管理角色认知课件.pptx

1、干部训练营第一课管理角色认知徐 杰 | 2018.05.28开篇小故事 有一个樵夫，有一把锋利的斧头和惊人的体力，一天可以砍下30棵大树；但慢慢地，他工作的时间越来越长，所砍的树却越来越少。他的朋友劝他把斧头磨锋利些再继续砍树，樵夫回答：“我哪有时间磨斧头，我正忙着砍树呢！”前 言PREFACE敢于超出现有资源去开拓事业的人领导者企业发展的四支队伍充分利用现有资源发挥最大效用的人管理者独立出色的完成特定专业工作的人专业员工具体的操作执行和辅助人员操作工管理者的五种角色错位管理基础知识管理者的角色认知管理者的能力要求新任主管如何转换角色？目录CONTENTS管理基础知识管理的定义 有效运用组织的

2、各项资源，通过他人完成工作，以达到组织的目标。管理的实质管理是一门实践的科学管理是责任而非权力管理的实质是承诺和践诺衡量管理的效果是目标的达成卓有成效的管理是可以学会的管理的五大职能计划组织指挥协调控制管理的基本任务中层管理者基层员工高层管理者决策做正确的事督导正确地去做高效执行该做的事角色的改变以前：一人吃饱，全家不饿现在：一人吃饱，还有团队衡量标准发生变化管理者的五种角色错位角色决定什么？角色决定你的职责角色决定你的位置角色决定你的行为角色决定你的工作关系管理者的五种角色认知误区民意代表同情者只代表个人意见领主意识传话筒领导眼里的好主管是“劳心者”而非“劳力者”是“人才”而非“人手”是“既

3、管又理”的人是负责“组织业绩成败”的人同事眼里的好主管为人正直善于协调无沟通障碍善于换位思考利益的共享者下属眼里的好主管公平待人尊重他人发挥员工所长帮助员工成长理解员工，同理心管理者的角色认知作为下属的管理者投资人投资人投资人高层管理者中层管理者基层管理者员工逐 级 委 托逐 级 代 理董事会作为下属的管理者你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责；是上司的代表，你的言行是一种职务行为；站在上司（委托人）的角度；达成委托人的目标（执行上级的决定）。信托责任（基本准则）作为下属的管理者角色执行者：不折不扣地完成任务。责任者：必须为管辖范围内的所有情况承担责任。要做好管理者，首先要学会做好被

4、管理者。作为上司的管理者案例：新任经理的烦恼 刘劲进公司五年了，他从一名技术员一直做到经理，但自从去年他升任经理以来，他感觉每天都很累，为了完成生产任务，刘劲不得不每天泡在车间，除解决技术上的问题，还要时刻关注设备维护和车间的安全卫生管理，抽空还得当和事佬，处理基层员工之间的矛盾; 刘劲一向不太愿意用强硬的手段管理下属，总是希望能通过工作锻炼下属，但他发现员工主动性特别差，也不愿意去思考，碰到一点问题就会跑来问他怎么办； 他感觉自己心有余而力不足，而在技术上，也没有太多的机会去拓展，为此，刘劲特别郁闷，他开始怀念升职前的日子。管理者和骨干员工的区别骨干员工管理者组织中的位置执行层监督管理层职责

5、范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能专业技能人际、管理评价标准个人成绩团队成绩自我实现技术专家管理专家作为上司的管理者角色领导者指挥者教练员案例：为什么下属不理解？ 王主任刚从生产车间调到销售部门任主管，原来在生产车间他是一名深受员工爱戴的主管，每次接到新任务，都会把工人招集起来，和他们详细地下达工作指标，告诉生产线上每个岗位工人，应该怎么操作，什么时间完成任务以及工作中注意的问题，碰到技术难题工人们也会向王主任请教，王主任每次都和工人一起探讨并耐心解答。 到了销售部，王主任发现一切都变了，员工不太喜欢和他沟通，特别是几个销售业绩好的资深员工，总觉得王主任管得太多太细了，王主任也很迷惑，他

6、认为自己这样做是为了下属好，少走一些弯路，为什么得不到下属的理解和认同呢？管理方式的选择参与式指导式授权式命令式关心人高低关心任务下属成熟度低低高高讨 论：如何防止下属的“问题猴子”跑到自己背上？作为同事的管理者不对立、不指责、不埋怨、不袖手旁观。合作者：站在同事的立场上，了解同事的需要，通力合作。作为同事的管理者如果公司里的管理者，都能够视对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持合理安排工作，那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队。角色定位：内部客户为什么不能把对方作为内部客户？-我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪

7、我了。-这是他们份内的事，为什么找他们办事就那么难？-你强调你的职责，我还强调我的职责呢？-从上司那里领报酬对“管”和“被管”的角色较为认同对职责理解的偏差作为同事的管理者领导者指挥者教练员合作者执行者责任者案例讨论：管理者的角色问题案例1 某外贸公司一批价值40万元的纺纱被香港海关扣押，事后报关人员将扣货情况报告给了物流中心李经理，而李经理对香港环境不熟，又没有人脉，只好等着陈总监从上海出差回来处理。案例讨论：管理者的角色问题案例2 公司制度规定，员工春节放假七天不能与事假相连，小李家住黑龙江，途中来回需四天，在家只能待三天，为此小李打请示给王主任：“王主任：您好！我三年未回家了，想念父母，

8、今年计划回家探亲一趟，因路途遥远，想请探亲假五天，望批准。” 收到请示后，老王为难了，公司制度不允许连假，但又不能不通人情，于是硬着头皮签了个“同意”就报给了领导。领导收到后，以制度的严肃性和一致性为由退回了申请，老王只好把公司领导的不同意告诉了小李，请小李体谅他的难处。案例讨论：管理者的角色问题案例3： 新年度即将到来，又要开始利润承包的谈判了，孙主管负责四个车间，总部要求利润比上年增长20%，而四个车间却要求利润比去年同期下降10%，理由嘛，也有一些，明年预测尽管棉花价格会下降3%，可是工费成本要上涨10%以上。于是孙主管对总部财务总监说，我没有办法完成目标，谁有本事谁来坐这个位子好了。案

9、例讨论：管理者的角色问题案例4： 小张是控股公司下属工厂的业务骨干，年初任命为主管，因小张家在临近城市，有100公里的距离，每周六下班后都要回家。 某周六上午，小张所在中心开周例会，因会议议题增加，原定10点结束的会议，需要延长到12点，小张的火车票是11：05分的，所以小张向上级王经理提出提前离会回家，但王经理认为议题与其相关，不同意离会，于是小张认为王经理不人性化，擅自离开会场回家了，事后，王经理以小张违反公司制度为由，辞退了小张。案例总结管理者要做“司机”，不能做“乘客”，工作要主动，想方设法解决问题，不能被动等靠；管理者要按制度办事，心中有原则和标准，敢于做“恶人”；管理者要做“放大镜

10、”，而不是“大气层”；管理者不是业务员，管理者的主要职责是管理别人做事。管理者的能力要求优秀管理人员的胜任能力模型不同层次管理者的能力划分能力与事项基层中层高层管理工作（%）183147人际沟通（%）354235事务工作（%）472718领导眼里的好主管讨论：诸葛亮的误区新任主管如何转换角色?管理者如何转换角色？角色认知角色移情行为转换主管的工作现状调查喜欢抓业务工作，习惯只关注“事”责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘

11、、选拔、培训、发展、激励等人力资源管理工作主管的管理艺术以同理心带员工，员工的错即是自己的错与员工分享成果，多赞美鼓励员工遇到问题，不抱怨、多提案知人善用，用人稳定，疑人不用主动协助其他部门，排除本位主义与人意见不合时，记得别人也有权利发表意见要有大局观，部门服从公司利益，个人服从部门利益鼓励员工参与管理、集思广益走动式管理尝试转换管理角色1. 职业发展规划，技术or管理？ 对管理职业有认同感。2. 善做具体业务工作做管理、指导工作，别沉浸到具体工作事务中。3. 依靠个人努力依靠团队建立工作网络，利用他人去实现组织目标。结束语定位不错位，到位不缺位，补位不越位，认清自己的角色，做一名优秀的管理者。分享完毕 感谢聆听2018.5.28