组织设计与工作分析总复习课件.ppt
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- 关 键 词:
- 组织设计 工作 分析 复习 课件
- 资源描述:
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1、总复习期末考试主要内容一、组织设计基础组织的定义组织的构成从事组织基本活动审视环境、寻找机会、促进技术创新组织维护、保持组织顺畅运行指明方向、制定战略执行与协调组织设计的维度组织设计的维度规范化工作专业化非技术性工作非技术性工作专业性工作专业性工作中高层管理工作中高层管理工作基层管理工作基层管理工作垂直专业化垂直专业化水平专业化水平专业化低低高高高高低低集权化与分权化职业化组织设计的维度组织目标与组织有效性(Effectiveness),也称评价组织有效性的方法1 目标评价法目标评价法目标设定目标设定目标评估目标评估2 资源评价法资源评价法资源获取资源获取资源整合资源整合资源管理资源管理4 S
2、takeholder评价法评价法所有者、员工所有者、员工客户、供应商、政府客户、供应商、政府3 内部过程评价法内部过程评价法积极的组织气氛积极的组织气氛合作与信任合作与信任员工的学习成长员工的学习成长有效性的有效性的权变评价权变评价二、组织结构设计组织结构的概念涉及关键要素1.正式报告关系(权力层级与管理幅度)正式报告关系(权力层级与管理幅度)2.分工与组合(个体组成部门、部门组成组织)分工与组合(个体组成部门、部门组成组织)3.整合系统(部门间沟通与合作)整合系统(部门间沟通与合作)Organizational StructureHow job tasks are formally divi
3、ded, grouped, and coordinated.组织内部的一种框架结构,它决定了组织完成工作任务时如何进行分工、分组以及协调合作。组织协调机制 组织内部信息联系的策略1.横向信息系统横向信息系统2.直接联系:部门内部联络员直接联系:部门内部联络员3.任务小组任务小组(task force):解决临时问题:解决临时问题4.专职整合员专职整合员(integrator):独立性:独立性5.项目团队:长期的任务小组项目团队:长期的任务小组1.层级安排:指挥链层级安排:指挥链2.规范规范3.计划计划4.纵向信息系统纵向信息系统营销总部营销总部大区营销组织大区营销组织省级营销组织省级营销组织地
4、级营销组织地级营销组织县级营销组织县级营销组织人人事事采采购购生生产产营营销销横向联系横向联系纵向联系纵向联系组织设计方案职能设计(步骤)职能设计(步骤)1.按照行业、流程或参照标杆确定基本职能按照行业、流程或参照标杆确定基本职能2.根据所处环境与自身特点进行调整(增细减)根据所处环境与自身特点进行调整(增细减)3.确定关键职能(宗旨、损失)确定关键职能(宗旨、损失)银行银行审计审计法律法律营业部营业部人力资源人力资源会计会计贷款贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公共事业会计基本建设人力资源采购组织设计组织设计 第一步第一步职能分工(程度)职能分工(程度) 一定水平的分工会提高效率,过度
5、的分工会降低效率一定水平的分工会提高效率,过度的分工会降低效率 职能分工越细,工作的完成会越出色,但整合这些职能分工越细,工作的完成会越出色,但整合这些“工作工作”所需的时间和精力就越大所需的时间和精力就越大 组织高端需按专业细分,以追求知识与经验的积累组织高端需按专业细分,以追求知识与经验的积累 组织中低端可实行一岗多能,以降低运作成本,提高组织中低端可实行一岗多能,以降低运作成本,提高效率效率组织设计组织设计 第一步第一步管理层级的设计管理层级的设计 分散经营的大型企业分散经营的大型企业 集中经营的中小企业集中经营的中小企业组织设计组织设计 第二步第二步总公司战略决策层总公司战略决策层总公
6、司专业管理层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司专业管理层分公司作业管理层分公司作业管理层分散经营的大型企业基本层次分散经营的大型企业基本层次经营决策层经营决策层专业管理层专业管理层作业管理层作业管理层集中经营的中小企业基本层次集中经营的中小企业基本层次管理幅度的设计管理幅度的设计 影响因素:影响因素: 下属工作的相似性下属工作的相似性 下属位置的相近性下属位置的相近性 下属工作的复杂性下属工作的复杂性 下属工作的易衡量程度下属工作的易衡量程度 主管指导、控制、协调、计划的工作量主管指导、控制、协调、计划的工作量 主管和下属的专业知识和经验主管和下属的专业知识
7、和经验 主管的授权主管的授权 目前的趋势是向扁平化过渡,即管理幅度增大目前的趋势是向扁平化过渡,即管理幅度增大T y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r e组织设计组织设计 第二步第二步权力分配权力分配 职权种类:直接职权、参谋职权、职能职权职权种类:直接职权、参谋职权、职能职权 分配原则:统一指挥、责权统一、发挥参谋作用分配原则:统一指挥、责权统一、发挥参谋作用 纵向权利分配:更多的企业将决策权下放给产品开纵向权利分配:更多的企业将决策权下放给产品开发和靠近客户的部门发和
8、靠近客户的部门 横向权利分配:随经营状况而变化;不同部门间权横向权利分配:随经营状况而变化;不同部门间权利的平衡利的平衡T y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r e组织设计组织设计 第二步第二步职能式职能式产品式产品式客户式客户式地区式地区式矩阵式矩阵式组织设计组织设计 第三步第三步职能型职能型 优点 实现职能部门内部的规模经济 促进专业知识和技能的纵深发展 促进组织实现职能目标 最适合于只有一种或少数几种产品的组织 缺点 对环境变化反应迟缓; 可能导致决策堆积于高层,层
9、级链超载 部门间横向协调差; 缺乏创新; 对组织目标的认识有局限(部门主义)组织设计组织设计 第三步第三步财务人事研发采购生产市场销售售后服务总经理产品型产品型 优点 适应不确定性环境中的快速变化; 产品责任和接触点明确,可提高顾客满意度; 实现跨职能的高度协调; 使各单位能适应不同的产品、地区或顾客; 决策分权化,有利于锻炼人才; 最适合于提供多种产品或服务的大型组织(如P&G)。 缺点 失去了职能部门内部的规模经济; 导致产品线之间协调差; 不利于能力的纵深发展和技术的专业化; 使跨产品线的整合和标准化变得困难。采购生产销售电子元件医疗器械采购生产销售打印机总经理组织设计组织设计 第三步第
10、三步客户型客户型 优点缺点 与产品型结构相似 客户型的结构适用于 客户类别非常重要(如银行分私人和企业类客户) 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户(如麦当劳,家乐福等)有很强的谈判实力组织设计组织设计 第三步第三步财务人力资源管理个人客户个人大客户企业客户总经理地区型地区型 优点缺点 与产品型结构相似 地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低(饮料) 必须上门完成的服务(空调销售) 需要捕捉更多的客户(如连锁店麦当劳,KFC等) 需要积累当地客户知识(销售部常常按地理分布)组织设计组织设计 第三步第三步财务人力资源华东华南华西华北总经理矩阵型矩阵型条件 共享资源的压力
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