管理型-多文字-战略地图的绘制方法与实施.pptx

1、主讲人：战略规划部 XXXYOUR LOGOYOUR LOGO目录目录CONTENTSCONTENTS战略地图原理0101战略地图绘制0202战略地图原理0101财务层面内部流程层面学习与成长层面客户层面产品产品/ /服务特征服务特征关系关系形象形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应 生产分销 风险管理客户管理流程选择 获得保持 增长创新流程机会识别 RD组合设计/开发 上市法规与社会流程环境 安全与健康招聘 社区人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本文化领导力协调一致团队工作生产率战略生产率战略增长战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值长

2、期股东价值长期股东价值战略地图模板战略地图模板客户价值主张客户价值主张绘制战略地图的五项原则绘制战略地图的五项原则战略对各种长短期矛盾予以平衡战略以差异化的客户价值主张为基础价值通过内部业务流程来创造战略包括一系列相辅相承的主题战略的协调一致决定无形资产的价值财务层面：长短期矛盾的战略平衡财务层面：长短期矛盾的战略平衡生产率战略生产率战略增长战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值长期股东价值长期股东价值n 新收入来源n 新的产品、市场和伙伴n 改善现有客户的盈利性n 减少现金支出n 减少缺陷；提高成品率n 现有资产的管理能力n 进行增量投资减少瓶颈客户层面：战略基础是差

3、异化的价值主张客户层面：战略基础是差异化的价值主张客户价值主张客户价值主张产品产品/ /服务特征服务特征关系关系形象形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌n 客户盈利性客户盈利性n 市场份额市场份额n 客户获得率客户获得率n 客户保持率客户保持率n 客户份额客户份额为辅助厂商增加价值提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最低的供应商成本最低的供应商快速的采购快速的采购适当的选择性适当的选择性一贯的高质量一贯的高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：速度、尺寸、精确性表现优异的产品：速度、尺寸、精确性首先进入市场首先进入市场新细分市场渗透新细分市场渗透为客户提供最

4、优的全面解决方案已提供方案的质量已提供方案的质量客户保持率客户保持率客户生命周期盈利性客户生命周期盈利性每位客户的产品和服务质量每位客户的产品和服务质量 最终用户的高转换成本提供多种选择和方便的提供多种选择和方便的接入接入提供广泛使用的标准提供广泛使用的标准提供大量的客户基础提供大量的客户基础提供易用的平台和标准提供易用的平台和标准平台稳定性方面的创新平台稳定性方面的创新客户价值主张类型客户价值主张类型总 成 本最低产品领先全面客户解决方案系统锁定内部流程层面：为客户和股东创造价值内部流程层面：为客户和股东创造价值生产和交付产品和服务的流程提高客户价值的流程创造新产品和服务的流程改善社区和环境

5、的流程运营管理流程n 供应 n 生产n 分销 n 风险管理客户管理流程n 选择 n 获得n 保持 n 增长创新流程n 机会识别 n RD组合n 设计/开发 n 上市法规与社会流程n 环境 n 安全与健康n 招聘 n 社区股东价值长期增长股东价值长期增长运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程长波长波短波短波24-4824-48个月个月12-2412-24个月个月6-126-12个月个月中波中波1 12 23 34 45 5运营有效运营有效客户管理客户管理产品创新产品创新好市民好市民时间（年）时间（年）股东价值股东价值内部流程创造价值的周期各不

6、相同内部流程创造价值的周期各不相同战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划流程：运营管理流程：运营管理主题：地面周转主题：地面周转目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案预算预算盈利性收入增长减少飞机市场价值座位收入飞机租赁成本30%CAGR20%CAGR 5%CAGR吸引和保持更多的客户航班准时最低票价回头客数量客户数量FAA准时到达率客户排序70%每年提高12%第1名第1名实施CRM系统质量管理客户忠诚项目$快速地面周转降落时间准时起飞率30分钟90%周转期最优化$开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率第1年70

7、% 第3年90% 第5年100%100%100%100%地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划$预算总额$利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方案战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方案学习与成长层面：无形资产与战略一致才能创造价值学习与成长层面：无形资产与战略一致才能创造价值创造准备度学习与成长学习与成长层面层面人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造协调创造协调一致

8、一致财务层面客户层面内部流程层面n 文化n 协调一致n 领导力n 团队工作n 系统n 数据库n 网络n 技能n 培训n 知识n 人力资本人力资本1.1.战略能力：战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力n 信息资本信息资本2.2.战略信息：战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。n 组织资本组织资本3.3.文化：文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。4.4.领导力：领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。5.5.协调一致：协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。6.6.团队工作：团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共

9、享。1.1.描述无形资产描述无形资产n 战略工作组群战略工作组群对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了各自的能力，加速实现战略成果。n 战略战略ITIT组合组合对于每个战略流程，都有具体的IT系统和基础设施支持实施。这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。n 组织变革议程组织变革议程战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革。战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。2.2.协调和整合无形资产协调和整合无形资产有形资产：流动性（三级分类）有形资产：流动性（三级分类）n 第一级：现金、应

10、收账款、n 第二级：应收账款信用期内（低于30日）逾期未付（30日到60日）逾期未付（60日到90日）逾期未付（超过90日）n 第三级：应收账款 存货流动性：资产易于变现流动性：资产易于变现准备度：无形资产满足战略要求的程度准备度：无形资产满足战略要求的程度无形资产：战略准备度（三级分类）无形资产：战略准备度（三级分类）n 第一级：三种无形资产的总括信息n 第二级：每种无形资产n 第三级：特定个体的能力3.3.衡量无形资产：战略准备度衡量无形资产：战略准备度n 短期资产短期资产n 长期资产长期资产无形资产n 人力资本人力资本n 信息资本信息资本n 组织资本组织资本流流动动性性准准备备度度战 略

11、战 略通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低）有形资产有形资产现金现金人力资本准备度模型人力资本准备度模型确定战略工作组群战略地图战略地图确定能力图解评估人力资本准备度人力资本准备度报告人力资本开发项目战略流程能力描述战略工作组群要求数量战略工作准 备 度合格数量运营管理客户管理创新负责的企业公民交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化事故最小化快速响应质量经理质量经理呼叫中心代呼叫中心代表表注册财务规注册财务规划师划师电话促销员电话促销员客户营销员客户营销员合资企业经合资企业经理理社区招聘经社区招聘经理理销售解决方案关系管理产品线知识有资格的财务规划师6

12、西格玛问题管理系统客户交易中心问题管理系统构建团队电话销售产品线知识订单管理系统市场调查市场交流交叉业务流程社区基础公共关系合法框架关系管理谈判技巧电子商务技巧302010020101030100%90%40%50%20%70%80%人 力 资 本人 力 资 本准备度准备度65%301840102821人力资本准备度人力资本准备度n谱系式6级信息资本准备度信息资本准备度描述信息资本使信息资本与战略保持协调一致衡量信息资本准备度n基础设施n信息资本应用程序组织资本准备度组织资本准备度描述组织资本确定战略所要求的变革议程衡量组织资本准备度n文化n领导力n协调一致n团队工作n为客户和股东创造价值所需

13、的行为变革n执行战略所需的行为变革资产资产目标目标指标指标目标值目标值实际值实际值人力资本人力资本组合战略工作准备度75%65%组织资本领导力领导力差距90%92%文化实现的核心价值80%52%协调一致战略认知度80%75%团队工作共享最佳实践75%80%信息资本信息资本组合信息组合准备度95%70%Y YY YG GR RG GR R战略准备度报告战略准备度报告战略地图绘制0202调整客户价值主张n阐明目标细分市场n阐明客户价值主张n选择指标n使客户目标和财务增长目标协调确定股东价值差距n确定高层财务/使命目标和指标n确定目标值和价值差距n把价值差距分配到增长和生产率目标提升战略资产准备度

14、确定战略主题确定战略行动方案及资金保障计划n确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案n确定并筹集战略执行所需资金及其它资源绘制战略地图绘制战略地图的六个步骤的六个步骤确定价值提升时间表n制定缩小价值差距的时间表n把价值差距分配给不同的战略主题n确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本n评估支持战略的资产准备度n确定指标和目标值n确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）n设定指标和目标值显著提高每股收益显著提高每股收益增长战略增加和保留高价值客户增加和保留高价值客户提高单位客户收入提高单位客户收入生产率战略降低单位客户成本降低单位客户成本目标值：在5年内将净利润提高1亿美元目标

15、值：将高价值客户数量从200000增加到600000。目标值：将单位客户年营收从200美元增加到300美元。目标值：将单位客户年成本从100美金降低到75美金。Step 1 Step 1 确定股东价值差距确定股东价值差距财务层面（以消费者银行为例）（以消费者银行为例）n 战略主题客户亲密战略交叉销售多种服务可信赖的理财顾问n 评价指标客户满意度调查客户钱包份额客户保持率客户细分细分现在五年后（A）交易型客户70%(140K)30%(180K)（B）关系型客户30%(60K)70%(420K)价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系品牌形象可信赖品牌一站式服务基于基本金融服务建立卓越的运营多

16、样化产品： 不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务方便产品及服务特性质量可选择性导航者关系形象可信赖品牌从（A）到（B）Step 2 Step 2 调整客户价值主张调整客户价值主张Step 3 Step 3 确定价值提升时间表确定价值提升时间表净利润增长降低单位客户成本增加客户数量增加单位客户收入价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务$150M$100M$50M$0M12345(年)长期（产品创新）中期（客户管理）短期（运营管理）运营管理运营管理成本成本/ /客户客户$10090807575$75012345年年客户管理客户管理#A#A140K150160170

17、180180K产品创新产品创新收入收入/ /客户客户$200200220260280$300净利润净利润$20M274796119$135M60K100175350400420K#B#B降低单位客户服务成本增加高价值客户的数量提高单位客户收入运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换细分客户开发新产品员工多元化0.1%24小时服务差错率满足需求时间交叉销售比率2.5渠道组合变化40%细分市场份额30%新产品收入比例50%1.0员工组合与社区多元化比例评价指标目标值价值创造流程Step 4 Step 4 确定价值创造流程（战略主题）确定价值创造流程（战略主题）净利润增长

18、降低单位客户成本增加客户数量增加单位客户收入价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务内部流程层面财务层面财务层面学习与成长 层 面内部流程层面运营管理客户管理创新负责的企业公民交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化事故最小化快速响应质量经理质量经理呼叫中心代呼叫中心代表表注册财务规注册财务规划师划师电话促销员电话促销员客户营销员客户营销员合资企业经合资企业经理理社区招聘经社区招聘经理理人力资本信息资本组织资本价值创造流程事故跟踪系统交互语音系统业务组合规划系统CRM系统客户盈利分析系统项目管理系统员工管理系统文化领导力协调一致团队工作n 客户导向n 核心价

19、值观n 领导能力模型n 协调一致n 战略认知度n 个人目标同BSC一致n 最佳实践分享Step 5 Step 5 提升战略资产准备度提升战略资产准备度平衡计分卡行动计划战略地图评价指标目标值行动方案预算净利润营收组合+$100M70%(B)建立客户盈利分析数据库$xxx客户满意度调查客户钱包份额90%50%进行市场细分完善客户调查$xxx$xxx渠道组合变化40%电话营销目录购买邮件支持$xxx$xxx$xxx战略工作准备度100%电话营销技巧培训项目$xxx信息系统可利用性100%CRM系统上线$xxx客户导向文化（客户调查）领导力调查战略认知度共享最佳实践100%70%90%100%内部培

20、训领导力发展计划员工团队员工每周会议$xxx$xxx$xxx$xxx战略主题: 转换为正确的渠道净利润增长增加客户理财顾问渠道转换一站式服务电话促销员CRM系统建立组织资本准备度总预算$MMMStep 6 Step 6 确定战略行动方案及资金保障计划确定战略行动方案及资金保障计划高层领导带动变革高层领导带动变革让战略成为持续的循环流程让战略成为持续的循环流程把战略转化为执行面的语言把战略转化为执行面的语言把战略落实为每一个员工的日常工作把战略落实为每一个员工的日常工作战略中心战略中心型组织型组织n使命愿景n战略地图n平衡计分卡n战略行动方案以战略为中心整合组织资源以战略为中心整合组织资源n集团公司总部的角色n战略业务单元n共享服务单位n有效动员n驾驭变革过程n新的战略管理系统n战略和预算挂钩n战略和运营管理挂钩n管理层会议n反馈系统n学习流程n战略认知感n个人计分卡n和激励措施挂钩战略中心型组织的五大法则战略中心型组织的五大法则主讲人：战略规划部 XXXYOUR LOGOYOUR LOGO