第10组织变革与组织文化课件.pptx

1、不同国家的企业文化美国的一家公司要招聘10名员工。经过一段严格的面试，公司从300多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫汤姆的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便要举枪自尽，幸好亲人及时抢救，汤姆没有死成。正当汤姆悲伤之时，从公司却传来好消息：汤姆的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了汤姆的落选。正当汤姆一家人欣喜若狂之时，美国各大洲的知名律师都来到汤姆的家中，他们千方百计地鼓动汤姆到法院告这家公司，声称需支付巨额的精神赔偿，并自告奋勇充当汤姆的 律 师 。 .不同国家的企业文化德国的一家公司要招聘10名员工。经过一段严格的面试，公司从300多应征者中选出了10位

2、佼佼者。发榜这天，一个叫萧恩的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便想跳河自杀，幸好亲人及时抢救，萧恩没有死成。正当萧恩悲伤之时，从公司却传来好消息：萧恩的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了萧恩的落选。正当萧恩欣喜若狂之时，萧恩的父母却坚决反对自己的儿子进入这家公司。他们的理由不容置疑：这家公司工作效率 如 此 差 劲 ， 进 入 这 家 公 司 对 人 的 成 长 毫 无 益 处不同国家的企业文化中国的一家公司要招聘10名员工。经过一段严格的面试，公司从300多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫志强的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲绝，回到家中便想悬梁自尽，

3、幸好亲人及时抢救，志强没有死成。正当志强悲伤之时，从公司却传来好消息：志强的成绩原是名列前茅的，只是由于计算机的错误导致了志强的落选。正当志强欣喜若狂之时，志强的父母来到公司，一看到公司老板便跪了下来，他们含泪说“多亏你救了我儿子，我们 家 世 世 代 代 感 谢 你 的 大 恩 大 德 ！ ” . 第十章第十章 组织变革与组织文化组织变革与组织文化第一节第一节 组织变革的一般规律组织变革的一般规律第二节第二节 管理组织变革（管理组织变革（重点）第三节第三节 组织文化及其发展组织文化及其发展第一节第一节 组织变革的一般规律组织变革的一般规律一、组织变革的动因一、组织变革的动因（一）组织变革的现

4、实意义（一）组织变革的现实意义 企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。（二）组织变革的动因（二）组织变革的动因1、外部环境因素、外部环境因素（1）宏观社会、经济环境的变化）宏观社会、经济环境的变化（2）科技进步）科技进步（3）资源变化）资源变化（4）竞争观念改变）竞争观念改变2、内部环境因素、内部环境因素（1）组织机构适时调整的要求）组织机构适时调整的要求（2）保障信息畅通的要求）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求）快速决策的要求（5）提高组织整体管理水平的要求）提高组织整体管理水平的要

5、求二、组织变革的类型和目标二、组织变革的类型和目标（一）类型（一）类型1.组织变革的类型 a.按照变革的程度分为：渐进性变革和激进性变革 b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革( (侧重点）侧重点）1 1、战略性变革（变革战略或使命）、战略性变革（变革战略或使命）2 2、结构性变革（变革组织结构）、结构性变革（变革组织结构）3 3、流程主导性变革（重新构造业务流程）、流程主导性变革（重新构造业务流程）4 4、以人为中心的变革（员工）、以人为中心的变革（员工） 企业再造 一、 企业再造的定义

6、哈默于1990年用Reengineering一词来表示企业的这种全面发行思想和实践。在1993年出版的再造企业工商管理革命宣言（Reengineering the corporation Manifesto for Business Revolution）一书中，哈默和钱皮将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。 其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。二、企业再造的内涵 1、企业再造需要从根本上（Fundamental)重新思考 业已形成的基本信念。 2、企业再造是一次彻底的（Radical）变革。

7、3、企业通过再造工程可望取得显著的（Dramatic）进步。 4、企业再造从重新设计业务流程（Processes)着手。 三、企业再造与全面质量管理的区别 企业再造与全面质量管理的相同之处： 1、两者都以满足顾客的需求变化为起点，努力提高顾客满意度； 2、两者都致力于提高组织运行效率和经营效益； 3、两者都注重跨职能的工作流程。企业再造与全面质量管理的根本区别在于： 全面质量管理是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的流程中进行的； 而企业再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的业务流程。（二）目标（二）目标1、使、使组织更具有环境适应性：任务目标、组织结构、更具有环境适应性：任务目标

8、、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等的顺势而变决策程序、人员配备、管理制度等的顺势而变2、使、使管理者更具有环境适应性：调整领导风格和决策更具有环境适应性：调整领导风格和决策程序，重构层级之间、团队之间的各种关系程序，重构层级之间、团队之间的各种关系3、使、使员工更具有环境适应性：改变员工对变革的观念、更具有环境适应性：改变员工对变革的观念、态度和行为方式态度和行为方式三、组织变革的内容三、组织变革的内容1、对、对人员的变革：员工在态度、技能、期望、认知和的变革：员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。行为上的改变。2、对、对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、的变革：权力关系

9、、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等结构参数的变化。职务与工作再设计等结构参数的变化。3、对、对技术与任务的变革：对作业流程与方法的重新设的变革：对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备、采用新工艺、计、修正和组合，包括更换机器设备、采用新工艺、新技术和新方法等。新技术和新方法等。 第二节第二节 组织变革的管理组织变革的管理一、组织变革的过程与程序一、组织变革的过程与程序（一）过程（一）过程勒温（K. Lewin）的三阶段模式 勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。解冻解冻变革变革再冻结再冻结1、解冻阶段：改革前的心理准备

10、阶段。阶段：改革前的心理准备阶段。中心任务：改变员工原有的观念和态度。中心任务：改变员工原有的观念和态度。2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。阶段：变革过程中的行为转换阶段。要运用策略和技巧减少对变革的抵制。要运用策略和技巧减少对变革的抵制。3、再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。阶段：变革后的行为强化阶段。目的：使新的组织状态保持相对的稳定。目的：使新的组织状态保持相对的稳定。（二）组织变革的程序（二）组织变革的程序1、诊断，发现变革征兆，发现变革征兆2、分析变革因素，变革因素，制定改革方案改革方案3、选择正确方案，正确方案，实施变革计划变革计划4、评价变革效果并及时变革效果并及时反馈二、

11、组织变革的阻力及其管理二、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力（一）组织变革的阻力1、个人阻力：（1）利益：机构的撤并、管理层级的扁平都会威胁到）利益：机构的撤并、管理层级的扁平都会威胁到某些人的利益。某些人的利益。（2）心理：原有的平衡被打破，要求成员调整已经习）心理：原有的平衡被打破，要求成员调整已经习惯的工作方式。对未来不确定性的增加、对失败的惧惯的工作方式。对未来不确定性的增加、对失败的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌、对公平竞争环境的担忧，怕、对绩效差距拉大的恐慌、对公平竞争环境的担忧，都可能造成心理的不平衡。都可能造成心理的不平衡。2、团体阻力、团体阻力（1）组织结构变动的影响：对

12、人事和权力、利益的重）组织结构变动的影响：对人事和权力、利益的重新安排，会触及到某些团体的利益。新安排，会触及到某些团体的利益。（2）人际关系调整的影响：成员之间的关系的改变。）人际关系调整的影响：成员之间的关系的改变。部分能力有限的员工将在变革中处于不利地位，这部部分能力有限的员工将在变革中处于不利地位，这部分人群会对变革有抵触情绪。分人群会对变革有抵触情绪。（二）消除组织变革阻力（二）消除组织变革阻力的管理对策的管理对策1、客观分析推力和阻力的强弱：增强支持因素，削弱推力和阻力的强弱：增强支持因素，削弱反对因素反对因素2、创新、创新组织文化3、创新、创新策略方法和手段：尤其要调动管理层变革

13、的积：尤其要调动管理层变革的积极性，尽量削减团体的阻力极性，尽量削减团体的阻力三、组织变革中的压力及其管理三、组织变革中的压力及其管理（一）压力的定义（一）压力的定义压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。它可以带来正面激励效果，也可以带来负面影响。它可以带来正面激励效果，也可以带来负面影响。只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在压力只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在压力才会变为真实压力。才会变为真实压力。（二）压力的起因及特征（二）压力的起因及特

14、征压力的起因：压力的起因：（1）组织因素：组织结构的变动和员工工作变动，是：组织结构的变动和员工工作变动，是产生压力的首要因素。矩阵组织、工作负担过重或过产生压力的首要因素。矩阵组织、工作负担过重或过于枯燥、权责不统一、预期不明确、过于严厉的管制、于枯燥、权责不统一、预期不明确、过于严厉的管制、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境作环境（2）个人因素：家庭成员的变故（去世、离异、下岗、：家庭成员的变故（去世、离异、下岗、伤病等）、经济困窘、法律纠纷等伤病等）、经济困窘、法律纠纷等2、压力的特征、压力的特征（1）生理上的反映）生理上的

15、反映（2）心理上的反映）心理上的反映（3）行为上的反映）行为上的反映（三）压力的释解（三）压力的释解随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本有随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本有上升的趋势：表现为生产效率不稳定、员工流动率增上升的趋势：表现为生产效率不稳定、员工流动率增加、医疗保健支出提高等。加、医疗保健支出提高等。减小压力的途径：保证招聘到有足够能力的员工，改减小压力的途径：保证招聘到有足够能力的员工，改善组织沟通，建立规范的绩效考核方案，建构强势文善组织沟通，建立规范的绩效考核方案，建构强势文化使员工目标尽可能与组织目标一致，采取一些放松化使员工目标尽可能与组织目标一致，采取

16、一些放松技术，等等。技术，等等。四、组织冲突及其管理四、组织冲突及其管理（一）组织冲突的影响（一）组织冲突的影响竞争是导致组织冲突的最直接因素。竞争是导致组织冲突的最直接因素。1、竞争胜利对组织的影响：（1）更加团结，成员对组织更忠诚。）更加团结，成员对组织更忠诚。（2）气氛更轻松，成员感到满足和舒畅）气氛更轻松，成员感到满足和舒畅;同时，容易滋生得同时，容易滋生得意忘形的情绪，更肯定自己的长处，而不愿衡量自身和组织意忘形的情绪，更肯定自己的长处，而不愿衡量自身和组织的不足。的不足。（3）强化了组织内部的协作，组织更关心成员的心理需求，）强化了组织内部的协作，组织更关心成员的心理需求，但对完成

17、工作及任务的关心有减少的趋势。但对完成工作及任务的关心有减少的趋势。2、竞争失败对组织的影响、竞争失败对组织的影响（1）若胜败界限不分明）若胜败界限不分明:失败者易以借口掩饰失败，团体之失败者易以借口掩饰失败，团体之间也容易产生间也容易产生偏见，只看到别人的短处。，只看到别人的短处。（2）若失败是无可置疑的）若失败是无可置疑的:依据失败程度、团体的团结程度、依据失败程度、团体的团结程度、对挫折的忍受程度，有对挫折的忍受程度，有2种情况：发生混乱与斗争，最终趋于：发生混乱与斗争，最终趋于瓦解；知耻而奋起，；知耻而奋起，走出失败。（3）不太关心成员的心理需求，只埋头工作，组织中的组织）不太关心成员

18、的心理需求，只埋头工作，组织中的组织性、纪律性明显增强，组织有性、纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。的倾向。（4）成员的自信心会受到打击，会反思过去的固执和偏见，）成员的自信心会受到打击，会反思过去的固执和偏见，一个一个检讨、改革的机会。（二）组织冲突的类型二）组织冲突的类型1、正式组织与非正式组织之间正式组织与非正式组织之间的冲突的冲突正面影响：可以满足友谊、兴趣、归属、自我表现等心理上正面影响：可以满足友谊、兴趣、归属、自我表现等心理上的需要；的需要；负面影响：非正式组织与正式组织的目标产生冲突，可能会负面影响：非正式组织与正式组织的目标产生冲突，可能会成为组织变革的反对势力。成为组织变

19、革的反对势力。积极发挥非正式组织的作用积极发挥非正式组织的作用:(1)、认识非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、认识非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、鼓励其存在，努力使之与正式组织吻合。鼓励其存在，努力使之与正式组织吻合。(2)通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。案例：办公室里来的年轻人案例：办公室里来的年轻人小张于小张于19982002年在某重点大学学习行政管理专业。在校年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、期间品学

20、兼优，多次获得奖学金、“三好三好”学生、优秀团员，学生、优秀团员，并于并于2001年光荣加入中国共产党。年光荣加入中国共产党。2002年，小张参加了某市年，小张参加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，要好好的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是积极

21、主动承担各种工作任务，回家还扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。钻研办公室业务。法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年纪较长的办事员三位年纪较长的办事员A、B、C。几位老同志听说办公室要来。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地自命甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这

22、个教，来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成有行政学专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任、副主任也经常在办公室会议渐渐喜欢上了这个年轻人，主任、副主任也经常在办公室会议上表

23、扬小张。上表扬小张。可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：居然冷冷地对他说：“就你积极！就你积极！”小张一时间丈小张一时间丈二和尚摸不着头脑。二和尚摸不着头脑。 一年很快就过去了，小张顺利转正。一年很快就过去了，小张顺利转正。市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能按量优质市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能按量优质提前完成，被评为提前完成，被评为“优秀科室优秀科室”。并且在制定下一年度。并且在制定下一年度（2004年

24、）计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位年）计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名名”却给夺走了，每次得到表却给夺走了，每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年小张被评为法年小张被评为法制办第一季度先进个人，制办第一季度先进个人，A、B、C对小张的反感达到了顶点。从对小张的反感达到了顶点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背此，几位老同志再

25、也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背后称小张是后称小张是“工作狂工作狂”、“神经病神经病”、“都这么大了还不谈恋爱，都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛病是不是身体有毛病”。这些话传到小张耳朵里，小张很伤心。这些话传到小张耳朵里，小张很伤心,“我我这么拼命干不也是为办公室吗？要不是我，去年办公室能评上先这么拼命干不也是为办公室吗？要不是我，去年办公室能评上先进科室？怎么招来这么多怨恨？进科室？怎么招来这么多怨恨？”他一直都不能理解。他一直都不能理解。有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，叹了口气，“枪打出头鸟枪

26、打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊！你还年轻，要学的还很多啊！”小张小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。从此，小张学从此，小张学“乖乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了；了，主任不布置的任务，再也不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集

27、体活动也乐意邀请上他。小张觉得，张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也重新有了快乐。重新有了快乐。 在非正式组织中，人们之间具有基于共同的价值标准而产生的共在非正式组织中，人们之间具有基于共同的价值标准而产生的共同的情感和态度，正是这种情感和态度把他们组合到一起。人们同的情感和态度，正是这种情感和态度把他们组合到一起。人们在工作中自发形成了一些共同遵守的准则，如干活不能过于积极，在工作中自发形成了一些共同遵守的准则，如干活不能过于积极，也不能过于偷赖。这些约定俗成的准则

28、对非正式群体中的成员具也不能过于偷赖。这些约定俗成的准则对非正式群体中的成员具有普遍约束力。如果有人违反了这些准则，就会遭到其他人的指有普遍约束力。如果有人违反了这些准则，就会遭到其他人的指责和讽刺，冷淡和疏远，甚至武力报复。在非正式群体中，起支责和讽刺，冷淡和疏远，甚至武力报复。在非正式群体中，起支配作用的价值标准是感情逻辑，要求每个成员都必须遵守基于成配作用的价值标准是感情逻辑，要求每个成员都必须遵守基于成员之间共同感情而产生的行为规范。员之间共同感情而产生的行为规范。法制办公室里的三个办事员法制办公室里的三个办事员A、B、C基于共同的职位和心理基于共同的职位和心理已经结成了一个非正式的群

29、体，他们的通行规则是干活拖拉，好已经结成了一个非正式的群体，他们的通行规则是干活拖拉，好处共享，而小张刚刚来到这里，工作积极，严重违反了这一非正处共享，而小张刚刚来到这里，工作积极，严重违反了这一非正式群体的组织规范，招来的人际上的紧张。最后迫于压力，小张式群体的组织规范，招来的人际上的紧张。最后迫于压力，小张不得不屈从这个不成文的规范。小张的屈从为自己创造了一个相不得不屈从这个不成文的规范。小张的屈从为自己创造了一个相对和谐的人际关系氛围，但是却使法制办公室的工作绩效的提高对和谐的人际关系氛围，但是却使法制办公室的工作绩效的提高成为泡影。成为泡影。2、直线与参谋之间直线与参谋之间的冲突的冲突

30、（1）直线关系）直线关系是由管理幅度的限制而产生的管理层次是由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系，是指挥和命令的关系之间的关系，是指挥和命令的关系自上而下形成一种自上而下形成一种等级链。等级链。（2）参谋关系伴随直线关系而产生的，是一种服务和）参谋关系伴随直线关系而产生的，是一种服务和协助的关系，参谋人员思考、筹划和建议的权力协助的关系，参谋人员思考、筹划和建议的权力。主导主导从属关系从属关系参谋人员多谋，直线指挥人员善断。参谋人员多谋，直线指挥人员善断。3、委员会成员之间委员会成员之间的冲突的冲突（三）组织冲突的避免（三）组织冲突的避免1、首先，强调组织、首先，强调组织整体目标的一致性

31、；2、同时，制定、同时，制定更高的行动目标，并加强团体之间的，并加强团体之间的沟通联系，联系，特别是注意信息的反馈。特别是注意信息的反馈。3、要认识到、要认识到非正式组织存在的客观性和必要性，积极引导其的客观性和必要性，积极引导其正面作用，并建立良好的组织文化规范非正式组织的行为。正面作用，并建立良好的组织文化规范非正式组织的行为。4、正确处理、正确处理直线和参谋的关系。的关系。5、对于、对于委员会：选择勇于承担责任的成员；确定委员会的合：选择勇于承担责任的成员；确定委员会的合理规模；充分发挥委员会主席的作用。理规模；充分发挥委员会主席的作用。适度冲突是组织进步的表现，有利于组织保持一定活力和

32、创造适度冲突是组织进步的表现，有利于组织保持一定活力和创造力。力。第三节第三节 组织文化及其发展组织文化及其发展一、组织文化的概念及其一、组织文化的概念及其基本特征基本特征（一）组织文化概念：组织在（一）组织文化概念：组织在长期的实践活动中所形成的，长期的实践活动中所形成的，并且被组织成员普遍认可和遵并且被组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、思维方式、观念、团体意识、思维方式、工作作风、行为准则等的总称。工作作风、行为准则等的总称。（二）主要特征（二）主要特征1、超个体的独特性、超个体的独特性2、相对稳定性：是在长期的发展中积累而成的、相对稳

33、定性：是在长期的发展中积累而成的3、融合继承性、融合继承性4、发展性、发展性二、组织文化的结构与内容二、组织文化的结构与内容 物质文化物质文化 制度文化制度文化精神文化精神文化精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。 （一）组织文化的结构案例：总裁受批评案例：总裁受批评在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公司总裁还在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他高声质

34、问道：了总裁。由于不认识自己的老板，他高声质问道：“昨天晚昨天晚上你没有关灯就走了吗？上你没有关灯就走了吗？”总裁承认，总裁承认，“ 嗳，我想是我。嗳，我想是我。”员工斥责说：员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！裁特别提醒要注意关灯！”“对不起，我下次一定改正。对不起，我下次一定改正。”总裁回答。总裁回答。两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉我该倒霉了。了。”谁知，总裁极力称赞这

35、名员工工作认真负责。谁知，总裁极力称赞这名员工工作认真负责。 （二）组织文化的内容组织的价值观组织的价值观组织素养组织素养伦理规范伦理规范组织精神组织精神组织文化 1、组织的价值观、组织的价值观 组织的价值观是组织内部管理层和全体员工组织的价值观是组织内部管理层和全体员工对组织的生产、经营、服务等活动以及指导这对组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点些活动的一般看法或基本观点 2、组织精神、组织精神 组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取

36、向和主导意识。理趋势、价值取向和主导意识。 3、伦理规范 伦理规范是指从道德意义上考虑的，由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。 管理小故事：马管理小故事：马马，本来自由自在的在山间撒野，渴了喝点山泉，累了就马，本来自由自在的在山间撒野，渴了喝点山泉，累了就睡在地上晒太阳，无忧无虑。睡在地上晒太阳，无忧无虑。可是自从有了伯乐，马的命运就改变了，给它的头戴上笼可是自从有了伯乐，马的命运就改变了，给它的头戴上笼辔，在它的背上置放鞍具，栓着它，马的死亡率已经是十辔，在它的背上置放鞍具，栓着它，马的死亡率已经是十之二三了，然后再逼着它运输东西，强迫它日行千里，在之二三

37、了，然后再逼着它运输东西，强迫它日行千里，在它的脚上钉上铁掌，马的死亡率就过半了。马本来就是毫它的脚上钉上铁掌，马的死亡率就过半了。马本来就是毫无规矩毫无用处的动物，让它吸取日月之精化，天地之灵无规矩毫无用处的动物，让它吸取日月之精化，天地之灵气，无用无为，还得以享尽天年，教化它，让它懂得礼法。气，无用无为，还得以享尽天年，教化它，让它懂得礼法。结果反而害了它的生命。结果反而害了它的生命。管理心得：人何尝不是如此呢？在规矩的约束下我们管理心得：人何尝不是如此呢？在规矩的约束下我们是否也丧失了本我，成天遵循别人制定的礼义，逼迫是否也丧失了本我，成天遵循别人制定的礼义，逼迫自己去做不愿意做的事情，

38、有限的生命还剩下多少呢？自己去做不愿意做的事情，有限的生命还剩下多少呢？ 4、组织素养 组织素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力及身体状况等松下七条精神松下七条精神产业报国的精神、产业报国的精神、光明正大的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。感恩报德的精神。组织文化的结构与内容 1.迪尔和肯尼迪的观点 认为构成组织文化的要素有五种： 环境条件 价值信仰 英雄人物 习俗礼仪 文化网络2.彼得斯和沃特曼的7S结构共同共同价值观价值观

39、Sense战略战略体制体制技能技能人员人员作风作风结构结构SkillStyleStaffStrategyStructureSystem三、组织文化的功能与塑造途径三、组织文化的功能与塑造途径1.整合功能（自我内聚功能）2.适应功能（自我改造功能） 3.导向（规范）功能（自我调控功能）（二）组织文化的形成1、管理者的倡导2、组织成员的接受在塑造组织文化处理好几种关系:（一）规则与感情（二）竞争与人和（三）功利与情义（四）忠诚与理性（五）集权与分权（六）节俭与享乐（三）组织文化的塑造途径（三）组织文化的塑造途径1、选择合适的组织价值观标准总结现有企业文化状况选择合适的组织价值观标准要注意以下几点：

40、a.组织价值标准要正确、明晰、科学，具有明显特点b.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向c.切实关注员工的认可和接纳程度，使之与本组织员工基本素质相和谐。过高或过低均难奏效d.发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎选择出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式2、强化员工的认同感 a.利用一切宣传媒体进行强化宣传，使其深入人心 b.培养和树立典型 c.加强相关培训教育3、提炼定格确立企业价值观及整个企业文化体系 a.精心分析 b.全面归纳 c.精练定格：将组织精神、组织价值观、组织 伦理与行为，予以条理化、完善化

41、、格式 化，再经过理论加工和文字处理，用精练的语言 表达出来4、巩固落实与调整积极完善企业文化体系 a. 必要的制度保障 b. 领导者的强烈意识与观念、重视、行为榜样 c. 培养良好的道德、行为、言行、举止 d.合理的奖惩5、发展与完善实现企业生产、经营的突破四、塑造组织文化的具体方法1、反复2、翻译3、环境化4、象征性活动5、塑造英雄组织文化形成模型 创业者哲学创业者哲学企业家精神企业家精神新的企业新的企业领导更换领导更换核心团队核心团队理念融入理念融入价值观的价值观的融合冲突融合冲突形成企形成企业文化业文化高层管理人高层管理人员行为化员行为化企业文化企业文化运作机制运作机制招聘选招聘选拔标

42、准拔标准新的核心新的核心价值形成价值形成信仰信仰religionreligion行为模式行为模式behaviorbehavior价值观价值观valuevalue精神口号精神口号sloganslogan组织文化的发展阶梯模型SVBR 潜在文化潜在文化不认同不认同部分认同共同认同精神纲领绝对忠诚案例：案例：“老鹰文化老鹰文化”根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小它们的巢穴很高，

43、所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，这个故事告诉我们，“公平公平”不能成为组织中的公认原则，不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。在竞争的环境

44、中将会遭到自然淘汰。案例：案例：“螃蟹文化螃蟹文化”钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。一只出得去。 组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织

45、里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 案例案例: 海尔文化研究海尔文化研究当我们瞩目今天海尔的巨人的形象时，似乎很难与当我们瞩目今天海尔的巨人的形象时，似乎很难与20多年前那个市场凋敝、人心涣散、企业亏空严重青岛多年前那个市场凋敝、人心涣散、企业亏空严重青岛电冰箱总厂联系起来，但事实千真万确！电冰箱总厂联系起来，但事实千真万确！ 海尔的发展历程中也存在着诸多天不时、地不利、人海尔的发展历程中也存在着诸多天不时、地不利、人不和的不利因素，海尔是如何克服它们的呢？除了其不和的不利因素，海尔是如何克服它们的呢？除了其他方面的条件以外，他方面的条件以外，独具一

46、格的文化工程、鲜明的文独具一格的文化工程、鲜明的文化管理模式恐怕是最为主要的原因，这也是企业界与化管理模式恐怕是最为主要的原因，这也是企业界与理论界为什么长期看好海尔的原因。理论界为什么长期看好海尔的原因。20年来，海尔在年来，海尔在不断探索的过程中，已经形成了具有自身特色、为广不断探索的过程中，已经形成了具有自身特色、为广大海尔人所一致认同的海尔文化理念。大海尔人所一致认同的海尔文化理念。一、一、“哲商哲商”张瑞敏与海尔文化张瑞敏与海尔文化 1998年年3月月25日，当张瑞敏以第一个中国企业家的身份登日，当张瑞敏以第一个中国企业家的身份登上哈佛上哈佛MBA讲坛时，哈佛大学讲坛时，哈佛大学L.

47、佩恩教授十分钦佩地说：佩恩教授十分钦佩地说：“听了你的讲课后，感到你对哲学、尤其是中国传统哲学非听了你的讲课后，感到你对哲学、尤其是中国传统哲学非常有研究。说真的，我很赞同你的想法，我在教学中也总是常有研究。说真的，我很赞同你的想法，我在教学中也总是试图试图教会学生一种哲学思想、一种思维方法，而不是一种具教会学生一种哲学思想、一种思维方法，而不是一种具体办法体办法。我之所以选中海尔文化作为案例教学，最主要的原。我之所以选中海尔文化作为案例教学，最主要的原因就在这里。我看到了你因就在这里。我看到了你用哲学的观念改造企业，而且取得用哲学的观念改造企业，而且取得了成功了成功”，“你是一流的教授你是一

48、流的教授”。与众多企业家有很大不同的是，张瑞敏认为与众多企业家有很大不同的是，张瑞敏认为企业的成企业的成败不仅仅取决于市场占有率及利润水准等有形的东西，败不仅仅取决于市场占有率及利润水准等有形的东西，而更在于是否有着高度一致的内部价值认同和众口一而更在于是否有着高度一致的内部价值认同和众口一词的外部形象评价。词的外部形象评价。“人心齐，泰山移人心齐，泰山移”。张瑞敏特别推崇老子的思想：。张瑞敏特别推崇老子的思想：“天下万物生于有，有生于无天下万物生于有，有生于无“。当他在美国。当他在美国GE考察考察时，发现时，发现GE的一个生产的一个生产120万台电冰箱的总厂只有质万台电冰箱的总厂只有质量工程

49、师而没有质量检查员的时候，受到了极大的冲量工程师而没有质量检查员的时候，受到了极大的冲击，强烈地意识到发挥人的自觉性与创造性的极端重击，强烈地意识到发挥人的自觉性与创造性的极端重要性，更加坚定了用文化、理念来领导企业的决心与要性，更加坚定了用文化、理念来领导企业的决心与信心。在海尔，信心。在海尔，“企业文化中心企业文化中心”是一个与是一个与“财务中财务中心心”、“资产管理中心资产管理中心”等平起平坐的功能机构，它等平起平坐的功能机构，它有职有权，独立承担责任，这在国内众多企业中恐怕有职有权，独立承担责任，这在国内众多企业中恐怕是凤毛麟角。是凤毛麟角。张瑞敏所倡导的文化精神，归根结蒂是一种民族的

50、精神、民张瑞敏所倡导的文化精神，归根结蒂是一种民族的精神、民族的追求。族的追求。“中国家电第一，世界家电一强中国家电第一，世界家电一强”、“海尔的明海尔的明天天世界世界500强强”，这些海尔园中到处可见的标语横幅，折，这些海尔园中到处可见的标语横幅，折射出的是海尔人的追求与梦想。射出的是海尔人的追求与梦想。“一个人总要有梦想，一个企业，一个民族也是如此。有了一个人总要有梦想，一个企业，一个民族也是如此。有了梦想才会产生目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才梦想才会产生目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的力量。会有向上的力量。海尔提出这个梦想和目标，最重要的是要海尔提出这个梦想和