TQM全面质量管理QCC培训教材课件.ppt

1、TQMTQM全面质量管理全面质量管理 之品管圈活动之品管圈活动培训内容1、质量管理基本知识2、质量改进3、QC七大手法（工具）和脑力风暴法4、QCC（品管圈或QC小组）活动质量管理基本知识1、现代质量管理发展的三个阶段： 质量检验阶段 统计质量控制阶段 全面质量管理阶段2、全面质量管理 TQM（Total Quality Management，简称TQM） 以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。通常用TQC表示，现改用TQM，更突出管理，不限于质量职能领域，而演变成一套以质量为中心，综合的、全面的管理方式和管理理念。质量改进质量改进一、质量

2、改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。二、质量改进的步骤和内容 质量改进的基本过程PDCA循环 即策划（plan）、实施（Do）、检查（Check）、 处置（Act）处置(A) P(计划)检查(C) 实施(D)A PC DA PC D3、质量改进的步骤： 1）选择课题 2）掌握现状 3）分析问题原因 4）拟定对策并实施 5）确认效果 6）防止再发生和标准化 7）总结QC七大手法检检查表查表收集、整理资料；排列图排列图确定主导因素；散布图散布图展示变量之间的线性关系；因果图因果图寻找引发结果的原因；分层法分层法从不同角度层面发现问题；直方图直方图展示过程的分布情况；控制图控制图识

3、别波动的来源；QC七大手法简介一、检查表（资料获取表）一、检查表（资料获取表）v系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。v注意几点：用在对现状的调查，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确课题的名称；确定资料收集人、时间、场所、范围；资料汇总统计；必要时对人员进行培训；QC七大手法简介项目收集人XXX日 期 地点记录人XXX班次日期 废 品数不良分类欠铸2242583563533322231746冷隔2402562832722452411537小砂眼151165178168144107913粘砂758090948272493其他141827231632

4、130合计70477793491081967548191月2月合计2000.09.18全部2000年 1 月 - 6 月3月4月5月6月铸造质量不良质检科铸造不良情况检查表 检查表示例QC七大手法简介二、排列图二、排列图v用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。v注意几点明确问题和现象；寻找不良的情況统计资料；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列； QC七大手法简介欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他累计频率废品数400030002000100001009080706050403020100项目废品数( 件)频率( % )累计频

5、率( % )欠铸174636.2336.23冷隔153731.8968.12小砂眼91318.9587.07粘砂49310.2397.3其他1302.7100合计4819100废品统计表排列图示例 三、散布图三、散布图v研究成对出现的不同变数之间相关关系的座标图。v注意几点：收集足够的资料，至少30对；横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变数（结果）；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作，提供直观的相关性试验； QC七大手法简介 QC七大手法简介YXYXYXYX0000分散圖示例 强正相关弱正相关强负相关弱负相关四、因果图四、因果图v用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系

6、的一种方法。v注意几点：充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；针对初步原因，展开深层的挖掘；记下制部门和人员、制图日期、参加人员； QC七大手法简介 QC七大手法简介因果图示例 作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板 隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当五、分层法v按照一定的类别，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。v注意几点：确定分层的类别和调查的物件；设计收集资料的表格；收集和记录资料；整理资料并绘制相应图表

7、；比较分析和最终的推论； QC七大手法简介示例： 某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B残余分两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？ QC七大手法简介 QC七大手法简介v表一 泄漏调查表（人员分类） v表二 泄漏调查表（配件厂商分类）操作人员 泄漏(次) 不泄漏(次) 发生率 甲 6 13 0.32 乙 3 16 0.25 丙 10 9 0.53 合计 19

8、31 0.38 配件厂家 泄漏(次) 不泄漏(次) 发生率 A 9 14 0.39 B 10 17 0.37 合计 19 31 0.38 六、直方图六、直方图v用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。v注意几点：确定过程特性和计量标准值；收集资料，必须是计量值资料；资料针对一个范围时期收集至少50-100个；确定极差R,分组数K,组间距h,分组组界；作次数分配表； QC七大手法简介 QC七大手法简介2015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要

9、求相比偏低正常規範直方圖示例 七、控制图七、控制图v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。v控制图是一中带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图內有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(見下图)。 QC七大手法简介 QC七大手法简介注意幾點：v確定産品型號、工序名稱、品質特性。v確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。v計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數)v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。v計算總平均v計算極

10、差的平均Rv計算控制界限 vX控制圖:中心線(CL)= Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制圖:中心線(CL)=v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=RAX2RAX2RRD4RD3 QC七大手法简介控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)二、品管新七大手法浅说二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：v關聯圖理清複雜因素複雜因素間的關係；v系統圖系統地尋求尋求實現目標的手段手段；v親和圖從雜亂的語言資料中汲取資訊汲取資訊；v矩陣圖多角度考察存在的問題,變數關係變數關係；vPDPC法預測預測設

11、計中可能出現的障礙障礙和結果；v箭條圖合理制定進度計劃進度計劃；v矩陣資料解析法多變數多變數轉化少變數少變數資料分析； QC新七大手法脑力风暴法（一）1、概念 也叫畅谈法、集思法、脑力激荡术等。它是采用会议的形式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如质量问题），广开言路、激发灵感，在自已的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。2、原则： 1）禁止批评 2）自由奔放 3）点子多多益善 4）欢迎搭便车 5）全员发言3、步骤： 1）准备阶段：准备会场，安排时间；确定会议组织者，明确议题和目的并提前一天交给大家有充裕的时间思考。 2）引发和产生创造

12、思维的阶段： 3）整理阶段：将每个人的观点重述一遍，使每个成员都知道全部观点的内容；去掉重复的、无关的观点；对各种见解进行评价、论证；最后进行集思广益，按问题进行归纳。 整理时应注意以下几点：是否还有更好的方法？是否可借用过去相似的创意？是否可以变更？是否可以代替？脑力风暴法（二）推移图1、定义 为使管理看得见，将结果或过程的数据，以时间序列的方式点绘出来，以掌握数据变动的状况。 方法：1）决定特性及抽测数据通的方法 2）收集数据并计算该特性值 3）在方格纸上划上横轴及纵轴，横轴为时间序列，纵轴为特性值刻度 4）将所得特性值点入图上适当位置，点与点之间以直线连接。 5）记入履历 改善前 改善中

13、 改善后 不 良 率创造性思考法1、5W1H法 将某项事物依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案 1）Who（何人）：一定要这个人做吗？ 有谁可以做得更好？ 到底是谁在做？ 2）When（何时）：一定要在这个时间做吗？ QCC活动指南一、定义： 品管圈：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理的活动，所组成的小集团称为品管圈。 品管圈活动：品管圈作为全面质量管理（TQM）的一环，在自自我启发、相互启发我启发、相互启发下，活用各种QC手法手法、全员参加全员参加，对自己的自己的工作现场工作现场不断地进行维持与改善的活动维持与改善的活动，称为品管圈

14、活动。二、品管圈活动的精神 1、尊重人性、造成愉快的工作环境。 2、发挥员工的脑力，开发无限脑力资源。 3、改善企业体质，繁荣企业。QCC活动指南二、品管圈活动的目的 1、可以提高现场干部，班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效。 2、可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落。 4、提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率。 5、使圈员们自动自发，做事更主动积极。 6、可使Q(品质)、C(成本)、D(交期)、M(士气)、S(安全)达到更佳。QCC活动指南三、品管圈的进行步骤 流程图1、组圈 由同工作现场、工作性质类似

15、的基层员工（4-8人）为解决品质问题或其他（包括成本、交期、安全、士气）而自动自发地组织起来。每圈必有一个圈长，由圈员选出或上级主管指定。 圈长职责： 1、了解品管圈活动的精神、意义及作法； 2、一定要有“我要把品管圈带好”的决心； 3、领导品管圈进行各项活动； 4、主持圈会、造成全员参加、全员发言的气氛； 5、品管圈活动的工作分配及追踪； 6、关心圈员并做好人际关系； 7、学会并活用有关QC手法； 8、做好辅导员（主管）及圈员间的沟通桥梁；1、组圈 由同工作现场、工作性质类似的基层员工（4-8人）为解决品质问题或其他（包括成本、交期、安全、士气）而自动自发地组织起来。每圈必有一个圈长，由圈员

16、选出或上级主管指定。 圈长职责： 1、了解品管圈活动的精神、意义及作法； 2、一定要有“我要把品管圈带好”的决心； 3、领导品管圈进行各项活动； 4、主持圈会、造成全员参加、全员发言的气氛； 5、品管圈活动的工作分配及追踪； 6、关心圈员并做好人际关系； 7、学会并活用有关QC手法； 8、做好辅导员（主管）及圈员间的沟通桥梁；QCC活动指南 圈员职责： 1、了解品管圈活动的意义及精神； 2、参加品管圈各项活动并踊跃发言； 3、确实执行圈长分配之工作； 4、工作时，一定遵守标准书； 5、发现标准不妥，或自认有更好的办法，一定向圈长或主管反应 6、与其他圈员情感交流，互助合作2、圈的登记 品管圈活

17、动是一种全面性、有组织的一种管理改善活动，当新圈组成后，为能使圈活动踏实、有效，并有一种归属感，应向自己公司或机构的品管圈推行部门（事务局）办理登记。登记后，如内容或人员有更动时，应及时作更正。QCC活动指南3、活动题目的选定 题目的选定最好是经过全体圈员讨论决定，自已圈讨论出来的题目，活动起来比较有乐趣、有干劲，但也不可漫无目的无原则的选，应该是属于自已工作场所的问题，与上级方针符合，又是迫切需要改善的。 选题时，首先由圈员们讨论，并列出自已现场的问题点，可从以下考虑： 1）上级经常要求的； 2）顾客经常抱怨的； 3）自己经常觉得碍手碍脚的 圈员们列出4-8个问题点后，即可透过讨论选出一个最

18、适当的问题，做为本期的活动题目，并列出“活动题目选定表”QCC活动指南4、现状把握 品管圈要解决现场的问题如同治病，绝不能胡乱下对策，应对现场、现状做周详的调查，收集有关的数据，再做解析，解决现场问题要用到查检表（检查表、核查等）查检表（检查表、核查等）。 现状把握数据收集应注意的事项： 1）数据必须确实可靠； 2）如实际测量有困难时，可用问卷形式； 3）如不能用不良率时，可用缺点数的方式； 4）数据收集极为重要，辅导员应随时关心协助。5、重点掌握 当收集到了大量的数据后，为了解数据代表的意义，必须将他加以整理缩小范围，就可找到重点，最常用的手法就是柏拉图柏拉图（排列图）（排列图）。 QCC活

19、动指南6、目标设定 经柏拉图分析后，已对现状有所掌握，此时可拟定改善的目标。 目标应以数据表示，且要有达成期限。 目标值的设定： 1）应上级年度方针展下的目标为依据； 2）如上级无方针目标时，可改善现状数据的50%作为目标值，但也有采80%者； 3）目标值太松将会失去挑战性，达成也没成就感，如太严，则不易达成，易失去信心，甚至有挫折感，初期活动建议采50%。 4）定目标值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。当活动结束后，目标达成当然能享受成就感，但如没有达成也不要气馁、灰心，此时要检讨未达成的目标的原因供下期改进即可。QCC活动指南7、特性要因分析 由柏拉图分析出重要项目（80%）后，需对这些

20、项目提出改善对策，但在下对策这前必须先探讨其要因才能有效。探讨要因最常用方法是特性要因图特性要因图（也称鱼骨图、石川图等） 将重要项目作特性要因分析后，再从中讨论比较重要的要因4-6项，即可作为下对策的对象。 作特性要因图或鱼骨图时，最常用的方法是脑力风暴法脑力风暴法（脑力激荡法） 初学时直接就对分析出的要因提出改善对策，但活动几期后即可慢慢地对问题的分析能力提高后，为了能提出更有效的对策，因此可就分析出的要因继续收集数据，再利用散布图散布图、直方图直方图等其他手法进行分析，找出关键点，此时所下的对策将更为有效。QCC活动指南8、对策提出 品管圈活动中要改善的问题大都是自己工作现场的问题，大效

21、 果的大对策固然很好，但有时实施起来困难较大，因此小效果的小对策也是很好，小改善多了就变大改善，绝不能因改善小而屑于去做。 如果某项目（要因）限于某种原因无法下对策时，不必钻牛角尖，可先向其他 项目（要因）提出改善对策。 好的改善对策： 1）马上可做的； 2）不必花很长时间的； 3）不必很大费用的 无法实施的对策不是好对策。 QCC活动指南9、对策的评估与试行 1）对策的评估 所提对策并不一定要全部实施，因为有些对策是没有效的，有些是不可行的，有些是需要很大费用的，有些是需要很长时间的，因此需逐一评估，决定是否实施。 评估方向可自行设计，一般是依下列项目评分，再依得分多少排出顺序。 可行性 大

22、5分 小1分 效果 大5分 小1分 费用 高1分 低5分 期间 长1分 短5分 2）对策的试行 对策试行前必须获得主管的同意；数据必须收集，作为效果确认用；密切注意实施状况，对发生的状况，无论正反面必须详加记载，作为检讨之用；试行当中，若发现有反效果或异常时，就即停止，改试行其他对策。QCC活动指南10、效果确认 对策试行后，到底有没有效果，必须做确认。分直接效果、间接效果。 效果的确认一般分改善前、改善中和改善后三段比较： 改善前：指活动开始起至对策实施前； 改善中：指对策试行中； 改善后：指对策实施稳定后至标准化期间 1）改善前后用推移图推移图比较 2）改善前后用柏拉图柏拉图比较 3）改善

23、前后用直方图直方图比较 4）改善前后用管制图管制图比较QCC活动指南11、成果检讨 1）有形成果 凡可用数量表示的称为有形成果，如不良率、故障率、抱怨次数、费用等等。 2）无形成果 不易数量表示的成果称为无形成果，如圈员们的品质意识提高，问题意识提高，QC手法更熟练，对工作更感兴趣，表达能力的提升，领导力的提升，圈员感情融洽，学会解决问题的方法等等。 3）反省与今后展望12、标准化 品管圈活动的有效对策必须持续落实实施，所获得的改善成果才能保持，为能使有效对策落实执行，必须将其写成标准书（规范），纳入公司标准化，落实于日常作业中。QCC活动指南QCC活动指南13、成果报告书 每期品管圈活动结束后，不论成果如何，均须作成果报告书并呈主管后，交事务局存查。 成果报告书内容： 1）圈名、圈徽、圈名意义 2）圈简介 3）题目的选定及理由 4）流程简介 5）活动计划表 6）现状把握数据收集（课题明确） 7）重点项目掌握（攻坚点明确） 8）目标设定 9）要因分析（方案拟定） 10）对策提出及评估（最适合决策的确定） 11）对策实施状况说明 12）效果确认 13）成果检讨 14）效果维持标准化 15）反省及今后展望14、品管圈的自我评价 可由圈员们共同讨论设计自我评价表，并评分15、品管圈成果发表交流会QCC活动指南