7.公关危机深度案例分析.课件.ppt
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1、万科万科“捐款门捐款门”事件危机分析事件危机分析1.1.万科万科“捐赠门捐赠门”危机危机公关分析公关分析目录目录案例回顾案例回顾 1公关危机的诱因分析公关危机的诱因分析2公关危机策略分析公关危机策略分析3由案例引发的思考由案例引发的思考41.1案例回顾案例回顾 2008年5月12日14时28分,汶川发生8级地震,全世界爱心人士和企业纷纷向灾区伸出援助之手,捐款赈灾。地震事发当天,国内房地产巨头万科地产公司捐款200万,继而被网民指责为没有尽到企业应尽的社会责任:捐赠的数额不足其净利润的万分之四。不少网友直指2007年万科销售额排名内地房地产企业第一,超过523亿元,净利润超过48亿元,而此次捐
2、款200万实在太抠门。 5月15日,万科老总王石在其博客上发表文章回应“200万是个适当的数额”、 “每次募捐,普通员工的捐款以10元为限,不要让慈善成为负担,影响个人的生活质量”,遭众网友指责甚至谩骂。甚至诞生了“做事不能太万科,做人不能太王石”的格言。 5 5月月2020日,在数万日,在数万QQQQ群中快群中快速传播着这样两则消息:速传播着这样两则消息: “ “王王石不管你征服多少座高峰,你的石不管你征服多少座高峰,你的心灵却高不过一座坟头。致王石,心灵却高不过一座坟头。致王石,尊重你的决定,鄙视你的人尊重你的决定,鄙视你的人格!格!” ” ; “ “以后喝王老吉,存以后喝王老吉,存钱到工
3、商,还是用移动,买电器钱到工商,还是用移动,买电器到苏宁,买保险选平安,到苏宁,买保险选平安,”此刻是全国哀悼日第此刻是全国哀悼日第2 2天,天,1313亿亿中国人十分悲恸,情感力量将企中国人十分悲恸,情感力量将企业家们一分为二,一边是王老吉业家们一分为二,一边是王老吉们,他们在这次地震中慷慨解囊,们,他们在这次地震中慷慨解囊,赢得国人尊重;另一边是万科董赢得国人尊重;另一边是万科董事长王石因事长王石因“慈善负担论慈善负担论”成众成众矢之的。矢之的。 对于万科来说,最大的危机在于,不少对于万科来说,最大的危机在于,不少网民已经开始自发组织网民已经开始自发组织“抵制购买万科抵制购买万科住宅、抵制
4、持有万科股票住宅、抵制持有万科股票”的活动。的活动。 “坚决不买万科的房子!坚决不买万科的房子!” ” 这样这样的口号在各大的口号在各大QQQQ群中流行。群中流行。 之后之后20082008年年6 6月世界品牌实验室发布了月世界品牌实验室发布了20082008年年中国中国500500最具价值品牌排行榜最具价值品牌排行榜,在,在本次揭晓的排行榜中,万科的品牌价值本次揭晓的排行榜中,万科的品牌价值为为181.23181.23亿元,比去年缩水了亿元,比去年缩水了12.3112.31亿,亿,使其品牌受损(万科股价也从使其品牌受损(万科股价也从5 5月月1515日日大跌大跌24.5%24.5%)。中国最
5、大房地产企业万)。中国最大房地产企业万科因此次捐款事件而陷入前所未有的危科因此次捐款事件而陷入前所未有的危机之中。网络盛传:四面楚歌的王石先机之中。网络盛传:四面楚歌的王石先生,为了恢复崇高形象,花生,为了恢复崇高形象,花20002000万请公万请公关公司为自己重塑金身。关公司为自己重塑金身。Page 71.2公关危机的诱因分析公关危机的诱因分析结合案例结合案例理念与文化理念与文化层面层面战略与决策战略与决策层面层面制度与执行制度与执行层面层面协调与沟通协调与沟通层面层面1、理念与文化层面、理念与文化层面 顾小失大。公关危机发生后,企业的管理层是否顾小失大。公关危机发生后,企业的管理层是否把公
6、众的利益放在前边,往往是决定危机管理成败的把公众的利益放在前边,往往是决定危机管理成败的关键。不可否认,万科有着良好的道德标准。但是,关键。不可否认,万科有着良好的道德标准。但是,在这次事件处理过程中,它却顾小失大了。国难当头,在这次事件处理过程中,它却顾小失大了。国难当头,全国人民同仇敌忾、空前团结。如果说许多企业过往全国人民同仇敌忾、空前团结。如果说许多企业过往的一些慈善行为尚有一些做秀宣传的嫌疑的话,这一的一些慈善行为尚有一些做秀宣传的嫌疑的话,这一次相信绝大多数善良的中国人和中国企业的慈善捐助次相信绝大多数善良的中国人和中国企业的慈善捐助行为都是发自内心的。然而在这样一个大环境下,万行
7、为都是发自内心的。然而在这样一个大环境下,万科集团却将更多的关注投给了企业自身的购房用户。科集团却将更多的关注投给了企业自身的购房用户。尽管具有为客户负责的善良初衷,但是王石在博客回尽管具有为客户负责的善良初衷,但是王石在博客回复中却没有用复中却没有用“大爱之心大爱之心 ” ”关注所有灾民,这无疑关注所有灾民,这无疑会招致外界的一片唾骂。会招致外界的一片唾骂。 1. 1.没有系统评估及处理整个危机事件。从没有系统评估及处理整个危机事件。从5 5月月 12 12日日到到5 5月月2020日,万科毫无征兆地从捐款额日,万科毫无征兆地从捐款额200200万元一下提升万元一下提升到以无偿投入到以无偿投
8、入1 1亿元参与灾后重建,董事长王石也改口亿元参与灾后重建,董事长王石也改口向公众道歉,其中没有可信的酝酿过程,反而让公众觉向公众道歉,其中没有可信的酝酿过程,反而让公众觉得这是万科在压力下的无奈之举,并非诚意。得这是万科在压力下的无奈之举,并非诚意。 2. 2.企业管理层决策方面存在不足。凭借公司治理和企业管理层决策方面存在不足。凭借公司治理和道德准则上的良好表现,万科近几年连续入选道德准则上的良好表现,万科近几年连续入选“中国最中国最受尊敬企业受尊敬企业”、“中国最佳企业公民中国最佳企业公民”。这足见万科公。这足见万科公司治理的严谨。从万科公开披露的股东大会决议,我们司治理的严谨。从万科公
9、开披露的股东大会决议,我们得知万科得知万科20082008年度授权董事会用于慈善公益方面的预算年度授权董事会用于慈善公益方面的预算是是10001000万,其中万,其中800800万已用在了今年雪灾等方面,董事万已用在了今年雪灾等方面,董事会授权范围内剩余的最大捐赠数额即为会授权范围内剩余的最大捐赠数额即为200200万。而面对万。而面对网上对万科在地震中捐赠过少的争议,万科董事会却没网上对万科在地震中捐赠过少的争议,万科董事会却没有再召开临时股东大会,对捐款追加的事宜进行决策。有再召开临时股东大会,对捐款追加的事宜进行决策。 3. 3.王石作为公司的董事长,没有发挥好领导人作用。王石作为公司的
10、董事长,没有发挥好领导人作用。张会亭曾在企业如何包装张会亭曾在企业如何包装CEOCEO形象中指出:形象中指出:“对一对一个企业的个企业的CEOCEO来讲,尤其是成为凤毛麟角的公众人物之来讲,尤其是成为凤毛麟角的公众人物之后,你的任何一言一行都将不再仅仅代表你个人,而是后,你的任何一言一行都将不再仅仅代表你个人,而是不自觉地会被外界联想到你的企业形象。想扯都扯不开。不自觉地会被外界联想到你的企业形象。想扯都扯不开。这时候你唯一要做的就是这时候你唯一要做的就是敏于思而慎于言敏于思而慎于言。”但是,但是,王石却王石却“在不恰当的时候说了不恰当的话在不恰当的时候说了不恰当的话”。 王石的王石的“慈善负
11、担论慈善负担论”或许有一定的道理。但是,国难当前,或许有一定的道理。但是,国难当前,全国上下都在抗震救灾、献血捐钱的时候,他理性地抛全国上下都在抗震救灾、献血捐钱的时候,他理性地抛出他的出他的“灾难常态论灾难常态论”、“合适理论合适理论”、“10“10元为限论元为限论”和和“慈善负担论慈善负担论”,结果只可能让全国人民看到他似乎,结果只可能让全国人民看到他似乎为富不仁。为富不仁。 此外,王石在公开道歉时提及到,此外,王石在公开道歉时提及到,“我写那篇文章我写那篇文章时,并不清楚这次受灾如此严重时,并不清楚这次受灾如此严重”“”“没有调查就没有发没有调查就没有发言权言权”。一个公司的领导人犯这样
12、的错误,确实有些不。一个公司的领导人犯这样的错误,确实有些不该。该。 1. 1.公关危机处理机制缺失。当南方都市报记者联公关危机处理机制缺失。当南方都市报记者联系万科新闻发言人刘小姐的时候,她说:系万科新闻发言人刘小姐的时候,她说:“王石就代王石就代表着万科对于地震捐款这件事,我们集团上下意见一表着万科对于地震捐款这件事,我们集团上下意见一致。致。”也就是说,王石就是企业的形象代表。一般认也就是说,王石就是企业的形象代表。一般认为,为,“捐款门捐款门”事件源于王石的出言不慎。对于王石事件源于王石的出言不慎。对于王石个人而言,其自己的形象尚缺少一个有效的经纪管理,个人而言,其自己的形象尚缺少一个
13、有效的经纪管理,那么就更谈不上企业形象公关管理了。那么就更谈不上企业形象公关管理了。 2. 2.错过最佳道歉机会。企业危机爆发的紧急性决错过最佳道歉机会。企业危机爆发的紧急性决定了危机发生时,争取第一时间、果断采取措施是战定了危机发生时,争取第一时间、果断采取措施是战胜危机的关键因素,即在事态刚刚起步时道歉最合适。胜危机的关键因素,即在事态刚刚起步时道歉最合适。然而,整整一周后,王石和万科才做出回应,显然已然而,整整一周后,王石和万科才做出回应,显然已经过了危机最佳修复时间。在这段时间里。,舆论对经过了危机最佳修复时间。在这段时间里。,舆论对王石和万科的不满已经全面扩大,此时道歉只能让公王石和
14、万科的不满已经全面扩大,此时道歉只能让公众认为万科是迫于压力的补救行为。众认为万科是迫于压力的补救行为。 3. 3.公告细节模糊不确定。对于万科追加公告细节模糊不确定。对于万科追加1 1亿元重亿元重建资金,多数公众质疑该建资金,多数公众质疑该1 1亿亿“善款善款”存变数。固然万存变数。固然万科对此的回应是科对此的回应是“只做不说只做不说”。从另一角度,我们发。从另一角度,我们发现质疑的引发恰是源于万科在公告细节上没有披露清现质疑的引发恰是源于万科在公告细节上没有披露清楚。其中存在许多值得商榷的细节,。如楚。其中存在许多值得商榷的细节,。如“净支出额净支出额度人民币度人民币1 1亿元以内亿元以内
15、”只有一个上限,无下限,没有具只有一个上限,无下限,没有具体数目;体数目;“将在未来将在未来3 3到到5 5年内,根据实际需要逐年支年内,根据实际需要逐年支出出”,时间拉得较长,虽然客观上灾后重建确实非短,时间拉得较长,虽然客观上灾后重建确实非短期所能为。期所能为。 4. 4.犯公关之大忌犯公关之大忌频繁出声明。从公关角度讲,频繁出声明。从公关角度讲,一个公司如果出现负面新闻,最忌讳多次出声明、公一个公司如果出现负面新闻,最忌讳多次出声明、公告进行补救或澄清,因为这样只能越描越黑加深公众告进行补救或澄清,因为这样只能越描越黑加深公众的误解。但本次事件处理过程中,万科不止一次的声的误解。但本次事
16、件处理过程中,万科不止一次的声明,显然犯了公关大忌。明,显然犯了公关大忌。 1. 1.没有确保与公众有效的沟通。一方面,态度决没有确保与公众有效的沟通。一方面,态度决定一切。在事件发生之初,面对大家的批评和牢骚,定一切。在事件发生之初,面对大家的批评和牢骚,王石在自己的博客上用王石在自己的博客上用“逐条分解对质逐条分解对质”的方式公然的方式公然跟网友进行辩解。跟网友进行辩解。“有则改之,无则加勉有则改之,无则加勉”。王石这。王石这种做法无疑让人们认为他容不下大家的批评,为以后种做法无疑让人们认为他容不下大家的批评,为以后的沟通设立了障碍。的沟通设立了障碍。 这也是潘石屹、任志强、冯仑他这也是潘
17、石屹、任志强、冯仑他们捐的虽不比万科多,却没有和王石一样背负骂名的们捐的虽不比万科多,却没有和王石一样背负骂名的原因。另一方面,从万科公开披露的股东大会决议看,原因。另一方面,从万科公开披露的股东大会决议看,我们得知王石最大的捐赠授权就是我们得知王石最大的捐赠授权就是200200万元。万元。 倘若王倘若王石直接将来龙去脉解释清楚,相信网友会理解。而王石直接将来龙去脉解释清楚,相信网友会理解。而王石却选择一种情绪性的回应方式,难以起到实质性的石却选择一种情绪性的回应方式,难以起到实质性的交流作用。交流作用。 2. 2.与内部员工沟通欠缺。面对网友的质疑,王石在自与内部员工沟通欠缺。面对网友的质疑
18、,王石在自己的博客里提到:己的博客里提到:“万科对集团内部慈善的募捐活动中有万科对集团内部慈善的募捐活动中有条提示:每次募捐,普通员工的捐款以条提示:每次募捐,普通员工的捐款以1010元为限。元为限。”其意其意就是不要使慈善成为负担。但在实际的救灾募捐过程中,就是不要使慈善成为负担。但在实际的救灾募捐过程中,万科的员工根本没有低于百元的捐款。这无疑给万科员工万科的员工根本没有低于百元的捐款。这无疑给万科员工带来巨大的心理压力,招来员工的不满。带来巨大的心理压力,招来员工的不满。 3. 3.媒体关系处理不利。作为重要的社会力量,媒体在媒体关系处理不利。作为重要的社会力量,媒体在很大程度上影响着公
19、众的认知、反应和态度,在企业的危很大程度上影响着公众的认知、反应和态度,在企业的危机管理中起着不可替代的作用。对企业而言,媒体既是危机管理中起着不可替代的作用。对企业而言,媒体既是危机爆发的途径,又是危机控制与解决的关键因素。在地震机爆发的途径,又是危机控制与解决的关键因素。在地震救灾中,王石和万科一刻都没有停,无论是从公司治理还救灾中,王石和万科一刻都没有停,无论是从公司治理还是从该公司的反应速度来看,灾难后是从该公司的反应速度来看,灾难后4848小时的万科和王石小时的万科和王石的反应都还算是合适的。但由于这些在当时都不是公开信的反应都还算是合适的。但由于这些在当时都不是公开信息,大多数的网
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