战略管理学-复习要点.docx

1、一、企业战略管理的基本问题第一讲：战略的本质及其基本逻辑(1)战略是什么？战略这一概念的最终使命：如何从一个更长远的视角,帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值的最大化，这是战略这一概念的最终使命。战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。(2)战略管理的十大学派(重点掌握前三种)设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派1、设计学派 设计学派是最早也是最有影响力的战略管理学派。 其战略管理思想是“在企业所处的环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之

2、间的匹配”，这种匹配是在企业家(或战略分析人员)综合了对未来环境变化趋势的认定，以及对企业内部资源、能力的判断的基础上作出的。 著名的SWOT分析即是设计学派的经典模型，“匹配”(match)是设计学派的核心概念O 战略管理的基本范式:综合考虑企业内外因素，以内外因素和谐为目标，决定企业的战略选择。 一致：战略要求达到目标与政策的一致 和谐：战略要对外部环境的变化作出正确的反应 优势：战略要提供或保持其所在领域的竞争优势 可行：战略需要考虑资源和能力方面的可行性2、计划学派 Ansoff的公司战略(1965)是计划学派的开山之作。 计划学派的主要特征是其大规模的战略规划，即将企业的战略意图进行

3、全面、系统地分解，使其成为一个完整的、庞大的计划体系。 计划学派强调计算，注重财务的价值分析，力求通过战略分解和战略规划的实施，实现企业的价值最大化。 战略规划的六个阶段:目标设定、外部审计、内部审计、战略评价、战略组织战略反馈 计划学派明确地建立起战略管理的三个环节：战略制定、战略实施、战略反馈，涵盖了管理的所有职能，构成了一个闭环系统。 计划学派把战略制定看作是一个规范化的计划过程。3、定位学派（理论成果：波士顿（BCG）矩阵、PIMS、竞争五力模型、产业结构分析等；强调研究战略的内容） 定位学派是以迈克波特为代表的、以分析为特征的流派。迈克波特竞争战略（1980）是定位学派形成的重要分水

4、岭。 定位学派认为，战略是一种定位，即找到自己与众不同的独特定位，避免相互模仿、发生正面的冲突，从而规避竞争，获取更大的收益。 波士顿（BCG）矩阵、PIMS、竞争五力模型、产业结构分析等，都是定位学派的重要理论成果。 定位学派虽然接受了大部分设计学派和计划学派的理论前提，但这一学派更关注战略本身，而不是制定战略的过程，强调研究战略的内容。4 .战略管理精粹：扬长避短、趋利避害，不断通过战略投资和整体性运作提升企业的核心竞争能力。5 .战略管理要解决的重大问题：企业哲学；总体战略态势；业务定位；核心竞争力；战略基础。公司 侨学公司层战略战略战略 基石战略 风险经营管理行为6 .战略管理逻辑框架

5、二二二7 .企业战略管理的终极追求：新古典经济学认为“企业价值最大化是企业的终极追求。”价值=f（盈利性、成长性、风险）第二讲：战略的层次与基本类型一、公司层战略的类型:1、加强型战略市场渗透市场开发产品开发协同产业开发(1)市场渗透战略市场渗透指通过努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售量和市场份额。渗透可以通过两种途径实现：一是地理上的渗透；二是营销上的渗透。市场渗透的基本战略理论是：现有产品在现有市场上还有足够的增长潜力，通过渗透可以将这种潜力充分地挖掘出来。(2)市场开发战略市场开发指以现有产品或服务打入新的地区市场。在全球经济一体化和全球产业结构大调整的背景下，市场开发战略越来越

6、被企业所注重。市场开发的战略考虑基于对新市场和自身实力的信心。(3)产品开发战略产品开发战略是通过开发新型产品或提供新型服务来拓展公司的业务。产品开发战略是不满足于现有产品经营状态的体现。(4)协同产业开发战略协同产业开发指进入一个新的产业，其根本目的不是在该业务领域内获利，而是希望通过这一新业务的开发而为企业的现有主业带来更大的汇报或增强主业的竞争能力。2、一体化战略(含义与区别具体看课本)前向一体化(forwardintegration)后向一体化(backwardintegration)横向一体化(horizontalintegration)一体化战略基于两个方面的考虑：一是看好某一产业

7、的长期发展，期望在这一产业链上获取更大利润；二是通过一体化战略来提升竞争能力，降低经营风险。3、多元化战略（1）集中多元化进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域，发挥现有业务在技术、市场上的协同作用。（佳能canon）（2）横向多元化*进入市场相关但技术不相关的业务领域,即向现有客户提供新的不相关的产品，发挥现有业务的市场协同作用。（bp中国石油）（3）混和多元化*进入一个与现有业务完全不相关的产品或服务领域。主要基于对现有业务增长的极限的应对、分散业务风险、吸收企业富裕资金等方面的考虑。（鲁能集团）4、防御型战略（1）合资经营与其他企业合资，共同组成一个新的企业，基于借双方的力量

8、共同把握一个机会、增加抵御风险的能力、绕开某些政策的限制等考虑。（2）收缩战略通过减少某项业务的资产与成本，或陆续抽出资金，使该业务逐步萎缩，以较少损失。具体包括出售资产、压缩产品系列、停产、裁员、破产等手段。（潘石屹和任志强的“鸡蛋换粮票”）（3）剥离战略出售公司的分公司、分部或一部分业务。剥离可以是全面收缩战略的一部分，也可以是为下一步战略投资筹集资金的手段。（4）清算战略将公司全部资产整体或分块出售，又称结业清算。清算是对业务经营的彻底放弃。（摩托罗拉的钺星公司、雷曼兄弟）二、竞争层策略：*三个基点、五个战略波特竞争战略理论的实质是以成本、差异性、聚焦为三个基点，因此可以将其看作是构成企

9、业竞争战略的三个基本元素。以此为基础，可归纳总结出五种具体的企业竞争战略:成本领先战略、差异化战略、成本集聚战略、差异集聚战略、最优成本供应商战略。*通用经营战略最优供应商战略“1、成本领先策略通过规模化生产或依靠独特的生产工艺，在成本水平上大大领先于对手，从而获得价格上的竞争优势。(在消费者对价格敏感、产品标准性较强、产品品牌效应不显著的情况下,成本领先战略是有效的。)Galanz一一相对标准化的产品，产品特征为很多顾客接受，最低的竞争价格：2、差异化策略通过形成自己的特色，与其他企业的产品形成区别，从而避开正面的价格竞争的战略。差异化一般通过品牌、技术性能、新功能、服务等方式来实现。3、集

10、聚化策略(1)成本集聚战略成本集聚是基于成本领先考虑的，将业务集中在某一细小领域内的战略手段。由于企业在某一领域内的特殊能力，或集中资源把这一领域内的业务规模做的非常大，从而导致其在成本上具有优势。(2)差异集聚战略差异集聚是在某细小业务领域内做出企业的特色,依靠高度的专也性来获取竞争优势。(3)最优成本供应商战略以综合低成本和歧异化的产品，为顾客支付的价格提供更多的价值。其目的是谋求使本企业的产品相对竟对手的产品拥有最优的价值与价格比。低成本/高歧异综合战略3必须认识到综合低成本/高歧异包含“妥协”。分因此，风险是企业会夹在中间，既没有成为专业声誉，又没能降低成本。职能层策略财务策略营销策略

11、研发策略生产策略组织策略人力资源策略第三讲：战略环境分析一、外部环境分析总体环境(generalenvironment)行业环境(industryenvironment)竞争环境(competitorenvironment)1、总体环境分析(1)SMFA扫描(Scanning)确认环境变化和趋势的早期信号监测(Monitoring)持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义预测(Forecasting)根据所跟踪的变化和趋势，对结果做出预测评估(Assessing)依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理外部环境是企业成功的必要条件而非充分条件。(2)PEST-G(6个内容)人口因

12、素、经济因素、政策/法律因素、社会文化因素、技术因素、全球化因素解读总体环境分析小结：总体环境是企业无法改变，或者说不可能直接控制的。成功的企业会收集相应种类和数量的信息，了解总体环境各方面因素及其应用。分析总体环境有助于企业辨别外部因素中的变化和趋势，识别机会和威胁。对总体环境的分析应着眼于未来。2、行业环境分析(具体请看ppt)行业(industry)是由一组生产非常接近并可以互相替代的产品的企业组成。与总体环境相比，行业环境对企业的战略竞争力影响更为直接。行业的竞争强度和利润潜力可以由五个方面的竞争力量共同决定，即“竞争五力”。波特的五力竞争模型替代产品的威胁新的进入者的威胁进入壁垒*

13、经济规模* 产品差异* 资本要求* 转移成本* 分销渠道的获得* 经济规模之外的成本劣势* 政府政策* 醵物报复反击供应商讨价的能力供应商在行业中的力 量：*威胁提升价格或降低质:有权力的供应商能够 挤榨行业利润，如 果企业无法承担成本 增长的话。供应商变得具有权力如果:* 供应行业由少数几个企业主宰* 供应商的产品没有替代产品* 顾客对供应商不重要* 供应商的产品对客户是非常重要的 投入* 供应商的产品具有转移成本特性*供应商有可能进行向下游垂直一2011/11/30体化156顾客讨价还价的能力顾客变得有权力如果;顾客败买相对供应商来说是大宗交易产品本身没有差异顷客通过下列手段 与供应行业竞

14、争:顾客没有什么转移成本顾客可以进行向上游的垂直一体化*降低价格增加提供质量的压力*与每个企业做不同 的游戏顾客掌握全部信息1592011/11/30替代产品的威胁具有相似功 能会抑制价评价替代产品的关键因素:*产品具有改进价格或效益因此平衡现有产业的产品举例：电子保安系统更换人力保安传真替代隔夜信件传递解读行业分析小结： 一般来说，一个缺乏吸引力的行业往往进入壁垒很低,供应商和买方有很强的讨价还价能力，替代品的竞争力也很强，而且行业内竞争对手之间的竞争程度很高。 有吸引力的行业通常具有高的进入壁垒,供应商和买方没有什么讨价还价能力，替代品的竞争力很弱，竞争对手之间的竞争程度相对缓和。 对行业

15、环境的分析重点在于了解影响企业在行业内盈利能力的条件和要素。 一个企业影响行业环境的力量越大，它获得超额利润的可能性也就越大。了解：外部关键因素评价矩阵（EFE）可以将企业外部总体环境、产业环境和竞争者环境综合在一起。最终结果是要形成一个总体性的环境评价。二、内部环境分析什么资源与能力是企业竞争的核心？企业的优势是什么？劣势在哪里？通过核心能力发掘核心能力1,资源：有形资源（财务资源、实物资源、人力资源、组织资源）无形资源（技术资源、创新资源、声誉资源）2,能力：能力的培养和发展是长时间企业实践和企业有形与无形资源复杂互动的结果，必须建立在企业员工发展、传递、交换或分享信息和知识的基础上。当能

16、力通过特殊方式组合在一起时，就能创造核心能力，核心能力具有战略价值，导向竞争优势.3,核心能力：麦肯锡建议确定三:到四个核心能力，作为实施战略行动的框架。作为企业战略能力的核心能力，它必须是:（四个判别标准） 有价值：核心能力或由使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。 稀缺；核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备 模仿成本高；由于特殊的历史条件，模糊性因素或社会实践的复杂性，核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。 无法替代；核心能力没有任何其他实物可以替代或顶替，如知识或信任关系。 价值链分析（PPT）价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值支持 活动基本活

17、动2338触及筒妈W回掌-E玄2011/12/1核心能力一几点注意和需要提醒的事项（1）核心能力从来不是天生的，而必须不断成为竞争优势的源泉。（2）所有核心能力都可能成为潜在的核心僵化阻力（3）核心僵化阻力是早期核心能力种下的组织惯性和阻碍企业对环境变化进行反应的阻力。（4）战略阻力和僵化没有弹性妨碍企业针对环境变化或竞争威胁改进自身的能力，从而最终使企业窒息，失去成长能力。财务风险分析短期风险分析：流动比率=流动资产/流动负债；速动比率=（流动资产-存货）/流动负债令影响变现能力的其他因素：加变现能力的因素a）可动用的银行贷款指标：银行已同意、企业未办理贷款手续的银行贷款限额;b）准备很快变

18、现的长期资产；c）偿债能力的声誉。减少变现能力的因素a）未作记录的或有负债。包括可能发生的质量事故、诉讼案件可能败诉、尚未解决的税额争议等；b）担保责任引起的负债。长期风险分析资产负债率=（负债总额/资产总额）XI00%产权比率=（负债总额/股东权益）X100%有形净值债务率=负债总额/（股东权益-无形资产净值）XI00%已获利息倍数=税息前利润/利息费用影响长期偿债能力的其他因素：长期租赁（融资租赁和经营租赁）担保责任或有项目行业特殊计帐方式内部因素评价（IFE）矩阵第三讲战略制定匹配与选择第阶段I信息输入阶段外部因素评价-1内部因素评价EFE矩阵尸一IFE矩阵|第二阶段I战用各匹配阶段IS

19、WOT矩阵SPACE矩I诈BCG矩阵IE矩阵战略匹配工具：SWOT分析矩阵;SPACE矩阵；BCG矩阵；I-E矩阵；大战略矩阵第二阶段战略评价阶段QSPM矩阵第四阶段战略确定阶段战略预算图1、SWOT矩阵列出公司的关键内部优势S列出公司的关键内部劣势W列出公司的关键外部机会O列出公司的关键外部威胁T将内部优势与外部机会相匹配（SO）将内部劣势与外部机会匹配（W0）将内部优势与外部威胁相匹配（ST）将内部弱点与外部威胁相匹配（WT）2、SPACE矩阵（战略地位与行动评价矩阵）（1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量（2）对构成FS、IS、E

20、S、CA轴的各变量进行评分（3）计算FS、IS、ES、CA的平均分将FS、CA、IS、ES的平均值标在各自的轴上将X轴上的两个分数相加，结果标在X轴上，将Y轴上的两个分数相中，结果标在Y轴上，标出X、Y轴的坐标自原点与坐标点画一向量FS保守进取CAIS防御竞争战略地位与行动W价矩阵进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多无经营、集中式多元经营、横向多元经营、结合式战略防御：紧缩、剥离、清算、集中多元化保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营竞争：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营3、BCG矩阵波士顿咨询矩阵w场占有率。

21、问题：需要确定是米取加强型战略还是将其出售明星：可以考虑采取前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营金牛：适宜采用产品开发、集中多元化，或收缩、剥离战略瘦狗：适宜采用的战略有收缩、剥离或清算策略战略评价工具： 了解：1、定量化战略计划矩阵(quantitativestrategicplanningmatrix,QSPM) QSPM分析的逻辑：两利相权取其重；两害相权取其轻战略确定阶段了解：战略资源预算图战略制定的其他考虑：文化因素(现实性，改良性)政治因素（避免形成非正式利益团体；形成制衡机制）治理结构（董事会的参与；董事会的小型化；权力分配；科学合理的绩效评

22、价体系）第四讲战略与组织结构一、战略与组织结构的关系1组织结构：是组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。2战略和组织结构的基本关系:组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。一钱德勒3战略和组织结构的主从关系：企业不能从现有组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据制定的战略来调整企业原有的组织结构。4.战略的前导性和组织结构的滞后性 企业战略的变化要快于组织结构的变化。因为企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会和需求，首先是在战略上

23、做出反应。 组织结构的变化常常要慢于战略的改变。造成这种状况的原因有两个：一是新旧结构的交替有一定的时间过程。二是旧的组织结构都有一定的惯性。在环境变化、战略转变的过程中，都有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。因此，当开始实施新战略时，要正确认识组织结构有一定的反应滞后性的特性，在组织结构改革上不能操之过急，但又要尽量努力缩短组织结构的滞后时间，使组织结构尽快变革。5组织结构设计的其他影响因素 企业规模和发展阶段；企业环境状况；企业所采取的技术6.加农的五阶段发展模型PPT创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段小型的、单一产品的公司规模和经营区域扩大具有多种产品的公司增加

24、公司一级的参谋与职能发展阶段非常相似7.企业规模对组织结构的影响 规范化程度：随着企业规模的扩大，大型企业要依赖于条例、程序和文件等来实现标准化和对众多部门的雇员的控制，因而需要高程度的规范化。中小规模的企业对规范化要求就比较低。 分权程度：规模大的企业由于人员和部门较多，全部决策如若都由最高管理者负责，必然负担过重，而且容易脱离实际情况，所以需要较多的分权。而中小型规模企业，特别是小型企业，不需要再分权。 复杂性：这是指等级层次的数量和部门或事业部的数量。规模大的企业要解决的管理问题多，需要更多的专业化部门。同时随着职工人数的增加和事业部门的增力口，为了有效地控制，需要增加新的等级层次以免管

25、理幅度过宽。因此，规模大的企业具有较强的复杂性。相比之下的中小规模企业就不像大型企业那样复杂。8.企业环境对组织结构的影响(1)在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；而在不断发展变化的非稳定型的环境中，成功的企业则倾向于采用有机结构。(2) 在动态环境中经营的企业需要相对灵活的结构；而在稳定环境中的企业则需要较固定的结构；处于中间环境中的企业则需要一个介于两个极端结构之间的组织结构。9.技术对组织结构的影响 管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加； 在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势； 在技术复杂性和企业的规模之间，

26、没有发现显著的关系； 管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增 组织结构类型的选择： 直线型 职能型一不确定性低的稳定的战略环境；各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术；企业规模为小型或中等规模；企业的目标集中于内部效率 事业部型-大型的企业规模；变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关 矩阵型-不确定性高的环境和比较复杂的企业环境；具有几种产品类型或项目的大型企业；各部门的技术是非例行公事的独立性较强的技术第五讲战略实施战略与领导1,战略领导必须具备如下能力：预测，想象，维持弹性和对其他人放权进行战略变革的能力；对外部环境的变化做出明确响应（3种能力）4. CEO&高层经理的继承与构成对战略的影响经理劳动力市场:CEO继承外部内部CEO接任CEO接任同类高层管理团队构成稳定的战略异类具有创新的稳定的战略不清晰：可以改变高层管理团队和战略7,有效的战略领袖：决定战略方向；开拓&保持核心竞争能力；开发人力资本；保持有效的组织文化；强调伦理实践；建立平衡的组织控制