职务分析课件.pptx

1、第4章 职务分析与评价n公司管理者的苦恼公司管理者的苦恼：不知为什么，我们总是在节骨眼上发现有些重要的事情没做好，或者根本还没做。事实上，也总是在事后，才发现这些事情本应安排专人具体负责的。公司也有这个条件，因为我们的工作负荷还不是很重，很多人都在干着不怎么重要的事情。n管理咨询专家管理咨询专家：你需要我为你的公司做一次详细的工作分析，为每一个人编一份职务说明书。将公司所有的工作整理一遍，分级分类，明确职务，明确职责，将每个人要做的事情固定下来，每个人的主要职责区分清楚，再详细确定每个职务任职人员的任职资格。以后，举凡涉及到人与岗的事情，都可以职务说明书作为参考评定标准。职务分析概述 是对组织

2、中某个特定工是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。后加以系统、科学的描述和规定的活动。 n核心是解决“某一职位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”n主要成果为职位说明书与任职资格 职位分析在人力资源管理中的用途职位分析在人力资源管理中的用途

3、培训需求分析 职业生涯咨询与指导职 职业通道设计职位分析工作再设计 改进方法职业安全与健康项目预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案制作申请表格 向就职者进行工作介绍人事匹配 提高甑选的效度绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求员工工作绩效的评价标准作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别职位分析成果在HRM中的应用与职务分析相关的概念n工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。n

4、任务：为了达到某种明确目的所从事的一系列具体活动。它可以由一个或多个工作要素组成。n责任（职责）：个体在工作岗位上需要完成承担的主要任务或大部分任务。它可以有一个（项）或多个（项）任务组成。n职位（岗位、职务、工作）： 根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。工作分析所要研究的事项工作分析所要研究的事项What：做什么工作内容工作内容Why：为什么工作目的、影响和重要性工作目的、影响和重要性Who：谁来做任职资格要求任职资格要求When：何时做工作计划与完成时间工作计划与完成时间Where：在哪做工作的场所和环境工作的场所和环境For Who：为谁做向谁请示报告、向谁提供工作信息和工作结

5、果向谁请示报告、向谁提供工作信息和工作结果How：怎么做工作程序和工作技术工作程序和工作技术工作分析的程序 准备阶段抓住工作分析的时机确定信息收集人员选择工作分析方法制定工作分析计划调查阶段 分析阶段 完成阶段 信息收集的渠道信息收集的范围审核、整理各种信息 分析、发现关键成分 归纳、总结材料要素 草拟“职务描述书”与“任职说明书” 将草拟的两书与实际工作对比 修改形成 两书” n一、观察法一、观察法n二、面谈法二、面谈法n三、问卷调查法三、问卷调查法n四、工作日志法（自我观察法）四、工作日志法（自我观察法）n五、关键事件法五、关键事件法工作分析的方法 定性工作分析方法观察法n观察法是指分析人

6、员借用人的感觉器官或工具，实地观察员工的实际工作活动过程，并用文字、图表和流程图等形式进行表述的分析方法。n观察法主要适用于大量的、周期性重复性大量的、周期性重复性较强的工作。被观察者姓名： 日期：观察者姓名： 观察时间：工作类型： 工作部分：观察内容：1什么时候开始正式工作？ 2上午工作多少小时？ 3上午休息几次？ 4第一次休息时间从 到 ？5第二次休息时间从 到 ？6上午完成产品多少件？ 7平均多长时间完成一件产品？ 8与同事交谈几次？ 9每次交谈约多长时间？ 10室内温度 度？11上午抽了几支香烟？ 12上午喝了几次水？ 13什么时候开始午休？ 14出了多少次品？ 15搬了多少次原材料？

7、 16工作地噪音分贝是多少？ 观观察察法法提提纲纲 面谈法n面谈法是由职务分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈，获取与职务有关的信息。q面谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。q面谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。q面谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。（1）面谈法流程n访谈准备阶段q制定访谈计划q培训访谈人员q编制访谈提纲n访谈开始阶段q营造访谈气氛q访谈流程、对被访谈者要求、笔录录音说明q强调本次职位分析的目的、所收

8、集信息的用途、本次职位分析相关技术性问题的处理方法q说明本次访谈已经征得其上司的同意，但访谈内容将会保密（1）面谈法流程n访谈主体阶段q寻找“切入点”q获取“主干”工作任务q探索“枝叶”任务细节n访谈结束阶段q访谈结束阶段应再次沟通的问题n 访谈整理阶段6、感谢被访谈者的帮助与合作5、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联系4、提前告知下次访谈的内容（最终确认成果）3、重申职位分析的目的与访谈搜收集信息的用途2、就细节问题进一步追问并与被访谈者最后确认所有信息的真实性与完整性1、允许被访谈者提问（2）面谈法的关键n访谈者培训访谈者培训：对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。n事前沟通事前沟

9、通：在访谈前一星期左右通知访谈对象，并以书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。n技术配合技术配合：访谈之前，访谈者需事先对职务进行文献研究，通过开放式职位分析问卷初步收集职务信息，形成对职务的初步印象，使访谈有的放矢。n沟通技巧沟通技巧：良好的互信和睦关系，适当运用访谈技巧，把握访谈节奏，防止访谈中“一边倒”现象。n信息确认：信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。问卷调查法n是以发放问卷形式调查工作的任务和职责。n结构化问卷实在理论模型和假设前提下

10、，按照结构化的要求设计的相对稳定的职务分析问卷，一般采用封闭式问题，遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职务的量化描述或评价。n非结构化问卷是目前国内使用较多的职务分析问卷形式，它能对职位信息进行全面的、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据组织特征进行个性化设计。姓名 工作名称 部门 工作编号 主管姓名 主管职位 1任务综述（请简单说明你的主要工作）2特定资格要求（说明完成由你承担的职务需要什么学历、证书或许可） 3设备（列举为完成本职工作，需要使用的设备或工具等）设备名称 平均每周使用小时数 4日常工作任务（请你尽可能多地描述日常工作，并根据工作的重要性和每项工

11、作所花费的时间由高到低排列） 5工作接触（请你列出在公司或公司外所有因工作而发生联系的部门和人员，并依接触频率由高到低排列） 6决策（请说明你的日常工作中包含哪些决策） 7文件记录责任（请列出需要由你准备的报告或保存的文件，并说明文件交给谁） 8工作条件（请描述你的工作环境与条件） 9资历要求（请描述胜任本工作的人最低应达到什么要求）最低教育程度 专业或专长 工作经历 工作年限 特殊培训与资格 特殊技能 10其他信息（你认为对本职务很重要的其他信息） 填表人： 日期：简简单单的的调调查查问问卷卷范范例例 工作日志法n由任职者填写工作日志，通过工作日志了解员工及其职位的工作情况。n工作日志法的主

12、要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。工作日志法的实施要点n单向信息单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。因此在实际操作过程之中，职位分析人员应加强与填写者的沟通交流，削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。n结构化结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处

13、，以减少后期分析的难度。工作日志法的实施要点n适用条件适用条件：工作日志法的信度一直存在争议由任职者自己填写的信息是否可信。实践证明：由于职位所包含的工作活动数量、内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假”成为相当困难或是微不足道的事情。当然，对于组织中的核心关键岗位，其职责重大或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导信息收集方法。n过程控制过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程，为任职者提供专业帮助与支持。另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，尽量在日志填写阶段减少填写偏差。关键事件法n由熟悉工作的专家找出工作中对绩效有重大影响的关键事件和行为

14、。通过收集半年至一年里发生的关键事件，总结出职务的关键特征和行为要求。n对关键事件的描述应包括：q导致事件发生的背景和原因q任职者特别有效和特别无效的工作行为q关键行为所产生的结果q任职者能否控制以上结果方法优点缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致工作日志法成本低不适用于需进行大量训练或危险的工作；主观性强关键事件法可揭示工作的动态

15、性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的完整的描述工作分析常用方法比较n一、职位分析问卷一、职位分析问卷PAQPAQ法法 包括194个问题的标准化工作分析问卷。代表了能够从各种不同的工作中概括出来的各种工作行为、工作条件、及工作本身的特点。n二、功能性工作分析二、功能性工作分析FJAFJA法（法（Functional Job AnalysisFunctional Job Analysis） n是以工作为中心的分析方法，是美国培训与职业服务中心(U.S. Training and Employment Service)的研究成果。它以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的

16、信息类别，规定工作分析的内容。 FJA法认为所有工作都涉及工作执行者与数据、人、事三者的关系，通过上述发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。FJA法对工作内容提供了一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估非常有用。但FJA法由于对每项任务都要求做详细分析，因而撰写进来相当费力气和费时间，同时FJA法并不记录有关工作背景的信息，对于员工必备条件的描述也并不理想。职务分析的方法 定量工作分析方法定量工作分析方法n三、职位评级三、职位评级FESFES法法n美国联邦政府雇员的非主管职位，采用FES因素评价系统的评分表和GS等级换算表，对职位进行评级。n特点：重视工作所需的知识范

17、围，对工作进行抽象评级，应用简便。n四、弗莱希曼工作分析系统四、弗莱希曼工作分析系统n专门分析工作对人的能力提出的要求。把能力定义为引起个体绩效差异的持久性的个人特性。n五、面谈法五、面谈法n是工作分析者与一个或多个有关专家之间的有结构谈话。定量工作分析方法定量工作分析方法n工作描述：工作描述：n工作描述用来具体说明某项工作的物质特点和环境特点。具体包括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件和物理环境、社会环境、聘用条件等。n任职资格：任职资格：n任职资格用来说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。具体包括：一般要求包括年龄、性别、学历、工作经验等，生理要求包括健康状况、力量和体力

18、、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等，心理要求包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、语言表达能力、数学能力、决策能力、气质、性格，及兴趣爱好等等。职务分析的结果 职务分析的结果：职务描述职务分析的结果：职务描述分类分类内容项目内容项目项目内涵项目内涵 应用目标应用目标工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。工作关系该职位在组织中的位置。工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细

19、分解与描述。绩效考核、上岗引导工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责的量化信息 职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作特点与领域上岗引导/职位评价核核心心内内容容选选择择性性内内容容工作概要的书写工作依据工作行动工作对象工作目的根据公司的销售战略利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场促进公司销售目标实现工作职责行动（动词）行动或角色职责目标（成果）组织、拟定、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度以提高公司的人力资源管理水平工作范围项目项目内容

20、内容人力资源直接和间接下级的人数与级别财务资源年度预算、项目成本、年度收入、年度利润、销售回款等活动范围如销售职位“每星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期内部沟通的次数”任职资格 正式教育程度 工作经验或职业培训 工作技能：外语、计算机、公文处理显性任职资格 工作能力要求：通用要素（业务能力、学习能力、创新能力、团队合作、沟通能力等）、共用要素（营销类应具备公关能力、心理承受力、思维灵活性等，技术类应具备分析判断能力、主动性、信息检索能力等）、特殊要素隐性任职资格完整范例：公司人事行政部经理职位说明书一、基本信息一、基本信息职位名称人事行政部经理 所在部门 人事行政部目前任职者职位等级工作

21、代码工作分析员分析时间有效期 年二、二、职位目的职位目的根据公司发展战略和经营计划，进行人力资源发展规划，组织制定和推行人力资源管理政策，以保证公司拥有良好的用人环境，使公司的人力资源价值得到很好的实现三、三、职位位置职位位置四、工作联系四、工作联系联系对象（部门或单位）联系主要内容与公司总部各部门发展规划部、财务部 研讨和解决日常事务总公司各业务部门商讨关键岗位人员的配置、落实培训计划、商讨考核指标和办法与子公司 物业、热力公司商讨关键岗位人员的配置、落实培训计划、商讨考核指标和办法与公司外部单位劳动、人事局 人才索取外部咨询、培训机构 确定培训、咨询事宜五、职位职责五、职位职责1，制定公司

22、人力资源管理、行政管理政策与制度2，制定公司35年人力资源战略与规划3，指导协助各高级专员和专员制定公司薪酬福利、考核、招聘、培训、人力资源开发制度，监督指导各部门，子公司执行4，指导、监督、考核下属各高级专员和专员的工作5，组织对各部门员工、子公司主管以上员工进行考核，对其提供技术支持与指导6，处理公司员工在考核、薪酬福利方面的争议申诉7，根据项目部需要，为各项目部派驻行政管理专员，对其工作进行指导8，进行公司的对外接待，外部关系的维护沟通与协调9，建设与维护公司的企业文化六、工作特征六、工作特征维度 具体界定选择工作时间定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长），基本上工作量

23、没有太大的变化，如出纳员适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较忙周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，如市场人员，在投标前期工及其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松工作负荷轻松：工作的节奏，时限自己可以掌握，没有紧迫感正常：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长，一般没有加班情况满负荷：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张，出现少量加班超负荷：完成每日工作须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常感到疲劳，有经常的加班现象出差占总时间的10（写百分比）（三）工作技能维度 表述选择外

24、 语能力不需要国家英语四级，能读写简单的英语文章国家英语六级，能进行简单的英语交流，看懂专业文章公 文处理能力熟悉一般公文写作格式，符合行文要求能抓住要点，并加以归纳整理具有强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅计 算机熟练使用办公室工作软件熟练使用本专业专业软件能针对需求编程（四）能力与素质素质或能力项目等级（1）业务能力：掌握本职位的工作所具备的专业知识和技能，能有效地发现问题并及时加以解决1 2 3 4 5（四）能力与素质（续）素质或能力项目等级（1）业务能力：掌握本职位的工作所具备的专业知识和技能，能有效地发现问题并及时加以解决1 2 3 4 5（2）学习能力：善于读书学习，能总结经验教

25、训，吸取他人的长处，接受新知识，注重自我提升1 2 3 4 5（3）创新能力：在工作中不断提出新设想、新方案，改进工作方式和方法，开拓新局面的能力1 2 3 4 5（4）协调能力：与人融洽相处，在人际交往中随和大度，能坚持立场，有效化解冲突。与上司、下属、客户保持友好关系的能力1 2 3 4 5（5）沟通能力：通过口头语言准确、简洁地表达自己的思想和感情，根据表述内容和沟通对象的特点采取适当表达方式和技巧的能力，在人际交往的情景中，能通过各种途径和线索准确地把握和理解对方的意图，抓住关键信息，做出恰当反应的能力。使别人接纳自己的意见和建议的能力。1 2 3 4 5（6）公关能力：采取恰当的方式

26、与媒体、政府部门及公众沟通，以达到预订的目标1 2 3 4 5（7）适应性：能根据不同的环境和条件及时调整自己的心态和工作方法，在新的自然和人文环境下能很快胜任工作要求，采取相应的应变措施1 2 3 4 5讨论一n人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。 n事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小

27、者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。 n思考：你认为员工为何对小V工作或质疑或冷淡？小V应该怎么办？讨论二n人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。 nLuna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别

28、再给我加工作量了。” n多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。 n思考：你认为Luna的前任在进行工作分析时为什么会出现以上问题？你认为现在Luna应如何办？讨论三n“请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，Carol愣住了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。 n不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问题。原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。n 1、你认为在进行工作分析的面谈环节中，Carol及其他员工为什么会出现这种情况？n 2、如果你是人力资源部门的工作人员应该怎么办？