八大核心问题 核心核心1 1：QQTCQQTC模型和指标的量化模型和指标的量化方法：从安达信方法：从安达信“时间、质量、数量

48、、成本时间、质量、数量、成本”四纬度法进行四纬度法进行KPI的提取。的提取。如何从部门职能中提取绩效指标如何从部门职能中提取绩效指标KPIKPIp p？人力资源体系的运行水平人力资源部费用指标流程制度完成的时间新模块的开展数量绩效体系的执行效果绩效指标的质量水平绩效考核的时间成本、费用成本绩效考核工作的及时性部门投诉的次数培训效果培训费用培训规划完成时间培训时间数招聘工作的质量招聘费用招聘的及时性招聘人数劳资关系的和谐度辞退及劳资纠纷费用额结案及时性发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数薪酬体系的质量水平薪酬总额薪酬发放的及时性薪酬计算错误的次数分享案例分享案例 在在10月月1日前以不超过日前以

49、不超过40工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。 在在3月月1日前减少当前经营所需的费用。日前减少当前经营所需的费用。 市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。 在在1月月15日前把锅炉的保养费用减少日前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过，一次性修理费用不超过10000元。元。 在不增加费用的前提下，在在不增加费用的前提下，在1月月6日前把男用手表的销售量增加日前把男用手表的销售量增加10%。 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时

50、。 记录客户注册信息的错误不得超过总注册额的记录客户注册信息的错误不得超过总注册额的2%。 在销售费用的增加少于在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加的前提下，年底前把西部地区的销售量增加20万元。万元。课堂练习：从下列事件中提取绩效指标课堂练习：从下列事件中提取绩效指标KPIKPI？消除编码错误的时间消除编码错误的时间降低经营费用降低经营费用违反客户服务规范的次数违反客户服务规范的次数减少锅炉保养费用减少锅炉保养费用提升销售量提升销售量降低故障损耗工时降低故障损耗工时客户信息记录准确率客户信息记录准确率销售额、销售费用销售额、销售费用如何对如何对KPIsKPIs和和K