（6A文）咨询与行研常用分析模型课件.pptx

1、行业研究与分析常用模型 (Basic Tool)(2016.08.12)课程编号课程编号20160812-120160812-1贝塔学院（Beta School）是一个专注于金融领域求职服务、在线教育、知识分享的共享平台，致力于帮助在校大学生及职场新手快速的步入金融圈，实现金融职业梦。咨咨询与询与行行研研常常见见分析模型分析模型p 安索夫矩阵p 案例面试分析工具/框架p ADL矩阵p 安迪格鲁夫六力分析模型p 波士顿矩阵p 标杆分析法p 波特五力分析模型p 波特价值链p 分析模型p 波士顿经验曲线p 波特钻石理论模型p 贝恩利润池p 分析工具p 波特竞争战略p 轮盘模型p 波特行业竞争结构分析

2、模型p 波特的行业组织模型p 变革五因素p BCG三四规则矩阵p 产品/市场演变矩阵p 差距分析p 策略资讯系统p 策略方格模型p CSP模型p 创新动力模型p 定量战略计划矩阵p 大战略矩阵p 多点竞争战略p 杜邦分析法p 定向政策矩p 德鲁克七种p 革新来源p 二元核心模式p 服务金三角p 福克纳和鲍曼的p 顾客矩阵p 福克纳和鲍曼的p 生产者矩阵p FRICT筹资分析法p GE矩阵p 盖洛普路径p 公司层战略框架p 高级SWOT分析法p 股东价值分析p 供应和需求模型p 关键成功因素分析法p 岗位价值评估p 规划企业愿景的p 方法论框架p 核心竞争力分析模型p 华信惠悦人力资本指数p 核

3、心竞争力识别工具p 环境不确定性分析p 行业内的战略群体p 分析矩阵p 横向价值链分析p 行业内战略集团分析p IT附加价值矩阵p 竞争态势矩阵p 基本竞争战略p 竞争战略三角模型p 竞争对手分析论纲p 价值网模型p 绩效棱柱模型p 价格敏感性测试法p 竞争对手的成本分析p 竞争优势因果关系模式p 竞争对手分析工具p 价值链分析方法p 脚本法p 竞争资源四层次模型p 价值链信息化管理p KJ法p 卡片式智力激励法p KT决策法p 扩张方法矩阵p 利益相关者分析p 雷达图分析法p 卢因的力场分析法p 六顶思考帽p 利润库分析法p 流程分析模型p 麦肯锡7S模型p 麦肯锡七步分析法p 麦肯锡三层面

4、理论p 麦肯锡逻辑树分析法p 麦肯锡七步成诗法p 麦肯锡客户盈利性矩阵p 麦肯锡5Cs模型p 内部外部矩阵p 内部因素评价矩阵p 诺兰的阶段模型p 牛皮纸法p 内部价值链分析p NMN矩阵分析模型p PEST分析模型p PAEI管理角色模型p PIMS分析p 佩罗的技术分类p PESTEL分析模型p 企业素质与活力分析p QFD法p 企业价值关联分析模型p 企业竞争力九力分析模型p 企业战略五要素分析法p 人力资源成熟度模型p 人力资源经济分析p RATER指数p RFM模型p 瑞定的学习模型p GREP模型p 人才模型p ROS/RMS矩阵p 3C战略三角模型p SWOT分析模型p 四链模型

5、p SERVQUAL模型p SIPOC模型p SCOR模型p 三维商业定义p 虚拟价值链p SFO模型p SCP分析模型p 汤姆森和斯特克兰方法p V矩阵p 陀螺模型p 外部因素评价矩阵p 威胁分析矩阵p 新7S原则p 行为锚定等级评价法p 新波士顿矩阵p 系统分析方法p 系统逻辑分析方法p 实体价值链p 信息价值链模型p 战略实施模型p 战略钟模型p 战略地位与行动p 评价矩阵p 战略地图p 组织成长阶段模型p 战略选择矩阵p 专利分析法p 管理要素分析模型p 战略群模型p 综合战略理论p 纵向价值链分析p 重要性-迫切性模型p 知识链模型p 知识价值链模型p 知识供应链模型p 组织结构模型

6、目目录录模型模型01-商业系统商业系统分析分析模型模型02-价值链模型价值链模型模型模型03-核心竞争力模型核心竞争力模型模型模型04-麦肯锡麦肯锡7S分析分析模型模型05-战略三角模型战略三角模型模型模型06-态势分析法态势分析法模型模型07-FAW 分析分析模型模型08-波特五力分析模型波特五力分析模型小结小结- 内部内部 / 外部环境分析外部环境分析模型模型10-供应与需求模型供应与需求模型模型模型11-比率分析比率分析模型模型12-利润利润分析模型分析模型模型模型13-生命周期分析生命周期分析模型模型14-内部内部-外部问题分析外部问题分析模型模型15-成本成本-利润分析利润分析模型模

7、型16-盈亏平衡分析盈亏平衡分析模型模型17-增长增长/占有率矩阵占有率矩阵模型模型18-4PS管理模型管理模型咨询与行研常见模型一览咨询与行研常见模型一览模型模型09-价值网模型价值网模型模型模型01-Biz System分析分析按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。促销促销各种行业的各种行业的Business SystemBusiness System研究开发研究开发采采 购购制制 造造物物 流流MarketingMarketing销销 售售服服 务务商品开发商品开发MarketingMarketing制定制定Prici

8、ngPricing承承 销销SyndicationSyndicationPlacementPlacementTradingTrading项目概念项目概念的企划的企划业态开发业态开发原材料查找原材料查找原料采购原料采购人事培训人事培训指挥指挥/ /监督监督店铺运营店铺运营商品开发商品开发采采 购购物物 流流宣传宣传广告广告店店 面面Merchan-Merchan-dizingdizing营营 业业服服 务务MediaMedia采采 购购开发客户开发客户商品企划商品企划销销 售售广告制作广告制作广告实施广告实施MonitorMonitor制造业的制造业的 Business SystemBusine

9、ss System金融业的金融业的 BusinessBusinessSystem(System(例例: : 证券公司证券公司的外债发行的外债发行) )外卖业的外卖业的 Business SystemBusiness System( (: Fast Food): Fast Food)零售业的零售业的Business SystemBusiness System广告代理店的广告代理店的Business SystemBusiness SystemValue ChainValue Chain与主要部门之间的差别化要素与主要部门之间的差别化要素基层结构（基层结构（infrastructureinfrast

10、ructure）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发供应供应MARGINMARGINMARGINMARGIN入库入库( (质量质量!) !)运营运营- -生产等生产等- -( (运用效率性运用效率性多样性多样性) )出库出库( (缩短配送缩短配送订购时间订购时间) )市场市场/ /销售销售（品牌形象，（品牌形象，评价管理）评价管理）服务服务（客户管理，（客户管理， 维护信赖度维护信赖度) )有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优

11、势强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑推进充分考虑Value ChainValue Chain相关的各部门间联系的差别化战略相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化的费用 模型模型02-价价值链值链（Value Chain分析分析）支支援援活活动动主主要要活活动动核心力量的条件核心力量的条件竞争优势的源泉竞争优势的源泉有形有形/ /无形资源无形资源组织力量组织力量核心力量核心力量持续的竞争优势持续的竞争优势v需要有针对竞争公司的差别化的优势需要有针对竞争公司的差别化的优势v有助于创造价值

12、有助于创造价值v需要有不能轻易模仿的部分需要有不能轻易模仿的部分v核心力量核心力量 = = 开发开发know howknow how+ + 经营支援经营支援+ +组织能力组织能力v需要有与其它企业的连接，应用的可能性需要有与其它企业的连接，应用的可能性模型模型03-Core Competency分析分析模型模型04.-麦麦肯肯锡锡7S分析分析McKinsey McKinsey 的的7S 7S 概念概念 (Framework)(Framework)StrategyStrategy( (战略战略) )StructureStructure( (组织结构组织结构) )StyleStyle( (企业风格

13、企业风格) )SkillSkill( (组织能力组织能力) )StaffStaff( (人才人才) )Shared ValueShared Value( (企业理念企业理念) ) 邮政事业本部长强力的业务促进支援SharedSharedValueValueStrategyStrategyStyleStyleSystemSystemStaffStaffSkillSkillStructureStructure 创造出最好的企业价值 客户满意度第一的经营 最佳的价值最大化 需要提高专业化的根本变化(没有原因) 中央行政机关的资力特性 搜集人力需求的不安定性 公共机关组织形态转变为民营企业组织形态的过

14、度期情况 以迅速正确的服务得到信赖的邮政 向着21世纪飞跃的邮政 以经营革新来展新貌的邮政 尊重客户价值的邮政 全体员工合心协力服务的邮政对邮政事业本部对邮政事业本部 的的7S 分析分析 需保障邮政部门业务运营的实际自律性 系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强模型模型05-战战略三角模型（略三角模型（3C 分析）分析） 3C 3C分析的概念分析的概念 (Framework)(Framework)邮政事业本部邮政事业本部 ( (邮件业务团邮件业务团) ) 客客 户户 竞竞 争争 公公 司司 CorporationCustomerCompetitor 提供大韩公共服务及提高邮政服务收益性的目

15、标 宅急送区域的广域性 制定Hub & Spoke 运输网体系 促进宅急送服务 促进综合邮政物流信息系统的构筑 得到一般服务的主客户从个人变为企业 现行包裹服务的邮件客户满意度下降 优先考虑宅急送服务 以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加 外国邮政物流工作人员的出韩访问 外国邮政物流工作人员的全球化战略 积极促进外国邮政局的民营化业务- 市场占有率- Brand Image- 技术力/ 质量- 销售率- 收益率- 资源- 求过于供点- 进入障碍- 优点/缺点- 规模,成长性-Segment / Needs- 结构变化公公 司司(Corporation)(Co

16、rporation)竞竞 争争(Competitor)(Competitor)客客 户户(Customer)(Customer) 3C 3C分析的例子分析的例子 模型模型06-态势态势分析法（分析法（SWOT 分析）分析） SWOT SWOT分析的概念分析的概念 (Framework)(Framework)OpportunitiesOpportunitiesStrengthStrengthThreatsThreatsWeaknessWeakness战略性提案和结果的产出战略性提案和结果的产出External External AnalysisAnalysisInternal Internal

17、AnalysisAnalysis优点优点(Strengths)缺点缺点(Weaknesses)机会机会(Opportunities)风险风险(Threats)内部能力内部能力外部环境外部环境SOWOSTWT* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.例例 : SWOT分析分析 根据服务的特性，对包裹详情单与包

18、裹运送网分别运营 对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由此提高市场竞争力 灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略 通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收益性及服务 为了确保企业顾客，树立积极的市场战略 通信技术发展后，对邮政的需求可能减少通信技术发展后，对邮政的需求可能减少 现有宅送企业的设备投资及代理增多现有宅送企业的设备投资及代理增多 以大型企业为中心的新企业增多以大型企业为中心的新企业增多 WTO 邮政服务市场开放的压力邮政服务市场开放的压力 国外宅送企业进入国内市场国外宅送企业进入国内市场 上门取件相关人力及车辆不足上门取件相关人力及车辆不足 市场及物

19、流专家不足市场及物流专家不足 组织、预算、费用等方面的灵活性不足组织、预算、费用等方面的灵活性不足 包裹破损的可能性很大包裹破损的可能性很大 追踪查询服务不过完善追踪查询服务不过完善 作为国家机关，拥有公众的信任作为国家机关，拥有公众的信任 顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感 拥有全国范围的物流网拥有全国范围的物流网 (3,600 家邮政局家邮政局) 具有众多的人力资源具有众多的人力资源(42,000 名名) 具有创造邮政具有创造邮政/金融金融 synergy 的可能性的可能性风险风险(Threats) 构成邮寄包裹专门组织 通过实物与信息的统一化进行实时的追

20、踪 (Track & Trace) 及物流控制(Command & Control) 将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理 以邮政网络为基础，积极进入宅送市场 进入shopping mall 配送市场 ePOST 活性化 开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务 随着电子商务的普及，对寄件需求增加随着电子商务的普及，对寄件需求增加 ( 预计到预计到2004 年年平均增加年年平均增加 38% ) 随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自由度随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自由度 期望能够确保对应市场开放的事业自由度期望能够确保对应市场开放的事业自由度 物流及信息技术等关键

21、技术的飞跃性的发展物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展机会机会(Opportunities)劣势劣势(Weakness)优势优势(Strength) 内部能力内部能力 外部因素外部因素SOWOWTST信息通讯部邮政物流信息通讯部邮政物流 BPR/ISP BPR/ISP 项目（例）项目（例）模型模型07-FAW分析分析客户客户公司公司竞争社竞争社经济经济市场市场规则规则国际关系国际关系 FAW(Forces At Work) FAW(Forces At Work)分析概念分析概念 (Framework)(Framework)例例 : FAW分析分析E-BUSINESS的市场规模的市场规模及包裹

22、市场规模的预测及包裹市场规模的预测02040608010012014016020002001200220032004050001000015000200002500030000350004000045000 ( ) ( )单单位：位： 兆兆元元有关邮政物流的提示有关邮政物流的提示主要注重于书籍类邮寄品/宅急送方面比较弱需要全球化的战略协作需改编主要邮件处理的多阶段处理结构从独资到与民间企业的合作生存方式需研讨配送时间的不同等服务战略需构筑实施期间追踪信息管理的系统保持高度的信赖度及低费用等核心力量服务,差距化费用,效率核心能力核心能力可随时对应可事前计划对应时间对应时间e-Marketplac

23、e企业/公共机关管理范围管理范围广域化,全球化限定区域地区地区实施期间的追踪综合的信息系统阶段性的实物追踪不同企业的信息系统信息信息可塑性结构固定的结构物流结构物流结构多种产品限定产品产品产品e-Logistics现存物流现存物流区分区分-24681012141618201994199519961997199819992000上网人数上网人数 需利用需利用E-BUSINESS的的新客户新客户/新服务新服务的不断创造的不断创造 需转换成需转换成e-Logistics单位单位: 百万名百万名E-BUSINESS邮政物流的邮政物流的 Paradigm Shift上网人数的上网人数的 76.3%76.

24、3%保留保留e-maile-mail邮寄市场规模 （右侧坐标）电子商务规模（左侧坐标）模型模型08-波特五力分析模型（波特五力分析模型（FORCE分析分析） Force Force 分析概念分析概念 (Framework)(Framework)供应商供应商 代替品代替品 潜在进入者潜在进入者 购买人购买人 现产业中的现产业中的竞争者竞争者例例 : FORCE分析分析-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本n 进入障碍进入障碍 : : 高高-大量购买倾向以逐步减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速

25、性比 价格更重要购买者的商谈能力购买者的商谈能力: :一般一般-没有明显威胁的代替品代替品的威胁代替品的威胁 : : 低低n 供应商的商谈能力供应商的商谈能力: :弱弱- 因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商-与供应商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场 有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产 且这种现象以扩散到全球市场.-产品质量和服务的不同及品牌知名度是 重要的竞争因素. 现存产业间的竞争现存产业间的竞争: :一般一般因少数主导企业的市场分布结构以确定,所以市场定位也很重要.产品的质量,服务,品牌

26、等产品差距化的要素是竞争力的重要因素结论结论世界建设重装备产业的结构分析世界建设重装备产业的结构分析小结小结 : 内部内部/外部的环境综合分析外部的环境综合分析区分区分内部环境分析内部环境分析 ToolTool外部环境分析外部环境分析 ToolToolBiz SystemBiz System分析分析Value ChainValue Chain分析分析Core CompetencyCore Competency分析分析7S7S分析分析3C3C分析分析SWOTSWOT分析分析FAWFAW分析分析FORCEFORCE分析分析v 不适用所有产业、所有项目v 运用适合内/外部环境的工具就是咨询能力v 可

27、能成为逻辑形成的障碍因素(逻辑冲突)v 分析客户的要求,应用相关的工具模型模型09-价价值网值网模型模型（Value Net分析分析）Value NetValue Net模型模型(Framework)(Framework)CustomersCustomers( (顾客顾客) )C Competitorsompetitors( (竞争竞争者者) )ComplementorsComplementors( (互互补补者者) )SuppliersSuppliers( (供应商供应商) )C Companyompany( (公司公司) )价值网模型解释了所有商业活动参与者之间的关系。传统公司利用供应商提

28、供的材料生产产品并同其他生产商竞争以获得自己顾客。但在价值网中，加入两人商业活动中一个新的因素，即互补者，是指那些提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司。对模型的简要说明对模型的简要说明模型模型10-供供应与应与需求模型需求模型供供应与应与需求模型需求模型均衡点均衡点消费者剩余消费者剩余生产者剩余生产者剩余价格价格供应供应需求需求均衡价格均衡价格(P)(P)销售量均衡点销售量均衡点(Q)(Q)0 0数量数量供应和需求是经济运行中的重要组成部分，它主要描述顾客和生产商之间的相互作用。模型简单但却是强有力的武器，并可以起到以下作用：组织信息，深入了解变化带来的影响（如政府新增加规定、供应量减少

29、等），制定战略以实现某个特定目标。对模型的简要说明对模型的简要说明财务市场战略盈利能力和发展投资管理管理运营资金的固定资产财务战略管理支出经营管理管理收入和支出股利政策管理负债和股东权益市场分析模型模型11-比率分析（比率分析（Ratio分析）分析）范畴范畴比率比率定义定义总体营利能力 股东权益报酬率=净收入/股东权益=(净收入/资产)x(资产/股东权益)=资产报酬率x经济杠杆经营管理 净利润=净收入/销售额投资管理 流动资金周转率 应收账款周转率 每日应收账款 资产、厂房和机械设备周转率=销售额/现有资产=销售额/(现有资产-现有负债)=应收账款/每日平均销售额=销售额/财产、厂房和机械设备

30、则务战略 流动比率 速动比率 现金比率 营运现金流动比 债权比率=现有资产/现有负债=(现金+短期投资+应收账款)/现有负债=(现金+短期投资)/现有负债=营运现金流量/现有负侦=总债务/(总债务+股东权益)股利政策 派息比率=现金股利支出/净收入Ratio AnalysisRatio Analysis模型模型12-利利润润分析模型分析模型在利润等式中有很两个因素起作用，即收入和成本。我们可以利用这个等式的两种不同表示方法来解释一些细节问题。利润等式可以用来解决一些与利润有关的案例问题，如公司亏损、需负担大笔的费用或遇到销售量突然下降等一系列问题。利利润润分析分析对模型的简要说明对模型的简要说

31、明模型模型13-生命周期分析生命周期分析生命周期分析生命周期分析(Framework)(Framework)时间时间高高低低需求需求导入导入成长成长成熟成熟衰退衰退生命周期分析有多种用途，但它所具有的独特特点很适合分析商务问题。例如，一个产品的生命周期可以用来解释该产品的演变:从产品的导入期、成长期、成熟期直到衰退期。产品沿着各个阶段发展变化时，其销售也随之变化，并呈现斜“S”形曲线。对模型的简要说明对模型的简要说明模型模型14-内内部部-外部外部问题问题分析分析内内部部- -外部外部问题问题分析分析内部内部外部外部内部-外部管理模型是把对一个问题的分析为两部分，即内部问题（如公司、行业和国家

32、内的问题）及外部问题（可以是一个公司、也可以为行业和国家以外的问题）。具体模型参见左图示。对模型的简要说明对模型的简要说明模型模型15-成本成本-利利润润分析分析正价值正价值利润利润成本成本表明一家公司在一个行业中的相对吸引力，包招两个方面：相对市场份额和行业发展速度。所有的公司都可以被放入图中的任何一个方框中。值得人们建立、购买或投资的公司位于右上方即“明星”框中。相反，位于左下方即“瘦狗”框中的公司。成本成本- -利利润润分析分析对模型的简要说明对模型的简要说明模型模型16-盈亏平衡盈亏平衡分析分析盈亏平衡分析盈亏平衡分析公司必须赚取一定利润来支付其组建和运营成本，这样它才不会赔钱，通过盈

33、亏平衡分析我们可以计算出公司必须赚取的最低利润额。在盈亏平衡分析的各个组成部分中，固定成本将用分子表示，营业利润将用分母表示。对模型的简要说明对模型的简要说明 ？模型模型17-波士波士顿顿咨咨询询集集团团增增长长/占有率矩占有率矩阵阵高高低低低低行业发展速度行业发展速度相对市场份额相对市场份额高高表明一家公司在一个行业中的相对吸引力，包招两个方面：相对市场份额和行业发展速度。所有的公司都可以被放入图中的任何一个方框中。值得人们建立、购买或投资的公司将是位于右上方即“明星”框中。相反，位于左下方即“瘦狗”框中的公司。增增长长/ /占有率矩占有率矩阵阵(Framework)(Framework)对模型的简要说明对模型的简要说明模型模型18-4P S管理模型（管理模型（营销战营销战略）略）产品产品促销促销价格价格渠道渠道在销售产品的市场中有很多相互影响的力量，公司制定产品营销战略时必须考虑到。对4PS的分析可以使公司了解必要的背景情况，可通过评估自已的产品、价格、销售渠道和促销手段等可以制定出出色的营销战略。左图是这个管理模型的示意图。4F S4F S管理模型管理模型( (产产品、价格、渠道、促品、价格、渠道、促销销) )对模型的简要说明对模型的简要说明