最新项目的进度管理课件.ppt

1、第六章 项目的进度管理n项目进度计划的编制过程n项目进度安排的工具和技术n项目进度安排的成果n项目的进度控制n项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。1.项目进度计划的编制n第一步：项目描述1.项目进度计划的编制（续）n 编制项目计划的相关人员： 项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员第一步：项目描述用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。对项目的总体要求

2、作一个概要性的说明。项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容n项目名称n工作规范项目名称 某大学管理学院办公楼改装工程项目目标 30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元 装修一新的办公大楼交付物 交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求 室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述 工作规范依据国家建设装修规范 人力、材料、设备的需求预计所需资源估计 重大里程碑 开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日 项目负责人审核意见

3、 签名： 日期： 第二步：明确项目所包含的各项工作：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（WBS）nWBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成

4、一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。nWBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。WBS分解类型n基于可交付成果的划分轮船动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接WBS举例:轮船建造WBS举例:信息网络工程信息网络工程结构化布线网络平台建设布线设计采购布线验收方案设计采购网络平台实施验收WBS分解类型n基于工作过程的划分WBS举例:新设备安装加工装配安 装设备测 试设备试 生产零 件

5、运 往工地组 装部件测 试建 筑物新设备安装运行总体设计布局设计设备安装设备调试厂 址分析选 择设计机 器布局工 艺流 程设计网络系统培训设备准备设备采购设备验收交接网络系统设计布线设计平台设计工程实施布线实施网络集成软件开发软件需求确定系统设计编码测试WBS举例:网络系统工程WBS工作编码n由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码WBS举例：新设备安装加工1310装配1320安 装设备1330测 试设备1410试 生产1420零 件运 往工地1321组 装部件1322测 试建 筑物1323新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂 址分

6、析1110选 择设计1120机 器布局1210工 艺流 程设计1220企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系 统 开发1400测试1500实施1600系 统 设计1300问 题 界定1100企业经营评价系统项目1000系 统 分析1200文档1440包 装 软件1411培训1610验收1630系 统 转换1620定 制 软件1412项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000 1100 1200 1x00 1x10 1x11 1x12 项目负责人审核意见： 签名： 日期：WBS分解的一般步骤1)总项目2)

7、子项目或主体工作任务3)主要工作任务4)次要工作任务5)小工作任务或工作元素K IJIJ项 目分 项 目子 项 目任 务 、 活 动 、 工 序A B C D E F G H G H 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2开 挖回 填打 桩基 础墩 身 砼 墩 顶 支 承 班桥 墩按 细 粱桥 面 仝桥 身装 饰公 路 桥WBS工作分解的原则n功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家n组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要n地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目n系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.WBS注意事项n分解后的任务应

8、该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的n复杂工作至少应分解成二项任务n表示出任务间的联系n不表示顺序关系n最低层的工作应具有可比性n与任务描述表一起进行n包括管理活动n包括次承包商的活动.WBS表达形式层次结构图和锯齿列表 图形显示 锯齿列表 10系统 11元素A 1.1.1任务 1.1.2任务 12元素B10系统11元素A12元素B1.1.1任务1.1.2任务案例讨论 假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？案例讨论(作业)n假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？第三步：工作描述：更明确的

9、描述项目包含的各项工作的具体内容和要求作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容：项目描述和项目工作分解结构：及工作(任务)描述表任务名：订购材料， D任务交付物： 签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系

10、工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作第四步：工作责任分配表制定对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 以工作分解结构图

11、表和项目组织结构图表为依据制作此表。n结果：工作责任分配表责任分配表图例：负责 辅助 承包 责任者（个人或组织）责任者（个人或组织） 工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称 项目负责人审核意见：项目负责人审核意见： 签名： 日期：责任分配表 ( 负责 审批 辅助 承包 通知)责任者 WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计 招标 施工准备 采购 施工 项目管理 WBS 工作细目 Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri M

12、aggie Gene Greg 销售报告销售报告 P S S S S 系统系统1 问题界定问题界定 P S S1.1 收集数据 P S S1.2 可行性研究 P S S S S1.3 准备报告 S P2 系统分析系统分析 P S S2.1 会晤用户 P S S S2.2 研究现有系统 P2.3 明确用户要求 PP：主要责任S：次要责任销售报告系统项目责任矩阵简化的责任矩阵副主管部门经理项目经理工程经理软件经理生产经理市场经理子程序生产经理子程序软件经理子程序硬件经理子程序服务经理建立项目计划62133334444定义WBS5133333333建立硬件231444建立软件3414建立界面2314

13、44生产监测234414定义文件214444建立市场计划5354441准备劳动力估计31114444准备设备成本估计31114444准备材料成本31114444案例讨论n针对生日宴会进行讨论确定相关负责人第五步：工作先后关系确定n概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。n分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。n原则：逻辑关系组织关系设计生产生产A产品生产B产品工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确

14、定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。工作关系表示的工具和

15、方法 n单代号网络计划n双代号网络计划nGERT/VERT网络n样板网络.单代号网络计划n这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称单代号网络计划(示例)开始ABCDEF结束工作之间的先后关系类型n工作之间的关系分为四种类型：工作之间先后关系的描述（1）n结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)n开始到开始的关系SST(或STS)ABFSTABSST工作之间先后关系的描述（2）n结束到结束的关系FFT(或FTF)n开始到结束的关系SFT(或STF)ABFFTABSFT几种工作关系的表达(1)紧前紧后工作nA工作是B工作的紧

16、前工作，或B是A的紧后工作 AB示例n单代号网络计划几种工作关系的表达(2)多个紧前紧后工作情况n多个紧前紧后工作情况AECBD几种工作关系的表达(3)搭接关系的表达n搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4几种工作关系的表达(3续)搭接关系的表达n搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4 双代号网络计划q这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。 双代号网络

17、计划(示例) 若有工序b和c ，都需要在工序a 完工后才能开工abc1234 若工序c在工序a与b完工后才能开工abc1234 若工序c与d需要在工序a与b完工后才能开工ab12345cd工作之间先后关系的描述（1）紧前工序与紧后工序示例n双代号网络计划 平行作业a、b工序平行作业完工后转入c工序a 4b 3c 51234 交叉作业加工三个零件经过a、b两道工序在a工序三个零件全部完工后再转到b工序1a12a23a34b15b26b37交叉作业1a12a24a363578b1b2b3工作之间先后关系的描述（2）虚工序 工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序b、c完工后，工序d

18、开始1a2b3c45d工作之间先后关系的描述（2）虚工序（续）虚工作示例假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？条件箭线图法n图形评审技术样板网络 n一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。 工作相互关系确定的最终结果n工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的以及。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或

19、手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。任务编码任务名称紧前工序编码紧后工序编码时间估计（天）负责人110招标无12020项目经理120设计11013020项目经理130地勘12014015项目经理140主体工程13015090项目经理150安装工程14016030项目经理160装修工程150无30项目经理序号工作代号工作名称1A拆开2B准备清洗材料3C电器检查4D仪表检查5E机械检查6F机械清洗组装7G总装8H仪表校准案例讨论仪表检测工作第六步：绘制网络图n网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，

20、主要有两种方式： A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20 D Susan 5 F Steve 10 ESteve 2 GAndy 12 HSusan 2 I Steve 65 JAndy 5 K Jim 7 L Jim 8 M Jim 10单代号网络计划 -某饮料市场研究项目单代号网络图12345798610111213A 3B 10C 20D 5E 2F 10G 12H 2I 65J 5K 7L 8M 10双代号网络计划 -某饮料市场研究项目双代号网络图网络图绘制案例讨论某软件系统开发网络图绘制序号 工作名称 紧前工作1问题界定2研究现有系统13确定用户需求14逻辑系

21、统设计35实体系统设计26系统开发4,57系统测试68转换数据库4,59系统转换7,8网络图绘制案例讨论(续)n假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：序号工作代号 工作名称紧前工作延续时间1A拆开22B准备清洗材料13C电器检查A24D仪表检查A25E机械检查A26F机械清洗组装B，E47G总装D，C，F2案例讨论绘制网络图第七步：工作时间估计n作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。n观念：

22、网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础确定工作时间的主要方法确定工作时间的主要方法（续）单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t(a+4m+b)/6示例n某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有

23、利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？工期估计示例任务名称任务名称资源名称资源名称工作量（工时）工作量（工时）资源数量（人）资源数量（人）工期（天）工期（天）100电动自行车电动自行车110总体方案总体方案111总体框架工程师160020112单元定义工程师160020120车体车体121车体设计工程师160010122车体试制工人320020123车体试验试验人员80010130电动机电动机131电动机研究工程师240020132电动机设计工程师200010133电动机试制工人480040134电动机试验试验人员320020140电

24、池电池141电池研究工程师160010142电池设计工程师160010143电池试制工人320020144电池试验试验人员240020150总装与测试总装与测试151总装工人160020152测试试验人员160020工作时间估计结果项目计划工作列表任务编码任务编码任务名称任务名称紧前工作紧前工作(或紧后工或紧后工作作)时间估计时间估计（天）（天）负责人负责人 项目负责人审核意见：项目负责人审核意见： 签名： 日期：紧前工序工序编号 工序名称 工序所需要时间 A #1桥墩和路面开挖 5 A B #2桥墩和路面开挖 5 G C #1桥墩回填 5 C,H D #2桥墩回填 5 A E #1桥墩打桩

25、4 B,E F #2桥墩打桩 5 E G #1墩身砼 21 F,G H #2墩身砼 21 G G #1墩顶二期砼与支承板 28 H H #2墩顶二期砼与支承板 28 C,G,H I 安装钢梁 3 I J 桥面砼 26 D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18第八步：进度安排n目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段n依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果n人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划n形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于

26、明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制 进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图 2.项目进度安排的工具和技术网络计划时间参数计算n最早开始时间ESn最早结束时间EFn最迟开始时间LSn最迟结束时间LFn总时差TFn自由时差FF最早时间参数计算n最早开始时间ESESMAX紧前工作的EF A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20 D Susan 5 F Steve 10 ESteve 2 GAndy 12 HSusan 2 I Steve 65 JAndy 5 K Jim 7 L Jim 8 M Jim 10033131333333

27、83840384838503840481131131201201281281385055最早时间参数计算示例12345798610111213A 3B 10C 20D 5E 2F 10G 12H 2I 65J 5K 7L 8M 1003313133333383840384838503840481135060113120120128128138最早时间参数计算示例A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：最早参数计算(练习)最迟时间参数计算n最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LS A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20 D Susan 5 F Stev

28、e 10 ESteve 2 GAndy 12 HSusan 2 I Steve 65 JAndy 5 K Jim 7 L Jim 8 M Jim 10033131333333838403848385038404811311312012012812813850551381281281201201131134811310848464838108961081063833331313330最迟时间参数计算示例12345798610111213A 3B 10C 20D 5E 2F 10G 12H 2I 65J 5K 7L 8M 10033131333333838403848385038404811350

29、601131201201281281381381281281201201131134811310810810610896483848463833331313330最迟时间参数计算示例A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：033531037101810161823最迟参数计算(练习)时差(机动时间)计算q总时差的计算 总时差LFEF或 总时差LSESq自由时差A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：03353103710181016182323181812181012810310830时差(机动时间)计算(练习)有搭接情况的网络参数计算设计110建造23

30、0安装与调试320FS 5SS 15有搭接情况的网络参数计算（续）A130B120C110FF 5SF 15设计110建造240安装与调试320FS 5SS 15有搭接情况的网络参数计算(练习)设计110建造240安装与调试320FS 5SS 15有搭接情况的网络参数计算(练习答案)0101555305055355515100005500A130B220C310FF 5SF 15SS 15有搭接情况的网络参数计算（续）(练习)A130B220C310FF 5SF 15SS 15有搭接情况的网络参数计（续）(练习答案)0301535302035253515300005500A 3E 8B 2F

31、6D 4C 7G 5 SS 4FS 8FF 3有搭接情况的网络参数计算(练习)03310351115715A 3E 8B 2F 6D 4C 7G 5 SS 4FS 8FF 3152115242419211519111511119157300460400004020014有搭接情况的网络参数计算(练习答案)ES最早开始NO活动编号D持续时间LS最迟开始FF自由时差LF最迟完成TF总时差EF最早结束IPMP认证考试单代号网络图图例A2B4D2E1C3SS 1FF 1FS 1IPMP认证考试单代号网络图练习A2B4D2E1C3SS 1FF 1FS 10215583589988685514000300

32、003002IPMP认证考试单代号网络图练习答案 计划评审技术计划评审技术计划评审技术（PERT）是一种双代号非确定型网络分析方法 一. PERT时间分析的特点 三种时间估计值 :即对活动持续时间t做出to 、tm 、tp 三个估计值。其理论依据是将t视为一个连续型的随机变量 （1）乐观时间（optimistic time， to） （2）最可能时间（most likely time，tm ） （3）悲观时间（pessimistic time，tp） 假定三个估计均服从概率分布（beta probability distribution）。在这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活

33、动计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差2 。 期望值 :640pmetttt方差 :22)6(optt 例例1: 一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项活动的期望工期和方差为： 6615541et其概率分布如图所示: 1t0 5tm 6te 15tp 概率时间 二. 有关参数的计算 1. 活动的工期和方差的估计44.5)6115(22例例2: 另一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周，悲观时间为20周，这项活动的期望工期为： 1562015410et其概率分布如图所示: 10to 15te 20tp 时间概率78.2)61020(22 曲线的峰值代表了

34、每项活动各自的最可能时间。期望工期（te）把概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分 概率分布曲线下50的面积在te的左边，50的面积在te的右边。 对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约占总面积的68；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积的95；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。68%平均值123+1+2 +395%99%标准差是衡量分布离散程度的尺度 下图给出了两个正态分布: a中的概率分布比b中的概率分布更宽，这样，a中分布就有较大的标准差。 然而，对于任何两个正态分布，在其平均值两侧的一个标准差范围内部包含了各自总面积的68% 1+1（a）1+1(b

35、)网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和 .例例3: 考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须在第40天之前完成。每项活动工期的概率分布如图所示: B1234AC24651315131835(1) 期望工期计算： 活动A： 466442et 活动B： 126151345et活动C： 2063518413et: 分开计算,后加总把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te：总te = 3665635420在第36天之前完成项目的概率为0.5，在第36天之后完成项目的概率也是0.5。总te = 4+1

36、2+20=36: 先加总,再计算 活动 to tm tp A 2 4 6 B 5 13 15 C 13 18 35 总计 20 35 56(2) 活动方差的计算： 活动A :444. 0)626(22 活动B :778. 2)6515(22 活动C: 444.13)61335(22总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之和，即:总分布的标准差是：08. 4666.162总方差 = 0.444+2.778+13.444 = 16.66611232323.7627.8431.923640.0844.1648.242. 总概率分布曲线及其标准差解释 在范围内即在31.92天与40.08天之间

37、包含了总面积的68%； 在27.84天和44.10天之间包含了总面积的95； 在23.76天与48.24天之间包含了总面积的99%。 概率分布可以解释如下： 在23.76天到48.24天之间完成项目的几率为99%（概率为0.99）。 在27.84天到44.16天之间完成项目的几率为95（概率为0.95）。 其中： 在27.84天到36天之间完成项目的几率为47.5%（概率为0.475）在36天到44.16天之间完成项目的几率为47.5（概率为0.475） 在31.92天到40.08天之间完成项目的几率为68%（概率为0.68） 其中：在31.92天到36天的之间完成项目几率为34（概率为0.3

38、4） 在36天到40.08天之间完成项目的几率为34（概率为0.34） 11232323.7627.8431.923640.0844.1648.24在27.84天到31.92天之间完成项目的几率为13.5（概率为0.135） 在40.08天到44.16天之间完成项目的几率为13.5%（概率为0.135） 在23.76天之前完成项目的几率为0.5（概率为0.005） 在48.24天之后完成项目的几率为0.5（概率为0.005） 11232323.7627.8431.923640.0844.1648.2447.5%34% = 13.5%47.5%34% = 13.5%50%49.5% = 0.5%

39、50%49.5% = 0.5% 三. 项目在要求完工时间之前完成的概率 公式： tEFLFZ式中LF项目的要求完工时间（最迟结束时间）； EF项目最早期望结束时间（正态分布的均值）； t 沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的总分布的标准差。 例如:B1234AC24651315131835总te = 3608. 4666.162EF=36天，LF=42天 47. 108. 4608. 43642tEFLFZ通过查正态分布表求得概率=0.4292242天之前完成项目的概率等于在36天之前完成项目的概率加上在36天至42天之间完成项目的概率： 0.50000+0.429220.92922

40、在项目的要求完工时间42天之前完成项目的概率为0.92922，几率为92.922 3642(2) 费用和工期的优化v工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：n费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。n工期优化 时间一成本平衡法时间一成本平衡法时间成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法 . 该方法基于以下假设：（1）每项活动有两组工期和成本估计：

41、正常时间（normal time）是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。 应急时间（crash time）是指完成某项活动的最短估计时间。 正常成本（normal cost）是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。 应急成本（crash cost）是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。 （2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现 （3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。 （4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。 （5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的

42、关系是线性的。 时间一成本平衡法时间一成本平衡法缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：应急时间正常时间正常成本应急成本例:开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束 注：N=正常估计；C=应急估计 时间一成本平衡法时间一成本平衡法开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束 如果仅考虑正常工

43、期估计 AB:工期:16; 费用:130000CD:工期:18; 费用:70000关键路径:CD项目周期: 18总费用: 200000时间一成本平衡法时间一成本平衡法 如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成 开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束AB:工期:11; 费用:172000CD:工期:15; 费用:87000关键路径:CD项目周期: 15总费用: 259000时间一成本平衡法时间一成本平衡法 用时间成本平衡法压缩那些使总成本增

44、加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。 开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束关键路径的工期决定着项目的总工期 关键路径:CD加速每项活动的每周成本是：活动A：6000美元周； 活动B：10000美元周； 活动C：5000美元周； 活动D：6000美元周。时间一成本平衡法时间一成本平衡法为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径CD。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。 活动C：5000美元周； 活

45、动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束9/45000关键路径:CD项目周期: 17总费用: 205000时间一成本平衡法时间一成本平衡法 活动C：5000美元周； 活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束关键路径:CD项目周期: 16总费用:

46、 211000为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是AB为16周，CD为17周，因此关键路径仍是CD，它必须再次被减少。 虽然活动C比活动D每周加速成本低，但活动C已达到它的应急时间9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程.7/36000AB时间一成本平衡法时间一成本平衡法再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。 开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：

47、45000美元C=9：45000美元结束AB活动A：6000美元周； 活动B：10000美元周；CD压缩A压缩D6/560006/42000活动D：6000美元周。关键路径:CD项目周期: 15总费用: 223000AB从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。 开始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束路径CD，均已达到它们的应急时间。加速路径AB的进程会毫无意义 时间一成本平衡法时间一成本平衡法 时间成本平衡 项

48、目工期（周） 关键路径 总项目成本（美元） 18 CD 200000 17 CD 200000+5000 = 205000 16 CD 205000+6000 = 211000 15 CD，AB 211000+6000 = 223000项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。时间一成本平衡法时间一成本平衡法工期优化n强制缩短法n调整工作关系n关键线路的转移强制缩短法采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短n顺序法:即按关键工作开始时间确定,先开始的工作先压缩n加权平均法:

49、即按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩n选择法:即计划编制者有目的地选择某些关键工作进行持续时间的压缩调整工作关系n根据项目的可能性，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业粉刷房间的项目(讨论)q要求：有三个房间要求粉刷，其中包括准备房间以备粉刷粉刷屋顶和墙漆贴面q条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面q如何安排此项目呢？粉刷房间的项目安排(串行安排)粉刷房间的项目安排(并行安排)粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)关键线路转移n利用非关键工作的时差,用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间,使工期缩短。采用这一措施,关键线路可能会不断地发生转移.例：例：

50、在图中原关键线路为A、B、C、D、F、I、K、L、M A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20 D Susan 5 F Steve 10 ESteve 2 GAndy 12 HSusan 2 I Steve 65 JAndy 5 K Jim 7 L Jim 8 M Jim 10033131333333838403848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848464838108961081063833331313330 对关键工作的检查与调整 当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则