卓越绩效管理模式概论(PPT-97页)课件.ppt

1、1.1.维护课堂秩序维护课堂秩序, ,保持课堂安静保持课堂安静. .2.2.关掉手机关掉手机, ,不在课堂打手机不在课堂打手机. .3.3.有始有终有始有终, ,不中途离场不中途离场. . 谢谢配合谢谢配合! !为确保培训质量,请遵守以下课堂纪律卓越绩效模式康荣精密陶瓷有限公司海量海量PPT模板免费下载模板免费下载主讲：余小于日期：2014年3月9日绩效指标绩效指标分解技术分解技术康荣精密陶瓷有限公司第三单元：量化技术和考核指标分解第三单元：量化技术和考核指标分解课程大纲 企业经营管理体系企业经营管理体系 卓越绩效模式卓越绩效模式 绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核卓越绩效模式企业经营管理体系

2、绩效考核绩效管理1 1、“目标管理目标管理”的概念是管理大师德鲁克的概念是管理大师德鲁克19541954年在著名年在著名管理的实践管理的实践中最先提出的中最先提出的2 2、其后他又提出、其后他又提出“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的的主张，德鲁克认为，主张，德鲁克认为，3 3、所以、所以“企业的使命和任务，必须转化为目企业的使命和任务，必须转化为目标标”，各部门的目标长期目标员工的目标中期目标企业年度主计划各部门的月计划员工的日清表企业级的年度目标员工的月、周计划公司目标部门目标部门目标部门目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标目标分解体系目标分解体系策略执行计划

3、绩效管理绩效考核面谈面谈改善改善结果（辅导）目标组织战略目标与绩效指标清晰组织战略目标与绩效指标清晰以目标为导向的管理模式以目标为导向的管理模式岗位职责明确岗位职责明确目标一致、上下同欲目标一致、上下同欲重视过程辅导与改善重视过程辅导与改善正激励大于负激励正激励大于负激励成功绩效的成功绩效的6 6大条件大条件目前水准改善后水 准PCDAPCDAPCDAPCDA每天进步一点点！我学会了什么？我学会了什么？小结与分享：小结与分享：第一单元：认识卓越绩效模式第一单元：认识卓越绩效模式课程进程第三单元：量化技术和考核指标分解第三单元：量化技术和考核指标分解课程大纲投入过程产出素质(KCI)过程（GS）

4、结果（KPI）全面绩效考核三种模式：全面绩效考核三种模式：全面绩效考核基于素质的绩效考核 基于过程的绩效考核 基于结果的绩效考核KCIKCIKPIKPI绩效考核的主要内容关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI） （按目标（按目标/ /结果达成情况算分）结果达成情况算分）关键能力素质指标（关键能力素质指标（KCIKCI） 上级打分上级打分 同事打分同事打分 直接下级打分直接下级打分 客户打分客户打分GSGS过程性过程性/ /阶段性工作目标（阶段性工作目标（GSGS） （按绩效指标评分标准算分）（按绩效指标评分标准算分） 通俗地说，KPI （KPI- Key Performance Indica

5、tion）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPIKPI维度维度举例举例数量数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率多多快快好好省省 GSGS是是GoalsGoals或或Goal settingGoal setting的简称的简称 GSGS的中文是指的中文是指工

6、作目标（计划式的目标）工作目标（计划式的目标） GSGS的定义的定义: :是对工作职责范围内的一些相对是对工作职责范围内的一些相对.阶段性阶段性过程性过程性难以量化难以量化的关键工作任务完成情况的考核的关键工作任务完成情况的考核方法。方法。序号序号工作目标工作目标权重权重评分标准评分标准完成情况（自完成情况（自述）述）考核分考核分折算分折算分13月月15日完成所有仓库产品日完成所有仓库产品的盘点的盘点20%按时完成得按时完成得100分分，推迟扣，推迟扣10分分/天天；每缺一类产品扣；每缺一类产品扣15分，每错盘一类分，每错盘一类产品扣产品扣20分分15日完成日完成准确准确,没错盘没错盘23月月

7、20日前提交积压产品处日前提交积压产品处置方案置方案10%按时完成得按时完成得100分分，推迟扣，推迟扣15分分/天天；每否决；每否决1次扣次扣20分分22日提交通过日提交通过审批审批小计小计30%GS得分得分p素质（素质（ competency competency ）是驱动员工产生优秀工作）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩

8、效差异的个人特征。点，是决定并区别绩效差异的个人特征。p“CompetencyCompetency”还有不同的译法，如还有不同的译法，如素质素质、“资质资质”、“能力能力”、“才干才干” 、“才能才能” 等。等。（ Key Competency Indication）。基于素质导向的考核管理智慧过程控制自我控制KPI/GS关键节点关键节点绩效计划绩效计划关键节点关键节点上司检查KPI/GS关键节点关键节点绩效计划绩效计划关键节点关键节点绩效过程控制绩效过程控制早早会会周周例例会会月月报报告告会会季度季度经营经营分析分析会会年年中中回回顾顾年年终终总总结结会会明年度目标设定明年度目标设定目标分解

9、目标分解策略研讨策略研讨明年度计划明年度计划明年度预算明年度预算年年终终表表彰彰会会过程控制的节点 被誉为被誉为“海尔管理之剑海尔管理之剑”的的OEC管理就是管理就是一种富有特色的绩效管理模式。一种富有特色的绩效管理模式。OEC管理由三管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日事日毕，日清日高日清日高”。张瑞敏倡导的。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩

10、短到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。到天。成功企业的绩效管理成功企业的绩效管理日清表（计划）日清表（计划）今日事今日毕姓名李 响天气阴日期2011-11-8星期二工作生活 感悟再烦，也要保持微笑，再急，也要保持语气，再难，也要学会坚持；明天工作计划序号工作计划GS月计划日常工作1完成下周培训课件的修订2完善7S检查标准3下午16：00召开7S推行研讨会议4确定公司宣传栏的内容5厂区环境卫生安全检查需要他人协调每天进步一点点每天进步一点点！日清表（总结）日清表（总结）今日事今日毕姓名李 响天气多云红绿灯日期2011-11-9星期三工作生活 感悟再烦，也要保持微笑，再急，也要保持语气，

11、再难，也要学会坚持；再烦，也要保持微笑，再急，也要保持语气，再难，也要学会坚持；本日计划完成情况序号本日计划事项完成情况1完成下周培训课件的修订未完成修订2完善7S检查标准已经完善并确认3下午16：00召开7S推行研讨会议7S会议如期召开4确定公司宣传栏的内容内容不够完善，未确定本日临时事项1与小张谈话，讨论车辆如何有效安排事情；2与陈主管讨论清洁工的区域划分及职责要求；3接待区安监局来访人员；我学会了什么？我学会了什么？小结与分享：小结与分享：为确保培训质量,请遵守以下课堂纪律1.1.维护课堂秩序维护课堂秩序, ,保持课堂安静保持课堂安静. .2.2.关掉手机关掉手机, ,不在课堂打手机不在

12、课堂打手机. .3.3.有始有终有始有终, ,不中途离场不中途离场. . 谢谢配合谢谢配合! !第一单元：认识卓越绩效模式第一单元：认识卓越绩效模式课程进程目标形式指标式目标计划式目标销售收入销售收入1亿元亿元销售部销售部4月月25日前完成日前完成“五一五一促销卖场促销卖场”的布置，达到通的布置，达到通知附件所要求的标准知附件所要求的标准指标指标+目标值目标值谁在谁在时间内完成时间内完成工工作，达到作，达到标准标准/要求要求目标的两种表现形式形成形成提取提取KPI的来源企业级企业级KPI提炼的二种方法：提炼的二种方法： 德鲁克七大业务重点领域德鲁克七大业务重点领域 平衡计分卡平衡计分卡(BSC

13、)卓越绩效管理模式u技术创新u市场领先u产品品质u人员配备u客户服务u利润增长uI T I T 支持企业七个业务重点领域讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？ 企业七个业务重点领域业务重点领域业务重点领域 企业级企业级KPIKPI技术进步目标达成率技术进步目标达成率新产品开发数新产品开发数新产品销售占比新产品销售占比专利数专利数新项目获奖数新项目获奖数核心技术市场地位核心技术市场地位销售额销售额市场占有率，合格代理商数市场占有率，合格代理商数/终端数终端数新客户数新客户数/占比占比客户流失率客户流失率品牌知名度品牌知名度品牌美誉度品牌美誉度技术创新市场领先企业七个业务重点领域业务重

14、点领域业务重点领域企业级企业级KPIKPI产品合格率产品合格率/产品不良率产品不良率返修率返修率制成率制成率质量投诉次数质量投诉次数核心人才满足率核心人才满足率人力资本效率人力资本效率员工满意度员工满意度核心员工主动流失率核心员工主动流失率交货及时率交货及时率客户投诉处理满意率客户投诉处理满意率客户满意度客户满意度/客户忠诚度客户忠诚度产品品质人员配备客户服务企业七个业务重点领域业务重点领域业务重点领域企业级企业级KPIKPI利润率利润率/净资产利润率净资产利润率营业收入增长率营业收入增长率成本降低率（预算差异率）成本降低率（预算差异率）回款率回款率/坏帐率坏帐率资金周转率资金周转率库存周转率

15、库存周转率信息系统上线完成率信息系统上线完成率信息系统集成度信息系统集成度信息数据提供及时率信息数据提供及时率计算机故障次数计算机故障次数数据差错次数数据差错次数IT服务满意度服务满意度利润增长IT支持企业七个业务重点领域平衡记分卡(BSC: Balanced Scorecard)是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期短期与长与长期期目标间、财务与财务与非非财财务务之量度间、落落后与领先后与领先之衡量指标间、以及企业內部內部与与外部外部绩效构面间之平衡状态首先它是一种首

16、先它是一种工具工具1992年由卡普年由卡普兰和诺顿提出兰和诺顿提出平衡计分卡500强超过强超过60的企业在使用的企业在使用哈佛商业评论评为哈佛商业评论评为75年来年来最有影响力的管理工具最有影响力的管理工具它能将战略转它能将战略转化为绩效目标化为绩效目标为了实现战略目标的成功，我们要在为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么样的标准？财务上达到什么样的标准？为了实现战略目标的成功，我们要如为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现？三个目标体系的实现？为了实现战略目标的成功，我们要在为了实现战略目标的成功，我们要在内

17、部管理上进行什么样的改善以最终内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标？实现作为核心目标的财务指标？为了实现战略目标的成功，我们要在为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么样的标准以最终客户实现上达到什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标？实现作为核心目标的财务指标？保证客户实现保证客户实现能力的提高能力的提高保证内部管保证内部管理的提高理的提高内部提高才内部提高才能保证财务能保证财务成功成功客户实现客户实现才能保证才能保证财务成功财务成功战略目标体系战略目标体系财务财务内部内部学习与成长学习与成长客户客户BSC的基本形式维度维度目标目标指标指标财务指标财务指

18、标长期利润最大化净资产收益率合理低成本经营成本预算达成率营收持续增长可比收入增长率短期利润合理化产品毛利率新市场开拓新市场营收达成率客户指标客户指标单次消费增长单次消费增长率中式快餐第一品牌品牌知名度顾客忠诚度消费者态度指数顾客感知度营养提及率内部运营指标内部运营指标制高点制高点开发达成率品牌管理主流媒体报道次数新店数新店开发计划达成率明星产品明星产品计划达成率学习与成长指标学习与成长指标员工满意员工满意度员工能力开发关键职位胜任率绩效管理推行绩效管理推行评分管理系统推广管理系统推广达成率设计平衡计分卡思思 考考 我们应该选择什么我们应该选择什么样的企业级指标？样的企业级指标？卓越绩效管理模式

19、 各小组可选自己单位为例； 以企业七个业务重点领域及后面模板进行提炼； 提炼、讨论完成后，撰写在大白纸上； 时间20分钟。沙盘演练：提炼企业级KPI7大业务重点领域大业务重点领域KPI技术创新技术创新市场领先市场领先产品品质产品品质人员配备人员配备客户服务客户服务利润增长利润增长I T 支持支持根据德鲁克企业根据德鲁克企业7大业务重点领域提炼大业务重点领域提炼KPIKPI指标部门研发中心研发中心生产中心生产中心营销中心营销中心品质中心品质中心供应中心供应中心财务中心财务中心人力资源中心人力资源中心新产品开发数新产品开发数销售额销售额新客户增长率新客户增长率产品一次性合格率产品一次性合格率核心人

20、才满足率核心人才满足率人力资本效率人力资本效率交货准时率交货准时率利润率利润率营业收入增长率营业收入增长率成本降低率成本降低率A岗岗位位B岗岗位位C岗岗位位D岗岗位位E岗岗位位F岗岗位位G岗岗位位H岗岗位位。a a）指标）指标b b）指标）指标c c）指标）指标d d）指标）指标e e）指标）指标f f）指标）指标。KPI指标相关指标岗位销售中销售中心的心的KPI指标分解直接落实直接分解价值树分解公式展开流程展开原因展开目标指标如何分解交货流程计划评审计划下单采购下单采购跟进物料到货入仓请验材料检验材料释放计划排产生产发料组织生产过程检验成品检验成品入仓发货设备管理及时/合格故障少/处理及时交

21、货流程分析如期交货率评审及时率计划下单及时率采购下单及时率采购到货及时率供应送货一次合格率进口申报及时率物料入仓及时率材料检验及时率排产计划下达及时率发料错误次数生产计划达成率检验误判率设备故障次数发货错误次数出口报关及时率生产部物控部采购部采购部采购部品管部进出口部仓库品管部生产计划部仓库生产部品管部工程设备部品管部进出口部人员配置到位率/系统不稳定次数如期交货率断料原因计划错误/延误采购下单错误/延误供应商送货延误物料不合格仓库报检不及时物料配送不及时检验释放不及时进口报关不及时ERP数据不准车间损耗过大入帐错误系统运行错误断料原因分析断料次数计划错误/延误次数采购下单错误/延误次数供应商

22、送货延误次数物料不合格次数仓库报检不及时次数物料配送不及时次数检验释放不及时次数进口报关不及时次数ERP数据不准物料损耗数量物料卡不相符次数系统运行错误次数入帐错误次数入帐不及时次数错误操作次数断料次数以价值树分解法对公司“降低成本”指标进行策略分析，画出价值树，在各驱动因素旁列出衡量策略成功的指标及责任部门降低成本演练：价值树分解目标制定KPI目标值的基本思路n 目标指标目标指标+目标值目标值必保目标是必须完成的目标值，如必保目标是必须完成的目标值，如完成可足额领取绩效工资基数完成可足额领取绩效工资基数挑战目标指经过努力后可完成的目挑战目标指经过努力后可完成的目标，应给予奖励标，应给予奖励超

23、出挑战目标值的为业绩表现超出挑战目标值的为业绩表现“卓卓越越”，应加大奖励，应加大奖励低于必保目标的，实际业绩没有完低于必保目标的，实际业绩没有完成本身应该完成的业绩，应进行必成本身应该完成的业绩，应进行必要的扣罚要的扣罚挑战目标必保目标90分60分100分绩效表现扣罚奖励绩效工资基数卓越段封顶指标一般为110分，尤其是管理类指标。0KPI评分办法及标准思路n 可根据指标不同采用不同的评分办法。可根据指标不同采用不同的评分办法。一般建议用以下比例法，以达到内部评分尺度的一致。一般建议用以下比例法，以达到内部评分尺度的一致。1、必保目标对应、必保目标对应90分分,挑战目标对应挑战目标对应100分

24、，必保与挑战目标之间线性加分分，必保与挑战目标之间线性加分2、超出挑战目标，双倍线性加分，封顶、超出挑战目标，双倍线性加分，封顶110分分3、低于必保目标，双倍线性扣分，低于不可接受值（、低于必保目标，双倍线性扣分，低于不可接受值（60分）该项不得分分）该项不得分职责职责产出产出顾客顾客可衡量指标可衡量指标招聘及时率招聘及时率90%100%达到必保目标为90分,达到挑战目标为100分;必保目标与挑战目标间线性加分;超出挑战目标加倍加分,最高封顶110分;低于挑战目标加倍扣分,低于必保值的60%本项不得分1.收集什么数据(名称定义公式)?2.谁收集(部门岗位)?3.什么时候收集?4.以什么方法收

25、集?5.什么时候上报?6.以什么表单上报?7.谁复核审核?8.上报给谁?数据收集需明确的数据收集需明确的8个方面个方面明确数据收集要求明确数据收集要求-8明确明确考核考核指标指标绩效绩效数据数据数据数据定义定义数据数据公式公式数据数据表单表单数据提供数据提供者者数据提数据提供时间供时间数据数据提供提供方式方式数据复核数据复核审核者审核者人均招聘成本直接招聘的费用直接招聘成本指招聘差旅费网络费招聘摊位费等直接招聘成本=招聘差旅费+网络费+招聘费等月度招聘成本支出一览表财务部会计次月3个工作日以OA发送到人力资源部人力资源部经理录用人数本招聘期应招且录用的人数月度录用人员一览表人力资源部招聘专员次

26、月3个工作日直接登录人力资源信息系统人力资源部经理明确数据收集要求明确数据收集要求-8明确明确考核考核指标指标绩效绩效数据数据数据数据定义定义数据数据公式公式数据数据表单表单数据提供数据提供者者数据提供数据提供时间时间数据提供数据提供方式方式数据复核审数据复核审核者核者请选择一个KPI指标进行数据8明确15分钟演练职责分析法职责分析法职能岗位KPI指标提炼1、量化即数量化、可衡量。、量化即数量化、可衡量。2、量化可从、量化可从“多、快、好、省多、快、好、省”四个维度四个维度思考，即思考，即“数量、时间、质量、成本数量、时间、质量、成本”。 3、先思考正面指标，不好衡量找反面指标。、先思考正面指

27、标，不好衡量找反面指标。4、先思考相对值指标，不好衡量找绝对值、先思考相对值指标，不好衡量找绝对值指标。指标。考核指标量化技术考核指标量化技术1、熟悉并理、熟悉并理解岗位职责解岗位职责定位及具体定位及具体职责职责2、分析职责、分析职责的顾客的顾客/产出产出及需求，从及需求，从而提出可衡而提出可衡量指标量指标3、对可衡量、对可衡量指标进行分指标进行分析，提炼岗析，提炼岗位位KPI职责分析法提炼KPI三步曲第第1步、理解岗位职责定位及具体职责步、理解岗位职责定位及具体职责职责职责权重权重产出产出顾客顾客顾客顾客要求要求可衡量指标可衡量指标招聘实施：根据招聘制度与招聘实施：根据招聘制度与流程，按计划

28、组织实施招聘流程，按计划组织实施招聘工作，确保在预算内及时完工作，确保在预算内及时完成招聘任务。成招聘任务。20%20%顾客要求：顾客要求：多、快、好、省多、快、好、省数量、时间、质数量、时间、质量、成本量、成本第第2步、分析职责产出步、分析职责产出/顾客顾客/要求及可衡量指标要求及可衡量指标可衡量指标：可衡量指标：正面指标正面指标/负面指标负面指标相对指标相对指标/绝对指标绝对指标量化！量化！量化！量化！职责职责产出产出顾客顾客顾客需求顾客需求可衡量指标可衡量指标招聘实施：根据招招聘实施：根据招聘制度与流程，按聘制度与流程，按计划组织实施招聘计划组织实施招聘工作，确保在预算工作，确保在预算内

29、及时完成招聘任内及时完成招聘任务。务。1.新员工1.用人单位1.及时1.人员招聘到位及时率3.成本3.人均招聘费用2.试用转正率2.报表2.上司第第2步、分析职责步、分析职责：产出产出/顾客顾客/要求及可衡量指标要求及可衡量指标2.合格生产主管岗位职责分析表职责职责产出产出顾客顾客顾客需求顾客需求可衡量指标可衡量指标根据生产订单，保根据生产订单，保质保量按时完成生质保量按时完成生产任务产任务案例练习案例练习第第2步、分析职责步、分析职责：产出产出/顾客顾客/要求及可衡量指标要求及可衡量指标第第2步、分析职责产出步、分析职责产出/顾客顾客/需求及可衡量指标需求及可衡量指标职责职责权重权重产出产出

30、顾客顾客顾客需求顾客需求可衡量指标可衡量指标招聘体系招聘体系: :在完善公司招聘系统的基础上规范招聘流程，建立招在完善公司招聘系统的基础上规范招聘流程，建立招聘制度，确保招聘工作的正常运作。聘制度，确保招聘工作的正常运作。20%20%1 1、招聘流程、招聘流程2 2、招聘制度、招聘制度1 1、用人部门、用人部门2 2、上司、上司及时性、有及时性、有效效1 1、招聘流程制度的及时性、招聘流程制度的及时性人才甄选人才甄选: :通过分层、分类的人才评估筛选机制，建立人才甄选通过分层、分类的人才评估筛选机制，建立人才甄选子系统，结合公司价值观、岗位要求、能力素质模型，确保为公子系统，结合公司价值观、岗

31、位要求、能力素质模型，确保为公司猎取优秀、适合的人才。司猎取优秀、适合的人才。20%20%1 1、人才甄选系统、人才甄选系统1 1、用人部门、用人部门2 2、上司、上司及时性、有及时性、有效效1 1、甄选系统建立的及时性、甄选系统建立的及时性招聘规划与预算招聘规划与预算: :根据人力战略规划，获取有效的人力需求信息，根据人力战略规划，获取有效的人力需求信息，编制合理的招聘计划及预算，以支持招聘目标达成。编制合理的招聘计划及预算，以支持招聘目标达成。5%5%1 1、招聘计划、招聘计划2 2、招聘预算、招聘预算1 1、用人部门、用人部门2 2、上司、上司及时、准确、及时、准确、成本合理成本合理1

32、1、招聘计划编制的及时性、招聘计划编制的及时性2 2、招聘预算执行的差异率、招聘预算执行的差异率招聘渠道招聘渠道: :加大招聘渠道的广度和深度，与院校、劳动机构、扶加大招聘渠道的广度和深度，与院校、劳动机构、扶贫机构、猎头公司等建立稳固的合作关系，确保有效的人才供应贫机构、猎头公司等建立稳固的合作关系，确保有效的人才供应机制。机制。5%5%1 1、招聘渠道开发个数、招聘渠道开发个数1 1、渠道单位、渠道单位2 2、上司、上司有效、满意有效、满意1 1、招聘渠道个数、招聘渠道个数2 2、招聘渠道的满意度、招聘渠道的满意度招聘培训招聘培训: :根据完善的招聘流程、制度，加强对用人部门及区域根据完善

33、的招聘流程、制度，加强对用人部门及区域招聘专业知识的培训，分析并协助解决招聘方面的问题，提升公招聘专业知识的培训，分析并协助解决招聘方面的问题，提升公司各级主管及招聘专员的招聘技巧，确保招聘工作的顺利进行。司各级主管及招聘专员的招聘技巧，确保招聘工作的顺利进行。10%10%1 1、招聘培训计划、招聘培训计划2 2、招聘培训调查问卷、招聘培训调查问卷3 3、招聘培训评估报告、招聘培训评估报告1 1、受训人员、受训人员2 2、上司、上司效果好、实效果好、实用性强、满用性强、满意意1 1、招聘培训计划达成率、招聘培训计划达成率2 2、招聘培训满意度、招聘培训满意度招聘实施：根据招聘制度与流程，按计划

34、组织实施招聘工作，确招聘实施：根据招聘制度与流程，按计划组织实施招聘工作，确保在预算内及时完成招聘任务。保在预算内及时完成招聘任务。20%20%1 1、新员工、新员工2 2、招聘报表、招聘报表1 1、用人部门、用人部门2 2、上司、上司及时、成本及时、成本低、人岗匹低、人岗匹配配1 1、招聘及时率、招聘及时率2 2、试用转正率、试用转正率3 3、人均招聘成本、人均招聘成本招聘评估招聘评估: :建立招聘评估体系，通过科学的分析方法评估招聘成建立招聘评估体系，通过科学的分析方法评估招聘成本，以及评估招聘效果，并在此基础上不断改善招聘流程，确保本，以及评估招聘效果，并在此基础上不断改善招聘流程，确保

35、招聘效果最大化。招聘效果最大化。10%10%1 1、招聘评估体系、招聘评估体系2 2、招聘评估报告、招聘评估报告1 1、上司、上司及时、完整、及时、完整、准确、满意准确、满意1 1、招聘评估体系建立的及时性、招聘评估体系建立的及时性2 2、招聘评估的满意度、招聘评估的满意度储备机制储备机制: :加强人才储备意识，建立分层、分类的预警机制，对加强人才储备意识，建立分层、分类的预警机制，对公司部分有长期需求或有预见的职位所需的人才进行合理规划、公司部分有长期需求或有预见的职位所需的人才进行合理规划、储备，满足公司发展需要。储备，满足公司发展需要。5%5%1 1、人才预警系统、人才预警系统2 2、储

36、备计划、储备计划1 1、公司总裁、公司总裁2 2、上司、上司有效、准确有效、准确1 1、人才预警系统建立的及时性、人才预警系统建立的及时性2 2、人才未能及时预警的次数、人才未能及时预警的次数团队协作：团队协作： 5%5%1 1、部门工作计划、部门工作计划2 2、部门工作报表、部门工作报表3 3、员工绩效计划表、员工绩效计划表4 4、员工绩效评估表、员工绩效评估表1 1、下属、下属2 2、上司、上司及时、公平、及时、公平、满意满意1 1、工作计划上报及时性、工作计划上报及时性2 2、部门报表上报及时性、部门报表上报及时性3 3、员工投诉率、员工投诉率第第3步、筛选步、筛选KPI招聘招聘流程流程

37、制度制度的及的及时性时性甄选甄选系统系统建立建立的及的及时性时性招聘招聘计划计划编制编制的及的及时性时性招聘招聘预算预算执行执行的差的差异率异率招聘招聘渠道渠道个数个数招聘招聘渠道渠道的满的满意度意度招聘招聘培训培训计划计划达成达成率率招聘招聘培训培训满意满意度度招招聘聘及及时时率率试试用用转转正正率率人均人均招聘招聘成本成本招聘招聘评估评估体系体系建立建立及时及时性性招聘招聘评估评估的满的满意度意度人才人才预警预警系统系统建立建立及时及时性性人人才才未未能能及及时时预预警警次次数数工作工作计划计划上报上报及时及时性性部门部门报表报表上报上报及时及时性性员员工工投投诉诉率率权重权重岗位职责岗位

38、职责招聘体系招聘体系20%20%人才甄选人才甄选20%20%招聘规划与预算招聘规划与预算5%5%招聘渠道招聘渠道5%5%招聘培训招聘培训10%10%招聘实施招聘实施20%20%招聘评估招聘评估10%10%储备机制储备机制5%5%团队管理团队管理5%5%重要度重要度1.61.60.20.21.31.31.51.50.90.90.30.31.11.11.11.12.82.81.91.91.31.30.50.50.50.50.20.20.30.30.30.30.20.20.20.215.8 15.8 重要度百分比重要度百分比10.4%10.4%1.3%1.3%8.1%8.1%9.7%9.7%5.5%

39、5.5%1.6%1.6%7%7%7%7%18.218.2% %12.12.3%3%8.4%8.4%3.2%3.2%3.2%3.2%1.0%1.0%1.61.6% %1.6%1.6%1.0%1.0%1.01.0% %100.0%100.0%KPIKPI衡量指标衡量指标指标与岗位职责高度相关以“ ”表示，评分5分；比较相关以“”表示，评分3分；一般相关以“”表示，评分1分。相关包括职责影响指标及指标影响职责两种情况将某个绩效指标的所有绩效指标评分与对应职责权重得出该绩效指标的最终评分，选出不多于10个作为岗位的关键绩效指标人均招聘成本：人均招聘成本：35%+35%+520%=1.3招聘经理的绩效考

40、核表招聘经理的绩效考核表单位：单位：部门：部门：岗位：岗位：职级：职级：评估人：评估人：被评估人：被评估人：考核周期：考核周期：签订日期：签订日期：考核项目考核项目序号序号指标名称指标名称权重权重必保值必保值挑战挑战值值评分标准评分标准实际绩效实际绩效得分得分KPIKPI（权重（权重=70%=70%）1 1招聘预算执行的差异率招聘预算执行的差异率15%15%3%3%1%1%达到必保目标为达到必保目标为9090分，达到挑战目标分，达到挑战目标100100分，必分，必保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加倍加分，最高封顶倍加分，最高封顶110110分；

41、低于必保目标加倍扣分；低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的分，低于必保目标的60%60%本项不得分本项不得分1%1%2 2招聘渠道个数招聘渠道个数5%5%5 5个个8 8个个7 73 3招聘培训计划达成率招聘培训计划达成率5%5%98%98%100%100%97%97%4 4招聘培训满意度招聘培训满意度5%5%80%80%90%90%82%82%5 5招聘及时率招聘及时率20%20%95%95%100%100%90%90%6 6试用转正率试用转正率15%15%95%95%100%100%98%98%7 7人均招聘成本人均招聘成本5%5%100100元元8080元元105105元元GSGS( (

42、权重权重=30% )=30% )序号序号工作目标工作目标权重权重评分标准评分标准自评得分自评得分得分得分1 1在在1 1月月1010日前完成招聘制度及流程的撰日前完成招聘制度及流程的撰写工作，写工作，1 1月月1212日前正式颁布，确保招日前正式颁布，确保招聘工作顺畅开展聘工作顺畅开展25%25%招聘流程制度撰写工作每推迟一天，扣招聘流程制度撰写工作每推迟一天，扣2 2分，扣完为止；招聘流程制度超过分，扣完为止；招聘流程制度超过2 2次未获得批次未获得批准扣准扣5 5分；招聘流程制度颁布每推迟一天，扣分；招聘流程制度颁布每推迟一天，扣2 2分，扣完为止。分，扣完为止。1 1月月1212目完成；

43、目完成；1313日公布日公布2 2每月每月2020日前完成次月招聘计划的制定，日前完成次月招聘计划的制定，并及时知会相关用人单位一并做好招聘并及时知会相关用人单位一并做好招聘计划计划5%5%招聘计划制定工作每推迟一天，扣招聘计划制定工作每推迟一天，扣1 1分，扣完为止；知会相关用人单位每缺少一个部门，分，扣完为止；知会相关用人单位每缺少一个部门，扣扣1 1分，扣完为止。分，扣完为止。2020日完成；日完成；及时通知相及时通知相关单位关单位加减分项加减分项序号序号加减分项加减分项评分标准评分标准自评得分自评得分得分得分调整说明：调整说明：绩效总分：绩效总分：评估人意见评估人意见同意：同意： 不同

44、意：不同意： 评估人签字：评估人签字： 年年 月月 日日被评估人意见被评估人意见同意：同意： 不同意：不同意： 被评估人签字：被评估人签字： 年年 月月 日日GS提炼提炼及评分标准及评分标准基于过程导向的绩效考核序号序号工作目标工作目标权重权重评分标准评分标准完成情况完成情况（自述）（自述）考核分考核分折算分折算分13月月15日前提交质量改日前提交质量改善科研项目方案善科研项目方案20%按时完成得按时完成得100分，推迟扣分，推迟扣10分分/天；每否决天；每否决1次扣次扣20分分16日提交通日提交通过过23月月20日前提交积压在日前提交积压在产品处置方案产品处置方案10%按时完成得按时完成得1

45、00分，推迟扣分，推迟扣10分分/天；每否决天；每否决1次扣次扣20分分22日提交通日提交通过过小计小计30%GS得分得分基于过程导向的绩效考核演演 练练设计以下工作任务的GS考核方案：行政部主管在6月25日前要完成3个店面的装修序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分折算分12小计GS得分行政部主管的行政部主管的GS考核考核基于过程导向的绩效考核KPI策略计划人员招聘到位及时率考核项目考核项目序号序号指标名称指标名称权重权重必保目必保目标值标值挑战挑战目标目标值值评分标准评分标准实际绩效实际绩效考核考核分分折算分折算分KPIKPI1 1人员招聘到位人员招聘到位及时率及时率30%30%9

46、0%90%95%95%达到必保目标为达到必保目标为9090分，达到挑战目标分，达到挑战目标100100分，必保目标与挑战目标间线性加分，必保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加倍加分，最高封顶分；超出挑战目标加倍加分，最高封顶110110分；低于必保目标加倍扣分，低于分；低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的必保目标的60%60%本项不得分本项不得分2 2权重小计权重小计70%70%KPIKPI得分得分 GSGS序号序号工作目标工作目标权重权重评分标准评分标准完成情况（自述）完成情况（自述）考核考核分分折算分折算分1 1在在6 6月月3030日前内完成日前内完成3 3个招聘渠道的开发个招聘渠

47、道的开发10%10%多：少完成多：少完成1 1个扣个扣1010分分快：按时完成得快：按时完成得9090分，推迟扣分，推迟扣1010分分/ /天；天；好：每否决好：每否决1 1个扣个扣2020分，分，省：每超预算省：每超预算10%10%扣扣2020分分2 2权重小计权重小计30%30%GSGS得分得分 KCI考核考核基于素质导向的绩效考核定义定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务：接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成：落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时

48、进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责：尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落：光明磊落：公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。5级克己奉公：克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内

49、心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。素质指标举例基于素质导向的绩效考核以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等（考核表附后）：以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等（考核表附后）：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应，应评定为特优

50、。评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过