车间管理之班组及人员管理-PPT课件.ppt

1、车间管理之班组及人员管理一、管理释义一、管理释义二、班组长作用及职责二、班组长作用及职责 四、班组成员的有效沟通四、班组成员的有效沟通三、现场三、现场OJT五、如何激励一线员工五、如何激励一线员工六、授权六、授权十、案例分析九、九、大众汽车三个“一带一”工作法七、创造愉快的工作氛围七、创造愉快的工作氛围八、建设车间高效团队的四个步骤八、建设车间高效团队的四个步骤 第四部分：班组及人员管理第四部分：班组及人员管理班组建设的目的和意义 第四部分：班组及人员管理第四部分：班组及人员管理观点：通常认为，影响员工工作积极性及工作态度最主要的因素不仅仅在于薪资水平，还在于组织氛围，包括工作的乐趣、工作成就

2、、个人成长及前途、融洽的同事关系及上下级关系、及员工个人对组织的情感因素等等。方法：从提升个人（专业素质）能力、树立积极的工作价值观（即：全面、深入的认识人、事、方法）角度，改善分析、解决问题的方式（方法）、态度、立场等价值判断依据（价值观），从而改善管理方式、方法。目的：改变班组长的管理观念，培养班组长的管理思维（分析、解决问题的方式、人性化的管理等），改善班组长个人价值观念，提高管理能力，并营造良好的班组氛围。授权不够权责不明多头马车踢皮球推卸责任死爱面子不能容忍部属的错误把建议当作是批判自认样样都比部属行喜欢制造派系的斗争喜欢用听话而无主见的人用人重视忠心忽视能力霸占部属的创见墨守成规、

3、拒绝改变把部属看成是低一等的人没给部属宣泄情绪的机会对部属的好坏绝口不提缺乏合理的绩效评估制度想法与观念既陈旧又保守对事务的看法失之主观以假平等对待卓越的部属只会采用专制方式的领导把人当做机器误认金钱与地位是万能把失败归之于制度的限制要求员工受训，自己却不进修抗拒改革，老是用鞭子与刀剑把控制视作一种惩罚工作没有计划不能有效利用时间无法掌握重点与例外原则治标而不治本把意见与事实混为一谈只爱听部属报喜讯中文在沟通上带来的错误把年龄当做能力的指标误认一流的工程师就是一流的厂长 十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，美国企管顾问师威廉葛诗礼，完成了一本名叫为中国经理把脉的研究报告。在

4、该报告中，葛诗礼毫不客气地指出管理者常犯的三十六项错误。管理者的作用是什么？现场管理者的作用改善提案部门培训遵守货期和设法缩短交货期、防止劳动灾害的发生控制部门的经费监督员工出勤率实行5S机械设备的正常运转和保奍标准成本的维持和降低提高产品质量完成生产计划专业能力专业能力基础理论专业知识工作经历工作成果素养素养守则意识使命意识人品修养通用能力通用能力资料制作能力沟通能力问题解决能力团队合作能力好的工作好的工作“有一定难度有一定难度”的工作的工作“有干劲有干劲”的工作的工作“有成就感有成就感”的工作的工作当素养有缺陷时整个三角形容易向左倾倒当通用能力有不足时整个三角形容易向右倾倒专业能力是在素养

5、和通用能力的基础上提高附加值的要素，没有它，高度降低。人才像人才像 兵头将尾兵头将尾 作为“兵头将尾”的一线干部，每天与一线人员相处，因此人员的组织和管理是一线干部重要的日常管理工作。人员管理的好坏直接关系到生产车间的效率、质量、成本及员工士气等各项指标的达成。没有不好的士兵，只没有不好的士兵，只有无能的将军有无能的将军。车间能否打造出素质过硬的团队，很大程度上取决于班组长的管理水平。计划工作计划，方针确定，把握现状，改善准备，拟订方案组织目的任务分解，职责方法设定，组织框架，人员选定领导确定目标，职前训练，在职训练控制衡量成果，矫正偏差，确保计划执行，达成工作目标协调与相关部门人员磋商，拟订

6、调整方法，依计划方针进行 班组长的管理职能 1 、管理的五项基本职能计划、组织、协调、控制、监督 2 、管理的五项内容人、财、物、信息、时间 3 、班组管理的原则管理无小事一、管理释义一、管理释义计划15%控制10%协调6%组织24%指导45%基层管理者计划18%控制13%协调11%组织33%指导25%中层管理者计划28%控制14%协调18%指导8%高层管理者组织36%二、班组长作用、职责、管理原则、二、班组长作用、职责、管理原则、行为规范及核心业务行为规范及核心业务1、班组长作用、角色、职责执行生产计划（月，日）作好使用材料，零部件的准备工作使用的机械、装置、专用工具和一般性工具准备恰当地配

7、置作业者作业的标准化管理生产进度的把握和交货期的管理作业环境的维持，提高对品质、交货期、成本、设备、安全卫生等故障的对策生产业绩的评价和提升作业现场的改善和指导维持和作业者及他人良好的人际关系安全卫生的维持和提高作业者的教育训练和培养维持和提高工作现场良好的氛围班组长职责“十四”条我是经营者的化身（做该做的事）主动面对困难的工作（能力提升）责任感（部下的错误是上司的责任）工作迅速、讲求效率（为生命负责）科学方式工作，以数据说话（非感觉）持续改善（对应环境变化）积极行动、坚持到底（少说空话）培育部署、共同成长（三赢）融入企业价值观（积极应对） 班组长的自律准则 2、班组长的行为规范？ 3 3、班

8、组管理的原则、班组管理的原则管理无小事管理无小事班组长在管理活班组长在管理活动中必须遵守动中必须遵守：管理无小事管理无小事的原则的原则对班组长定位的描述：班组长是企业组织的最小作业单位的执行长班组长是企业组织执行层的直接组织实施者班组长是关注现场工作每一个细节的稽核专家班组长是绝不允许有丝毫的疏忽尤其是可能造成失误和事故的责任人因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则班前布置：要对员工进行工作布置和重点事项说明过程控制：要对班组生产的进度、质量、标准、异常等实施控制事后检查：要对班组各项工作执行力情况进行检查和总结 班组长必须做到 班前布置 过程控制 事后检查4、班组长核心业务班班组组

9、日日清清管管理理工工作作标标准准 一口清作业方法 作为班组长,你对你车间重要情况能做到“一口清”吗? 否则在其位而不谋其职,请回答讲师的提问,你能答对几个提问。 5、领导和员工眼中的班组长领导和员工眼中的班组长 八种类型的班组长 1）唯命是从型 2）应急救火型 3）埋头苦干型 4）事必躬亲型 5）自由散漫型 6）圆滑对策型 7）空谈理论型 8）现场领导型 上级欢迎什么样的班组长 1）有自信，相信上司，信赖部属 2）能适时授权，时刻保持进取心 3）办事果断，勇于负责 4）有明确的目标 员工欢迎什么样的班组长 1）相信自已的部下能胜任其职 2）适当授权 3）不断学习新的管理理念 4）处理问题果断，

10、勇于承担责任 5）愿意将成果和部属分享 班组长的角色 1）人际关系的角色 2）信息的角色 3）决策的角色 4 ） 、班组长的三种语言 a）对决策层用的是货币语言 b）对管理层用的是专业语言 c）对执行层用的是实物语言 5） 、班组长的三种声音 a）面对部下，应站在经营者的立场上，用领导的声音说话； b）面对经营者，应站在部下的立场上，用部下的声音说话； 3）面对直接上司，应站在部下和上级辅助人员的立场上说话；6） 、工作执行三步骤、工作执行三步骤对工作中的执行情况（如：偏差、不合理、异常等）及时进行必要反馈、建议、请示。对于上级重点安排或跟进的工作，完成后进行必要汇报。这让主管对你的工作更放心

11、。三个步骤在传达工作时，要充分理解上级的意见，进行分解，并进一步具体化安排，而不是将主管安排下的工作简单按原话传达给员工（只动觜、未动脑）。如：“上级说了，各工序的5S要做好，大家要注意，各自做好本工序的5S，一会上级会过来检查，谁没搞好我找谁。”这只是传达，没有安排。至少要进行必要的分工、及明示标准。 检查、纠正执行中的偏差，并对偏差进行力所能及的处理。一个班组长的能力就体现在能在多大程度上处理“力”所能及的事。 上级过来检查时，发现仍有些员工未做到位。这时通常班组长会这样说：“我都告诉他们了，该怎么做我都很清楚地说了。”之后，又找到相应的员工，气急败坏地说：“没给你说怎么做吗？怎么做成这样

12、？”，问题的根本在于没有跟进。 （明示好的标准原则）下达：即工作安排（过程控制原则）跟进：检查、纠偏、调整上传：工作汇报当前：班组长工作最缺的是第二步：跟进。上级安排的工作，简单下达给员工；有点问题就反馈，或是传达下去就不管了。上级跟进时，自己不知道，还要先去问题定点检、员工。6、班组管理规范-表格化、标准化、常态化（1）班组会议管理：早会、班后会、安全会、各项管理例会、分析会等（2）班组制度管理：团队、绩效、现场、安全、生产、成本、设备、培训等（3)发挥班组五大员作用：工会小组长、兼职安全员、质量管理员等 早会的重要性：早会的重要性： 1、促进管理者和员工间的沟通 2、有利于营造团队组织 3

13、、利于提醒员工，防止问题重犯 4、有利于公司企业文化的传递 5、有利于生产的落实和异常问题及时处置 6、有利于提高员工的服从和纪律意识 7、坚持重复做最简单的事 早会的组织生生产产准准备备检检查查表表生产准备检查表班组长一日工作全概括【班组目标管理 进度管理 业绩管理】生产顺利进行工作质量风气培养重点改善人员培养活动推进异常对应标准化作业变化点管理工作安排进度管理“救火”班长日工作流程交班记录班组工作日报例目标推移管理 工、班长日志规定了开工时间并对生产过程中出现的任何异常规定了记录方法，对开工前准备和开工提出了明确要求提高开工率、设备利用率，发挥产能平时作好设备一保和强保工作，提高设备可靠性

14、；作好生产准备工作，保证在开工时间准时开工；保证操作者正常操作八小时，使生产线按设计能力达产达标.提高开工率、发挥产能就可以保证交货时间，减少综合消耗 作业标准化、熟练作业，提高劳动生产率制定作业要领书，按标准细化操作动作对操作者进行分步培训，使操作者熟练化、标准化作业，减少浪费，提高效率，降低成本。按多能工星级和员工性格特点、动作快慢等因素分配具体操作岗位及安排临时性工作能产生高效率 7、车间领导的权力与员工职业准则1）、 一线干部的职位权力 法定权；奖励权；惩罚权；2）、 一线干部的非权力因素 专长权；威望权（个人魅力）；3）、 如何树立自己的威信，用好职权 A、 办事公道、奖罚分明； B

15、、 言传身教、以身作则； C、 信任下属、尊重下属； D、 建立感情、培养下属；优秀的一线干部应达何种标准优秀的一线干部应达何种标准 1） 、优秀的一线干部工作模式 一线干部 = 驱使部署工作 +协助达成目标 +举行有活力的行动 三要素：a.指导工作 b.照顾个人 c.活化组织 2） 、优秀一线干部应达到的标准 上通下达； 精通技术； 诚挚感人； 以身作则； 奖罚分明； 3） 、一线干部的考核内容 德： 能： 勤： 绩： 4）、 一线干部考核的基本要求 客观公正； 方法科学； 内容全面； 短期与长期考核相结合； 定性与定量考核相结合；如何提高领导者的个人影响力如何提高领导者的个人影响力服人者服

16、人者, ,德服为上德服为上, ,才服为中才服为中, ,力服为下力服为下 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留员工必知的职业准则员工必知的职业准则 (10条)： 进步进步：在工作中不断进步，不断地提高自已的综合能力。 服从服从：把服从视为对公司及上司忠诚的第一要义，无条 件的服从并绝对执行。 务实务实：充分调动自已的工作热情，实事求是，求真务实。 勤奋勤奋：自动自发，勤勤恳恳地工作，并把工作看作是自 已的第二生命

17、。 自信自信：遇事沉稳，面对困难和挫折从不气馁，有高度的 自信。 自律自律：洁身自好且宽以待人，有着良好的习惯且自 律性强。 责任责任：任何时候，敢于并善于承担责任，时时刻刻 都保持强烈的责任感。 忠诚忠诚：始终把忠诚当成自已必须具备的职业品质， 并对公司及上司一心一意。 理解理解：不管公司顺利，还是遇到困境，都一如既往 的支持老板的事业。 定位定位：有自知之明，且能够正确看待自已，给自已 准确定位。三、现场三、现场OJT 1、OJT (部属培育与工作教导方法)的目的： A、促进生产现场的交流，强化生产现场的合作 B、提高作业员的工作热情，帮助他们成长 C、有效地实施生产现场的工作，以完成生产

18、现场目标 2、OJT 的步骤 A、列举要完成生产现场的各种作业所需要的能力 B、对分配到流水线的作业者持有能力的评价 C、必要能力和持有能力之间的差距 D、消除必要能力和持有能力之间的训练计划 E、培训教材来源于作业标准书，薄弱环节重点指导3、一线人员的教导、培训及监督方式 1）、 一线人员的职前教导、培训 2）、 在职一线员工的教导、培训 3）、 轮岗、换岗、再岗教导、培训 4）、 一线员工的日常教导和监督方式 A、 师傅带徒弟 B、 一线干部重视 C、 严格考核、择优奖励岗位内培训的准备工作a a、制作训练计划表、制作训练计划表（案例）（案例） 教导谁？ 教导哪些内容？ 教导到何时？b b

19、、对工作进行分解、对工作进行分解（案例）（案例） 明确列出主要步骤 (做什么) 明确指出关键部分（怎么做）（最重要是安全第一）c c、准备好一切所需材料、准备好一切所需材料 准备必要的设备、工具、材料等；d d、整顿工作场所、整顿工作场所 为作业人员准备好便于掌握、并且遵守的作业环境。 5）岗位内培训岗位内培训目的岗位内培训目的 确保分配新作业者时的质确保分配新作业者时的质量量 提高生产线的质量提高生产线的质量 分配到岗位分配到岗位 培养多面手培养多面手提高组装作业的水提高组装作业的水平平 提高质量意识提高质量意识培养组装的职业能培养组装的职业能手手岗位内培训 减少操作者无用动作 减少搬运频次

20、 减少行走步数 按节拍进行连续作业步幅训练手的动作训练手的动作训练1 1）将规定个数的螺栓放入托将规定个数的螺栓放入托盘内盘内 目标目标秒秒 以标准速度百分之百地遵守以标准速度百分之百地遵守作业指导作业指导目的目的 领会快速取出规定的个领会快速取出规定的个数数。（。（领会准确性领会准确性） 理由理由 如果不能够取出规定的如果不能够取出规定的个数，就会发生作业遗漏个数，就会发生作业遗漏，作业延迟等问题，作业延迟等问题。 、大众汽车三个、大众汽车三个“一对一一对一”工作法工作法 、一个老员工带一个新员工 、一个快的带一个慢的 、一个先进的带一个落后的 5、指导和引导一线员工的方式A、 好的时候要加

21、以称赞当一线员工表现出他的工作价值时；当一线员工工作行为有明显提高或改善时；默默无闻、踏踏实实埋头苦干的一线员工；B、 避免过度的监督C、 要尊重一线员工的意见D、 管理者要以身作则E、 培养一线员工的挑战性F、 建立工作感情G、 增加一线员工工作的丰富程度指导工作应遵循的原则指导工作应遵循的原则案例案例2: 2: 会议结束时会议结束时, ,管理者指示管理者指示:”:”因为桌子太脏了因为桌子太脏了, ,请小李请小李, ,小王小王会后将本会议室的所有桌子用抹布作清洁会后将本会议室的所有桌子用抹布作清洁, ,其他人回现场其他人回现场!”.!”. 下班时管理者一检查很满意下班时管理者一检查很满意”O

22、K!”OK!” 结论结论: : 指示明确指示明确!WHY(为什么为什么)WHO(谁谁)WHEN (什么时间什么时间)WHERE (什什么地方么地方)WHAT (什么什么)HOW (如何如何)指导方法指导方法对他提问对他提问讲解讲解大声说给对方听大声说给对方听把顺序、关键点、关键点理由分开说把顺序、关键点、关键点理由分开说根据需要反复进行说明根据需要反复进行说明专业用语要用能够理解专业用语要用能够理解的语言进行说明的语言进行说明示范示范慢慢地分阶段做示范给对方看慢慢地分阶段做示范给对方看要在对方不会看错、容易看清的、安要在对方不会看错、容易看清的、安全的位置做示范给对方全的位置做示范给对方要点要

23、用动作强调要点要用动作强调给对方做出正确的样板给对方做出正确的样板写给他看写给他看注意正确写出作业内容给对方注意正确写出作业内容给对方要点要详细表示，步骤要写清楚要点要详细表示，步骤要写清楚尽量分条款写出尽量分条款写出多采用图形和图纸写出多采用图形和图纸写出书面解释书面解释给对方看与自己示范内容相符的资料给对方看与自己示范内容相符的资料最好使用专业术语少图多的资料最好使用专业术语少图多的资料最好是少用省略语最好是少用省略语让对方试操作让对方试操作让对方做做看，有错及时纠正让对方做做看，有错及时纠正尽量在现场做，并用实际作业方法尽量在现场做，并用实际作业方法不忘对结果的跟不忘对结果的跟踪踪确认对

24、方做好后的外观确认对方做好后的外观让对方说让对方说自己听自己听使用使用认真听对方叙述认真听对方叙述不打断对方的话不打断对方的话让对方正确无遗漏地说出顺序、关键点和关让对方正确无遗漏地说出顺序、关键点和关键点理由键点理由6、多能工训练 A、员工一专多能 B、关键或瓶颈工位多能工 C、技术含量高的工位多能工 D、设备操作及维护多能工 四、班组成员的有效沟通四、班组成员的有效沟通 1 1、 沟通二要素沟通二要素 意义的传递；被理解； 2 2、 沟通的障碍沟通的障碍 过滤 ; 选择性知觉 ; 情绪 ; 语言表达 ; 非语言提示; 知识经验; 心理障碍; 组织结构障碍 3 3、 有效沟通的六个特性、六个

25、要领、三个层次、四解、有效沟通的六个特性、六个要领、三个层次、四解、两容两容 A 、六个特性： 双向性、明确性、谈行为不谈个性、积极聆听、 善于提问、善用非语言沟通 B 、六个要领： 能听话、能赞美、能心平气和、 能变通、能清楚、能幽默 C 、三个层次： 综效的 信 （双赢） 任 度 恭敬的 （妥协） 防卫的 （赢/输） 合作度 D 、四解:了解、理解、谅解、和解 E 、两容:容人、容事听的五个层次4 4、如何进行有效沟通、如何进行有效沟通 1）、沟通的技能 A、 沟通之前考虑周全，准备充足 B、 少说为佳，以倾听为主C、 当下属犯了错误时，让他们知道应对所犯 的错误负责，且不能推卸责任D、

26、时刻关注怎样解决问题而不是问题本身 E、人品是一个重要的基本素质F、豁达的心态，慷慨的赞美 听的三步曲第一步 准备第二步 记录第三步 理解2）、沟通的技巧 A、真诚的赞美。 B、退一步海阔天空。 C、明察秋毫，意义重大。 D、出奇制胜，死马腾空 。 E、向前一厘米就是深渊。 F、正确使用幽默3）、如何有效地说服别人： 1、选择恰当的机会 2、用事实或亲身体会等作为依据 3、灵活运用数据统计结果或视听等工具 4、采用理论和增添专家等权威的意见 5、晓以关心、期待、利害关系 6、充满自信，注意自尊与上、下、平级沟通的方法1）怎样与上级沟通 上级需要（部属） 部属沟通行为 支持-尽责 尤其在上级弱项

27、处予以支持 执行指令-成功多、聆听、询问、响应 了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信息2）、与上司沟通的总原则 以绩效为本：知、愿、能、行 总体风格：不卑不亢 沟通要领：提供完整的方案、尊重上司、服从上司、合理建议 3）、下属对上司的正确的态度尊重上司就是尊重自已对上司绝对服从，对上司的指示认真执行把上司当作“老板”，维护上司的权威性在上司面前尽量表现自己执行任务绝不给自已找借口不越级反映问题在上司面前不要总是辩解，要敢于承担责任 4）、如何正确面对上司的批评 A、因工作差错遭受的批评 批评是上司在履行职责

28、 进行换位思考 不要过于计较上司的批评方式 不可推卸责任 知错即改 力戒消沉 B、因上司错怪遭受的批评 认真倾听 说出真相 反向主动承担 不在意 不苛求领导认错5）、 怎样与下级沟通 部属需要（上级） 上级沟通行为 关心-主动询问、问候、了解需要与困难 支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精 神、物质帮助 指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解-倾听、让部属倾述 重视-授权、信任、尊重、认可 得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈-定期给部署工作上的反馈 给予协调-沟通、调解、解决冲突6）、一线干部对所属员工的正确态度 没有不好的士兵，只有无能的将军。 奖罚分明。

29、 定位角色，不做哥们，只做上司。 学会与下属保持适当距离。 注重与员工进行沟通。 时常向员工灌输公司理念。 注重培养团队和执行力文化。 在工作中善用表扬、赏识和批评。 7）、关心体贴下属的技巧 记住下属的生日，以适当的方式祝贺。 关心下属的身体健康，下属住院要亲自探望。 关心下属的家庭和生活。 注意抓住欢迎和送别的机会。 给下属以信任。 当众及时原则。 8）、班组长如何处理与下属的冲突 引咎自责，自我批评 放下架子，主动答腔 不与争论，冷却处理 请人斡旋，从中化解 避免尴尬，电话沟通 寻找机会，化解矛盾 宽宏大量，适度忍让 9）、怎样与平级沟通 同级需要 沟通行为 尊重-多倾听对方意见，重视对

30、方意 见，不背后议论 合作-主动提供信息，沟通本部属情况 帮助-给予支持 理解-宽容、豁达人人都需要赞美，你我都不例外。人人都需要赞美，你我都不例外。 亚伯拉罕 . 林肯一句赞美的话能当我十年的口粮。一句赞美的话能当我十年的口粮。 马克 . 吐温 5、一线干部如何树立自己的威信一线干部如何树立自己的威信 一线干部的职权 指挥权；奖赏权；惩罚权；一线干部的影响力 职权；专长；个人魅力；背景感情；如何树立自己的威信 用好职权，提高影响力a.办事公道、奖罚分明；b.言传身教、以身作则；c.信任下属、尊重下属；d.建立感情、培养下属；服人者服人者, ,德服为上德服为上, ,才服为中才服为中, ,力服为

31、下力服为下 6、士气的提升士气的提升 目标结合原则； 物质奖励与精神奖励相结合原则； 民主公正原则； 奖励与处罚相结合原则； 马斯洛需求理论； 7 7、多能工培养、多能工培养 1 1、何为多能工、何为多能工 员工除了熟练掌握本职岗位工作外，另外还具备其它多项技能。 2 2、培养多能工的意义、培养多能工的意义 1）应急用 2）适应于现代企业中的多品种、小批量生产 3 3、哪些岗位须要培养多能工、哪些岗位须要培养多能工 1）关键或瓶颈工位 2）技术含量高的工位 3）设备操作及维护工位 五、如何激励一线员工五、如何激励一线员工 1 1、激励的效用、激励的效用 哈佛大学研究：士气=3倍的生产力 2 2

32、、 激励的基本理论激励的基本理论 A、 马斯洛的需求层次理论 B、 赫兹别格的双因素理论 C、 期望理论 D、公平理论马斯洛五种需求 领导者不要唱高调，先物质后精神，真正关心员工的实际需求，为员工办实事！自我实现需要：发展潜能实现理想尊重需要：自尊自主和成就感；地位认可和关注社会需要：友谊，爱情，归属，接纳等安全需要：个人、职业和家庭安全，免受身体情感伤害生理需要：吃喝，睡眠，性以及最基本生存需求马斯洛需求在工作中应用信息透明公开，员工效率高信息透明公开，员工效率高3、激励机制模型激励机制模型畏惧型激励责任型激励价值型激励4、团队激励的一般原则团队激励的一般原则 A、因人而异 B、奖惩适度 C

33、、公平性 D、奖励正确的事 5 5、团队激励的高级原则、团队激励的高级原则A、要从结果均等转移到机会均等，努力创造公平的 竞争环境B、激励要把握最佳时机C、激励要有足够的力度D、激励要民主、奖罚分明E、物质奖励与精神奖励相结合，正负激励相结合 F、构造员工分格局的合理落差G、目标结合原则 6 6、领导激励部属的注意事项、领导激励部属的注意事项 A、注意给下属描绘“共同的愿景” B、要注意用“行动”去昭示部下 C、要注意善用“引导而非控制”的方式 D、要注意授权以后的信任 E、要注意“公正”第一的威力 F、要注意对部下进行有效沟通7 7、赞美和表扬员工的技巧赞美和表扬员工的技巧 班组长在工作中一

34、定要学会赞美和表扬，这是最常见和最基本的激励方式，运用赞美和表扬一定要讲究一些技巧。 A、 赞美和表扬是一种不需要成本的激励方法。 B、 赞美和表扬员工遵循的原则 公开表扬 真诚表扬 恰如其分 人人都需要赞美，你我都不例外。 亚伯拉罕.林肯一句赞美的话能当我十年的口粮。 马克.吐温 8 8、领导激励部属的注意事项：、领导激励部属的注意事项： A、注意给下属描绘“共同的愿景” B、要注意用“行动”去昭示部下 C、要注意善用“引导而非控制”的方式 D、要注意授权以后的信任 E、要注意“公正”第一的威力 F、要注意对部下进行有效沟通9、激励措施的十一个平台 一、成就激励一、成就激励 （内部晋升、授权

35、、挑战性任务）（内部晋升、授权、挑战性任务） 二、参与激励二、参与激励 （鼓励合理化建议、参与对话、参与管理、（鼓励合理化建议、参与对话、参与管理、参与技术研究）参与技术研究） 三、人性激励三、人性激励 （信任、尊重、关怀、赞赏）（信任、尊重、关怀、赞赏） 四、竞争激励（创造比、学、赶、帮、超的氛围）四、竞争激励（创造比、学、赶、帮、超的氛围） 五、目标激励（共同设定目标，根据目标重新分工，明确五、目标激励（共同设定目标，根据目标重新分工，明确责任）责任） 六、榜样激励（首先向我看齐）六、榜样激励（首先向我看齐） 七、荣誉激励（成本低廉，效果良好）七、荣誉激励（成本低廉，效果良好） 八、培训激

36、励（岗前培训、岗位培训、转岗培训、自我培八、培训激励（岗前培训、岗位培训、转岗培训、自我培训）训） 九、定期沟通（及时通报、协调、透明、满意）九、定期沟通（及时通报、协调、透明、满意） 十、团队活动（旅游、聚会、员工兴趣活动、文体休闲活十、团队活动（旅游、聚会、员工兴趣活动、文体休闲活动等）动等） 十一、文化（自我）激励十一、文化（自我）激励1、授权的意义授权的意义 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐六、授权六、授权 2、领导者与被领导者成熟度关系图领导者与被领导者成熟度关系图 向谁授权向谁授权

37、下属成熟度下属成熟度上上级级成成熟熟度度3、主管人员如何使用情景领导法主管人员如何使用情景领导法 世界上没有一成不变的管理模式 权变理论 菲德勒图 权变理论-是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的一种管理理论，即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。4 、授权中存在的问题授权中存在的问题 简单放权 直接控制5 5 、可以授权的工作、可以授权的工作6 6 、不可以授权的工作、不可以授权的工作七、创造愉快的工作氛围七、创造愉快的工作氛围 1、帮助下属渡过三次危机 2、有效利用称赞与训斥的艺术 3、对下属实施公平考核 4、不要威协你的下属 5、认清场合适时说话八、建设车间高效团队的四个步骤八、建设车间高效团队的四个步骤 1、成形阶段确定团队规模 2、不满阶段风雨洗礼 3、适应阶段标准化 4、生产阶段表现自如 逐步迈向团队领导九、大众汽车三个“一带一”工作法 1、一个老员工带一个新员工 2、一个快的带一个慢的 3、一个先进的带一个落后的十、案例分析 1、如何应对老部下及亲近员工违纪行为。 2、三个和尚同样有水喝。 3、由“分粥制度”引发制度执行层面的思考。