7步培训管理体系0930课件.ppt

1、 如何建立企业培训发展体系如何建立企业培训发展体系锁链式管理课程之二锁链式管理课程之二 培训师介绍培训师介绍1990-19981990-1998 麦当劳华北公司营运麦当劳华北公司营运/ /培训培训 1999-20021999-2002 麦当劳北亚州区公司麦当劳北亚州区公司/ /香港汉堡大学香港汉堡大学 2002-20032002-2003 香港鸿基集团人力副总香港鸿基集团人力副总 北京公司总经理北京公司总经理 20042004年至今年至今 客乐客公司中国北区总经理客乐客公司中国北区总经理 清华大学总裁班客座教授清华大学总裁班客座教授领导是领导是 作名词：作名词：领导者领导者 作动词：指领导者的

2、作动词：指领导者的领导行为领导行为或或领导活动领导活动 领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程. .它是一种影响他人它是一种影响他人或群体实现目标的能力或群体实现目标的能力 领导力领导力 领导者与被领导者个人的作用领导者与被领导者个人的作用, ,和特定的环境相互作用的和特定的环境相互作用的动态过程动态过程领导者的绩效从哪来领导者的绩效从哪来 领导者绩效领导者绩效 跟随者跟随者环境环境领导者领导者企业管理的四个阶段企业管理的四个阶段 1.无知而为 2.哲学制度 4.无为而治 3.数学量化中外企业管理水平的差异所在中外企业管理水平的差异所在管管 理理流程流程制度制度12376548架构架构岗位岗

3、位培训培训 这是这是 麦当劳的麦当劳的生存生存方式方式 清洁清洁 清洗清洗 稀释稀释 组织的难题组织的难题 组织目标的共享性要求与达成组织目标的成员多样性组织目标的共享性要求与达成组织目标的成员多样性之间的矛盾之间的矛盾 员工必需服从组织目标与员工追求个人自主的矛盾。员工必需服从组织目标与员工追求个人自主的矛盾。 解决难题的方法解决难题的方法 组织控制组织控制 性乃迁性乃迁苟不教苟不教习习相远相远性相近性相近性本善性本善 启启 示示人之初人之初 毛主席语录毛主席语录 培训培训 公司有计划地实施有助于员工学习和工作相关能力的活动目的目的 将培训中强调知识、技能、和行为应用到工作中 培训体系培训体

4、系 体系体系 将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的性质集中，澄清他们之间的相互关系，使管按不同的性质集中，澄清他们之间的相互关系，使管理过程理过程 成为一个周而复始的循环过程。成为一个周而复始的循环过程。 培训体系培训体系 将管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、传授将管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、传授内容、追踪结果的综合体系内容、追踪结果的综合体系-语文课语文课员员工工品牌承诺品牌承诺领导行为领导行为核心价值观核心价值观客客户户股股东东任务任务文化文化愿景愿景我们的愿景我们的愿景 建立培训体系的步骤建立培训体系的

5、步骤 1654327培训升华：培训升华：追踪培训转化追踪培训转化 了解培训需求制订培训计划设计培训课程选定培训方式组织培训实施统筹培训评估七步法七步法一）了解培训需求二）制订培训计划三）设计培训课程四）选定培训方法五）组织培训实施 六）统筹培训评估 七）追踪培训转化 一）了解培训需求七步法之一培训需求流程图组织分析组织分析收集培训需求信息收集培训需求信息培训需求分析培训需求分析培训需求分析结果培训需求分析结果培训需求分析结果确认培训需求分析结果确认培训需求分析结果调整培训需求分析结果调整任务分析任务分析绩效分析绩效分析工作分析工作分析人员分析人员分析培训需求评价程序u基本技能的匮乏u绩效不高u

6、新技术u顾客新的需求u新产品u更高的绩效标准u新的工作u企业文化u价值观u法律法规组织分析任务分析人员分析u受训者需要学到什么u谁接受培训u培训的类型u培训的频率u外包还是自己设计u是否需要改进措施u是否需要完善制度培训的压力点培训的压力点培训的背景培训的背景方案设计方案设计 1、 培训规划 沟通/了解3-1-Q 系统发展系统发展 人员发展人员发展 供应商供应商 合作伙伴合作伙伴 新增项目新增项目 区域区域 职务职务一）了解培训需求 实际现有实际现有期待期待人力资源规划人力资源规划本行业技能本行业技能现有规模现有规模市场需求市场需求 竞争对手技能竞争对手技能3年规划年规划2、 培训需求分析一）

7、了解培训需求 员工大量换血、士气低下。员工大量换血、士气低下。 员工、客户、代理商抱怨。员工、客户、代理商抱怨。 工作质量、品质下降、浪费。工作质量、品质下降、浪费。 经常性的失误、问题。经常性的失误、问题。 超出日常技能的要求。超出日常技能的要求。 员工矛盾和利益冲突。员工矛盾和利益冲突。 新设备、新业务和新操作系统。新设备、新业务和新操作系统。确认培训需求的标志确认培训需求的标志一）了解培训需求 培训需求调查法中中低低高高高高中中高高高高中中中中高高高高高高高高低低低低中中高高高高高高低低低低中中高高低低高高高高中中中中中中1）了解培训需求C参与程度M参与程度参与程度所需时间所需成本可用数

8、量观察法观察法中中低低高高高高中中问卷问卷高高高高中中中中高高访谈访谈高高低低 高高 高高中中档案资料档案资料低低中中低低低低中中小组讨论小组讨论高高中中中中中中中中测验测验高高低低 高高 高高高高重大事件重大事件高高低低中中低低高高 数据记录、绩效、工作表现、客户资料、 经营 数据等分析，显示出问题。 实地观察、了解、认识现在的工作状况、 表现。 面谈访问，面对面的交流更容易清楚问题所在， 了解对方的想法、需求。 问卷调查或电话调查，适合各层所有员工，广泛 收集信息。分析培训需求1）了解培训需求在进行需求分析时应注意 擅长提问，注意倾听，因为大部分有价值的信息基本上通过面谈才能得到（查阅资料

9、所获十分有限） 面谈对象的职位最好能比较全面，而不仅仅是抓住部门头头 所得到的信息越具体越好，尤其是关于未来受训者那方面的 有时面谈不一定能得到什么有用或真实的信息，所以如果能有机会亲临现场。 在整理分析这些信息时要注意地域上差别学员背景资料学员背景资料1、 年龄层2、 性别3、 学员人数4、 文化程度5、 工作经验6、 专业知识7、 职务职称8、 学员特质 1）了解培训需求 例子1）了解培训需求2）制订培训计划七步法之二制订定计划依据 1 掌握的资源 2 市场的发展 3 企业的发展2）制订培训计划年度整体计划单项支援计划2）制订培训计划何谓培训计划时间when地点where培训者who培训对

10、象who培训方式how培训内容what多少钱2）制订培训计划单项支援计划 应急 特别的 2）制订培训计划系统性系统性结合性结合性目的性目的性 实战性实战性培培训训计计划划全员性全员性全程性全程性适用性适用性理论性理论性短期性短期性长期性长期性人格素质人格素质专业素质专业素质2）制订培训计划 培训费用预算 物物 人人 财财财财2）制订培训计划 培训费用的分配培训费用的分配 70 20 10%奖励奖励2）制订培训计划3）设计培训课程 七步法之三 建立团队设计课程 (传播什么)选择讲师 (谁来传播) 3）设计培训课程 企业最需要的技能是什么 3）设计培训课程 沟通领导力团队合作人际关系危机处理客户服

11、务技巧总则和宗旨：企业大学的核心课程企业大学的核心课程 3C3C 在Jeanne C . Meister的企业大学 研究 u企业公民 corporate citizenshipcorporate citizenshipu组织架构 contextual frameworkcontextual frameworku核心胜任力 core competenciescore competencies 3）设计培训课程 管理者层次不同 对能力要求不同高层管理者高层管理者管理技能管理技能概念技能概念技能技术技能技术技能概念技能概念技能管理技能管理技能技术技能技术技能技术技能技术技能概念技能概念技能管理技能管

12、理技能中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者3）设计培训课程 技术技能技术技能人文技能人文技能初级管理初级管理人员人员 高级管理高级管理人员人员中级管理中级管理人员人员50.334.842.41237.739.417.922.842.7理念技能理念技能3）设计培训课程 判断能力、判断能力、领导能力、协调能力领导能力、协调能力沟通能力沟通能力、专业能力专业能力专业能力专业能力、计划能力计划能力、指导能力、指导能力、沟通能力、理解能力沟通能力、理解能力洞察能力、决策能力、创造能力洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、领导能力统筹能力、领导能力培训课程设计程序决策部门决策部门课程决策课程决策课程

13、改进课程评价培训部门员工员工决策部门决策部门直接主管直接主管直接主管直接主管直接主管直接主管培训部门直接主管直接主管3）设计培训课程 阿类 型 学科课程 综合课程/经验 核心课程 集群式模块课程3）设计培训课程 A 定位培训：员工行为符合公司价值观和制度u新员工入司培训新员工入司培训u工作程序与流程工作程序与流程u公司历史与发展公司历史与发展u企业价值观经营理念企业价值观经营理念u管理制度（管理制度（HRHR）u企业文化企业文化u市场与产品市场与产品u行为规范要求行为规范要求u基本礼仪基本礼仪演示、讲解、案例、研究定位定位培训培训 B 技术技能培训: 员工掌握工作必备技术u销售人员培训课程u行

14、政秘书人员课程u国际贸易人员课程u生产人员培训课程u技术人员培训课程u管理人员培训课程u客服人员培训课程u人力资源管理培训课程u财务人员培训课程演示讲解模拟训练技术技术技能技能 C 管理技能：管理者提升团队活力和业绩u经理人角色认知与任务u时间管理与提高工作效率u如何协助下属提升绩效u有效的沟通技巧与策略u激励下属技巧u如何举行高效会议u授权的技巧与方法u财务报表分析演示与讲解案例研究管理管理技能技能 D概念技能：培养高层管理者战略思维能力u中国宏观经济分析u人资源管理领导策略u市场营销与品牌管理u管理实战案例u信息战略与知识管理u竞争战略与决策分析u财务管理与资本运营u公司治理结构u组织行为

15、学案例研究理论学习团队讨论概念与概念与决策技能决策技能 制度保障培训管理制度培训管理制度培训考核制度培训考核制度培训评估制度培训评估制度规范培训流程规范培训流程制度保障制度保障3）设计培训课程 1 1 服务组服务组 （ 直接传递商品）直接传递商品） 2 2 管理组管理组 （ 透过第三者完成工作）透过第三者完成工作） 细细 培训体系培训体系3）设计培训课程 目的: 让直接传递商品的人，满怀欢笑充满感 恩按 为顾客提供服务。3）设计培训课程 培训课程信息和资料的收集收集信息和资料收集信息和资料试听试听材料材料客户、参训者客户、参训者和有关主题专家和有关主题专家有关阅有关阅读材料读材料各种培各种培训

16、课程训课程3）设计培训课程 成人学习的特点3）设计培训课程 阅读阅读倾听倾听看图片看图片看影视看影视示范示范情境模拟、角色扮演情境模拟、角色扮演参与讨论参与讨论小品、活动游戏小品、活动游戏907050302010文字文字画面画面参与参与 4 4）选定培训方式）选定培训方式七步法之四 谁来讲? 内部培训师Vs 外部培训师 80% Vs 20%80% Vs 20%内部培训师的培训内部培训师的培训4 4）选定培训方式）选定培训方式 多多重重角角色色培训管理者培训管理者企业培训师企业培训师n培训资源的管理培训资源的管理n培训制度的管理培训制度的管理n培训运营的管理培训运营的管理培训师的角色= 编+导+

17、演 +制片n 设计培训课程设计培训课程n 讲授培训课程讲授培训课程n 研发培训课程研发培训课程4 4）选定培训方式）选定培训方式 培训师的2大职责：4 4）选定培训方式）选定培训方式 专家教练培训授之以“鱼”授之以“渔”培训师四大技能：4 4）选定培训方式）选定培训方式 沟 通 技 巧演 讲 技 巧提 问 技 巧反 馈 技 巧4 4）选定培训方式）选定培训方式 一段课程：一段课程：技能强化技能强化目标：目标：1 1、明确培训角色和责任。、明确培训角色和责任。2 2、练习掌握现场培训技能要、练习掌握现场培训技能要素素预期：预期：建立讲台的自信；建立讲台的自信；掌握培训互动与控场方法；掌握培训互动

18、与控场方法；发现个人培训风格发现个人培训风格承诺：承诺：l训后目标责任书及改进计划训后目标责任书及改进计划要点要点l确定改进目标的价值和承诺确定改进目标的价值和承诺宣言宣言l明确训后目标的督责明确训后目标的督责二段课程：课程研发二段课程：课程研发目标：目标： 1 1、了解培训课程体系的搭建、了解培训课程体系的搭建2 2、掌握标准课程的研发、掌握标准课程的研发3 3、掌握课件组成要素；、掌握课件组成要素；4 4、界定训后研发目标。、界定训后研发目标。预期：预期：师资进阶资质认定；师资进阶资质认定；搭建内部培训课程体系；搭建内部培训课程体系；专题课程模拟操作与实操分配专题课程模拟操作与实操分配承诺

19、：承诺：课程行为要点提炼课程行为要点提炼描述个人训后目标责任书及改进描述个人训后目标责任书及改进计划要点计划要点确定课程研发承诺宣言确定课程研发承诺宣言明确训后目标的督责明确训后目标的督责确定研发追踪时间点以及方式确定研发追踪时间点以及方式三段课程：摘星计划三段课程：摘星计划目标：目标：了解内部培训体系运则原则；了解内部培训体系运则原则；掌握培训课程体系的架构；掌握培训课程体系的架构；评定个人课题呈现；评定个人课题呈现；内部培训师初级认证。内部培训师初级认证。预期：预期：师资级别认定师资级别认定搭建业务部门内部培训体系搭建业务部门内部培训体系专题课程操作评定结果及推广专题课程操作评定结果及推广

20、承诺：承诺：描述个人训后目标描述个人训后目标签署培训保密及奖惩协议签署培训保密及奖惩协议协助内部推广后三个月的实操辅协助内部推广后三个月的实操辅导导 培培训培训师训培训师 (TTT)(TTT) 课程课程 Training Trainer to TrainTraining Trainer to Train1体验式体验式电子电子工作轮替工作轮替考察考察工作指导工作指导模拟模拟游戏游戏角色角色案例案例头脑风暴头脑风暴讨论讨论4 4）选定培训方式）选定培训方式 4 4）选定培训方式）选定培训方式 小卡片小卡片小卡片小卡片单张大卡片单张大卡片单个标题单个标题大系统大系统单张系统单张系统小系统小系统大卡片

21、标题大卡片标题大卡片大卡片小系统小系统同一类型同一类型同一类型同一类型同一类型同一类型 5 5）组织培训实施）组织培训实施七步法之五5 5）组织培训实施）组织培训实施培训文化初期的培训组织组织决策者组织决策者技术技术支持支持人力资源人力资源部门部门A部门部门C部门部门B部门部门D部部门门部部门门部门部门部门部门讲讲师师经经理理信信息息外部机动顾问外部机动顾问培训文化成熟期的培训组织组织决策者组织决策者培训培训 管理者管理者课程开发信息管理技术支持外部机动顾问资源人力资源人力资源经理培训其他经理培训其他部门部门A源源经理培训其他经理培训其他部门部门D同同A部门部门C同同A部门部门B同同A5 5）

22、组织培训实施）组织培训实施培训文化发展期的培训组织组织中高层决策者组织中高层决策者人人力力资资源源培培训训部部部部门门A部部门门D部部门门C部部门门B经经理理信信息息技术技术支持支持课程课程开发开发外部外部顾问顾问经经理理培培训训其其他他同C同C同C同C5 5）组织培训实施）组织培训实施培训实施控制步骤5 5）组织培训实施）组织培训实施分析实现目标的培训计划、设计培训计划检核工具分析实现目标的培训计划、设计培训计划检核工具收集培训相关资料收集培训相关资料比较目标与现状之间的差距比较目标与现状之间的差距培训计划纠偏培训计划纠偏公布并跟进落实公布并跟进落实到哪去我在哪那条路在路上5 5）组织培训实

23、施）组织培训实施最牛的出租车司机最牛的出租车司机 臧勤臧勤七步法之六 统筹培训评估评估 用来确定某个活动的价值或意义的系统过程，以促使现状逼 近目标，不断提高的过程。培训评估6 6）统筹培训评估）统筹培训评估战略目标战略目标企业现实过程评估找出差距通过培训实现目标评估 用来确定某个活动的价值或意义的系统过程，以促使现状逼 近目标，不断提高的过程。培训评估检验培训方案的有效性 找出成绩/不足 测量受训人员的水平 发现新的培训需要6 6）统筹培训评估）统筹培训评估目标是否合理？ 目标是否达到？哪些目标没有达到哪些目标没有达到如何补救？如何补救？知识技能态度6 6）统筹培训评估）统筹培训评估培训评估

24、要点培训评估起点：培训与组织战略目标之间的联系及时反馈： PDCAPDCA过程过程评估优于事后评估按照培训内容对实现学习目标的重要程度决定评估次序长期性和连续性 组织实施组织实施培训目标培训目标效果评估效果评估工作改善工作改善 良好的良好的 反馈沟通渠道反馈沟通渠道6 6）统筹培训评估）统筹培训评估评估项目及评估内容： 培训需求评估培训需求评估培训成果评估培训成果评估个人绩效个人绩效知识积累知识积累现场反馈现场反馈组织绩效组织绩效新课程评估新课程评估教师评估教师评估教学方法教学方法内容设计内容设计课程设计课程设计应用效果应用效果6 6）统筹培训评估）统筹培训评估培训效果评估模型：以Kirkpa

25、trick为例层次层次问题问题方法方法反映层受训人员喜欢该项目吗受训人员喜欢该项目吗?课程有用吗？课程有用吗？对培训人员有什么意见？对培训人员有什么意见？问卷问卷知识层受训人员在培训前后对知识和技能的受训人员在培训前后对知识和技能的掌握有多大提高掌握有多大提高笔试、技能操作笔试、技能操作工作模拟工作模拟行为层受训后，人员行为有无不同？受训后，人员行为有无不同？在工作中是否应用所学内容在工作中是否应用所学内容由同事、客户、上级、由同事、客户、上级、下属进行绩效评估下属进行绩效评估效果层组织是否因为培训而经营得更好组织是否因为培训而经营得更好市场占有率、生产效率、市场占有率、生产效率、人员流动率、

26、质量、士人员流动率、质量、士气气问卷法问卷法 讨论法讨论法 面谈法面谈法 测试法测试法 观察法观察法1234 学习层次学习层次 学员学会学员学会1234 行为层次行为层次 个人改善个人改善1234 绩效层次绩效层次 组织绩效组织绩效1234 反应层次反应层次 学员反应学员反应 6 6）统筹培训评估）统筹培训评估6 6）统筹培训评估）统筹培训评估评估项目基本程序： 1 制定评估方案制定评估方案 2收集信息收集信息 3数据整理与分析数据整理与分析 4撰写评估报告撰写评估报告 5评估结果及时反馈评估结果及时反馈谁需要被评估管理层管理层学员的直接学员的直接主管主管培训经理培训经理学员学员企业文化企业文

27、化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化6 6）统筹培训评估）统筹培训评估七步法之七从成果转化到“组织学习”7 7）从成果转化到“组织学习”特征具体描述持续学习员工共享学习成果并把工作作为获取知识核创造的基础知识创造与共享开发创造、获取和分享知识的系统系统思维鼓励员工用新的方式思考、找出联系和反馈渠道并验证假设学习文化公司的管理人员和公司目标明确，对学习给予奖励、促进和支持鼓励创新员工可自由承担风险，不断革新，开创新思路，尝试新过程，并开发新产品、服务重视员工价值系统和环境重视对每一位员工的培训开发和福利 学习型组织特征7 7）从成果转化到“组织学习” 培训成果转换过程模型受训者特点

28、：u动机u能力培训项目设计：u学习环境u转换方式u自我管理工作环境：u转换氛围u管理者及同事支持u执行机会及技术支持学习保存 推广 及保持 培训升华（培训升华（ 咨询式培训）咨询式培训）培训管理人员，培训管理人员， 立足战略层面，以咨询与诊断的方式协立足战略层面，以咨询与诊断的方式协助组织调整重点业务方向，助组织调整重点业务方向， 形成短期计划及长期规划，形成短期计划及长期规划，协助企业系统追踪、协助企业系统追踪、 转化以及管理培训绩效。转化以及管理培训绩效。量体裁衣量体裁衣 企业大学的建设 学者的定义企业大学 研究专家（Mark Allen） 2002提出一所企业大学是一个教育实体，是做为战

29、略工具，借不同的活动来启发及培养个人和组织的学习，以协助公司达成目标。 从业者的定义是一个为企业 中创造价值的人提供教育、发展机会的学习互动舞台是传承企业文化无形到有形的育种中心是职员全职涯发展规划的台阶企业大学的定义 什么企业适合建立企业大学 你的企业是否建立培训管理体系你的企业是否建立培训管理体系 （ 包括课程、培训团队、评估追踪系统） 企业的目标对象人数达企业的目标对象人数达1000人人 企业未来企业未来3年的规划年的规划 高层承诺高层承诺 确定职责确定职责 缔造愿景缔造愿景 建立团队建立团队 策划服务策划服务 生存模式生存模式 技术战略技术战略 宣传战略宣传战略 评估体系评估体系 沟通

30、沟通企业大学的建设的步骤 设计课程 (传播什么) 选择讲师 (谁来传播) 建立团建立团队队总则和宗旨总则和宗旨企业最需要的技能是企业最需要的技能是什么什么 在Jeanne C . Meister的企业大学 研究 客户服务技巧团队合作人际关系 沟通领导力危机处理 核心课程核心课程轨迹轨迹1专业层次专业层次1轨迹轨迹1专业层次专业层次2轨迹轨迹1专业层次专业层次3轨迹轨迹2专业层次专业层次1轨迹轨迹2专业层次专业层次2 轨迹轨迹2专业层次专业层次3轨迹轨迹3专业层次专业层次3轨迹轨迹3专业层次专业层次2轨迹轨迹3专业层次专业层次1 组织图型组织图型 轨迹轨迹2专业层次专业层次3轨迹轨迹3专业层次专

31、业层次2轨迹轨迹3专业层次专业层次1轨迹轨迹3专业层次专业层次3 有效领导课程有效领导课程商商业业学学院院商商业业学学院院商商业业学学院院商商业业学学院院商商业业学学院院 跨功能课程跨功能课程核心课程核心课程 寺庙型寺庙型 初级管理初级管理 金字塔金字塔高层管理学院高层管理学院 主管学院主管学院 核心培训学院核心培训学院 经理学院经理学院 商业单位中心商业单位中心 跨组织培训学院跨组织培训学院 核心核心 商业单位中心商业单位中心 轮转焰火型轮转焰火型 设计课程设计课程 (讲什么讲什么) 摩托罗拉大学的五大学院 领导力和管理学院供应链学院营销学院 工程学院质量学院 有效领导课程有效领导课程商商业

32、业学学院院商商业业学学院院商商业业学学院院商商业业学学院院商商业业学学院院 跨功能课程跨功能课程 核心课程核心课程 领导力和管理学院（内外训） 初级经理人员领导力项目框架（ 以自我管理为核心）领导能力 业务熟练能力 项目管理能力 中级经理人员领导力项目框架（ 以团队管理为核心）领导能力 业务熟练能力 以客户为中心能力 高级经理人员领导力项目框架（ 以组织管理业务开发 为核心战略管理能力 变革管理能力 国际化思维能力 麦当劳 地区课程（内训） 初级管理课初级项目课程 中级管理课 中级项目课程 高级管理课高级项目课程 初级管理初级管理 高级研修课 核心培训课程核心培训课程高级项目研修课程 经理学院经理学院主管学院主管学院 高层管理学院高层管理学院 钟彩民钟彩民E-mail: