精益六西格玛质量管理运行体系课件.ppt

1、精益精益六西格玛质量管理运行体系质量管理运行体系第四代第四代质量质量经营经营六西格玛质量管理体系的业务框架六西格玛质量管理体系的业务框架 第四代第四代质量质量经营经营创造成果创造成果品质目标品质目标科学性科学性ProcessTeam Work人才培养人才培养 发展机制发展机制质量成本质量成本质量信息质量信息 质量监控质量监控政府关系政府关系 危机处理危机处理企业文化企业文化 人员意识人员意识 知识共享知识共享 质质量量保保证证体体系系研研 发发采采 购购生生 产产 营销营销 交付交付组织架构组织架构质量质量规划规划战略战略规划规划执行执行流程流程支持支持保障保障客户需求客户需求标标 准准服服

2、务务持持续续改改善善机机制制持持续续改改善善机机制制2012/9/2研发链研发链运维链运维链管理链管理链技术战略技术战略协协同同服服务务前前移移同同享享快快乐乐工工作作持续改善链持续改善链创新链创新链 六西格玛质量管理体系的业务框架六西格玛质量管理体系的业务框架 为了从整体的观点上系统性地推进为了从整体的观点上系统性地推进6活动活动,要选定要选定Big Y并且要导出下层课题并且要导出下层课题. 事业部课题事业部课题Big Y的选定的选定/ 目标具体化目标具体化Project展开展开实行实行,Monitoring战略课题战略课题(例题)Cost顾客满意生产性Lead-Time市场SVC率F-Co

3、st率顾客满意度收率库存费用产品运送时间推进内容推进内容导出下层课题之后实行 Projecty11Yy12y13x111x121x12261%90%BB GB 选定时要考虑经营课题的Impact 通过对World Best水平做Benchmarking 之后设定目标 ContinuousImprovementGOSChampionReviewY Y2World best目前RTYy21y22中期目标中期目标(KPI)顾客观点顾客观点 Big Y 展开展开Process 从从KPI指标来选定指标来选定Big Y时时 从可以达成中期目标的从可以达成中期目标的KPI项目中选定项目中选定Big Y,再

4、设定测量指标之后展开现水平及年度别目标再设定测量指标之后展开现水平及年度别目标.树立事业树立事业计划计划销售销售制造成本率制造成本率生产性生产性Big Y = KPI品质品质海外市场销售海外市场销售RTYRTYPremiumPremium型号销售额型号销售额韩国市场销售韩国市场销售库存日期库存日期( (资材资材) ) 现水平现水平-Big Y 选定选定Point .达成事业部中期目标的达成事业部中期目标的KPI项目中考虑它的紧急度项目中考虑它的紧急度,效果等之后选定效果等之后选定Big Y . KPI中通过中通过6活动可以达成的对象选定为活动可以达成的对象选定为Big Y (把所有的把所有的K

5、PI都选定为都选定为Big Y是不合理的是不合理的) 年度别目标设定年度别目标设定0000000000000000000000000101年年0202年年0303年年0404年年树立中期目标树立中期目标00%00%00%00%00%00%00%00% Big Y 选定选定Process(Example 1) 从事业部的战略从事业部的战略(核心核心)课题的实行项目中选定课题的实行项目中选定Big Y时时 从实行课题中选定从实行课题中选定Big Y, 设定测量指标之后展开现水平及年度别目标设定测量指标之后展开现水平及年度别目标事业结构革新事业结构革新制造成本革新制造成本革新通过构筑通过构筑Digi

6、tal生产方式生产方式达成成本革新达成成本革新Premium型号销售增加型号销售增加转移产品生产地转移产品生产地现水平现水平年度别目标设定年度别目标设定00%00%00%01年年02年年03年年04年年事业部战略课题事业部战略课题强化产品竞争力强化产品竞争力通过开发新产品通过开发新产品,把产品差别化把产品差别化当地工厂当地工厂R&D力量强化力量强化00%00%00%Premium型号的型号的 销售额比率销售额比率新产品开发新产品开发制造成本率制造成本率当地开发型号数当地开发型号数-Big Y 选定选定Point .从为了达成事业部战略课题的实行课题中通过从为了达成事业部战略课题的实行课题中通过

7、6活动使成果极大化的项目选定为活动使成果极大化的项目选定为Big Y. .Big Y是与事业部的战略课题相联系是与事业部的战略课题相联系00% Big Y 选定选定Process(Example 2)Big Y = KPI3. 3维品质维品质R&D（设计和开发）（设计和开发）ReliabilityDFSS666DFRDMAICMFG6PhilosophyBiz StrategyStatistical ToolsSmarter than HarderChange the way we workDo the right things for the first timeMethodologiesI

8、ncrease CompetitiveBiz/Cost Impact2012/9/2六西格玛推进六西格玛推进领导小组领导小组技术支持技术支持中心中心上海上海/ /北京北京信息中心信息中心产品创新部产品创新部（ICIC卡部）卡部）电子支付电子支付研究院研究院技术管理部技术管理部总倡导者总倡导者六西格玛推进六西格玛推进办公室办公室4 六西格玛质量管理体系的组织结构六西格玛质量管理体系的组织结构2012/9/25.1指标体系的策划与准备指标体系的策划与准备所期望的结果和采取的行动战略地图/平衡计分卡目标和行动方案KPI指标KPI分解指标体系指标监控指标改进考核激励满意的股东/愉快的客户/高效的流程/

9、士气高昂且训练有素的员工队伍战略目标的实现公司存在的价值公司所采取的对策找出关键成功要素/指标/工作重点愿景与使命战略目标和规划ITIL/CMMI六西格玛职能管理流程管理客户要求SLAOLA/UCCSFKPI2012/9/2指标的横向分解安全运行设备无故障操作无失误业务无中断灾备系统可用应急机制完善切换演练熟练信息无风险北信上信北信上信北信公司 分解KPI公司KPICSFCSF细分责任部门部门KPI部门KPI灾备系统可用率数据同步时间事故相应时间切换演练事件交易对比成功率示意按照工作职能进行“横向”分解按照流程输入输出分析进行“纵向”分解指标的纵向分解组织绩效岗位绩效公司部门基层岗位公司战略目

10、标和年度计划公司关键成功因素公司关键业绩指标实施控制部门基层目标和策略部门基层关键成功因素实施控制部门基层关键业绩指标岗位绩效指标监控控制2012/9/2紧抓系统安全，确保业务紧抓系统安全，确保业务连续连续保障技术管理规范高效保障技术管理规范高效提高跨行交易质量提高跨行交易质量加强对业务、市场、产品加强对业务、市场、产品创新的支持与配合创新的支持与配合提高成员机构对技术工作提高成员机构对技术工作的满意度的满意度针对成员机构的需要，对各项技术服务工作建立SLA，并进行监控针对业务、市场、产品创新部门需要，实现售前、研发、售后的快速支持服务设备零故障、操作零失误、业务零中断、信息零风险、破坏零实现

11、从领导重视、支撑战略、关注客户、流程管理、量化管理、持续改善、信息管理、职责清晰八个纬度提升管理体系成熟度完善制度建设、项目管理、标准管理、安全管理、运行管理、认证管理、资产管理、办公支持、员工教育等相关支持工作技术部门对应公司发展技术部门对应公司发展目标的目标的KPIKPI和工作目标和工作目标具体内涵具体内涵安全高效的银行卡组织管理或支持性的工作目标管理或支持性的工作目标提高发卡方交易成功率、提高受理方交易成功率1 基于公司战略的技术部门基于公司战略的技术部门KPI和工作目标和工作目标2012/9/25.2指标的分解指标的分解公司公司KPIKPI指指标标技术部门、室技术部门、室指标指标岗位指

12、标、流程指标、岗位指标、流程指标、控制参数等控制参数等目标层层分解目标层层分解逐级实现目标逐级实现目标公司战略公司战略 6 Process OverviewControl(管理管理) Improve(改善改善)Analyze(分析分析)Measure(测量测量)Define(定义定义) Phase细部推进细部推进 STEP Step 3. Project 活动计划活动计划 Step 2. 对对Y的定义的定义 Step1. Project 选定选定1.1 Biz. Issue 确认确认 (VOB, VOC)1.2 CTQ 定义定义1.3 Project 选定选定 2.1 测量对象定义测量对象定义

13、 2.2 Project 验证验证 - Output Image决定决定3.1 推进推进Team组成组成3.2 设定目标设定目标3.2 Project 登录登录 Step 5. 现水平掌握现水平掌握 Step 4. Data收集计划树立收集计划树立 4.1 找出假因子找出假因子 4.2 测量计划树立测量计划树立 4.3 测量系统验证测量系统验证5.1 Data 收集收集5.2 现水平测量现水平测量5.3 改善方向改善方向10.1 标准化标准化 11.1 管理计划树立管理计划树立 12.1 Project 完了报告完了报告 12.2 共有及传播共有及传播7.1 原因查明原因查明 Step 7.

14、原因查明原因查明 Step 6. 致命因子选定致命因子选定8.1 解决案树立解决案树立8.2 最佳案选定最佳案选定 9.1 实行计划树立实行计划树立 9.2 实行实行/验证验证 Step 9. 实行及验证实行及验证 Step 8. 最佳案选定最佳案选定 Step 12. 成果共有成果共有/传播传播 Step 11. Monitoring Step 10. 标准化标准化6.1 致命因子选定致命因子选定 Define阶段是找出业务以及工程中从顾客的角度来说最重要而且对经营的阶段是找出业务以及工程中从顾客的角度来说最重要而且对经营的Impact最大的最大的Project, 并且为了取得成功而明确定义

15、并且为了取得成功而明确定义Project的阶段的阶段.目目 的的活动活动STEP Step 3. Project登录登录 Step 2. Y的定义的定义 Step1. Project选定选定1.1 Biz. Issue 确认确认(VOB, VOC)1.2 CTQ 定义定义1.3 Project 选定选定 2.1 定义测量对象定义测量对象 2.2 Project 验证验证 - Output Image决定决定3.1 组成推进组成推进Team3.2 设定目标设定目标3.2 Project 登录登录Output Step 1 - 上层上层 Process分析分析 - 通过展开通过展开Big Y导出导

16、出Little Y Step 2 - VOC 以及以及CTQ / Spec.定义定义 - 细部细部Process分析分析 - Quick Action计划书计划书 Step 3 - Project登录书以及活动计划书登录书以及活动计划书. Define目的目的ActivityTool选定能够解决选定能够解决Business Process 上问题的上问题的Big Y, 并且设定与此相关的并且设定与此相关的 KPI.根据已被确定的根据已被确定的Biz. Issue选定选定 全体最佳化观点上的全体最佳化观点上的 Big Y , 通过与通过与Big Y有关的上层有关的上层Process 分析分析,明

17、确明确Process上的问题上的问题 领域领域. 通过听取对通过听取对Process的顾客之音的顾客之音, 明确明确CTQ. 通过决定通过决定Project(细部课题细部课题)的优先的优先 顺序顺序,选定首先要改善的选定首先要改善的Project .- Business Issue确认确认- KPI（关键绩效指标）（关键绩效指标） 定义定义- 上层上层Process分析分析-CTQ确认确认 -Project 导出导出- Project 选定选定 - SIPOC - Top-Down Mapping- QFD- FMEA, Pareto- Brainstorming/亲合图法亲合图法- Voti

18、ng 选定能够解决选定能够解决Business Process上问题的上问题的Big Y ,并且分析与此相关的并且分析与此相关的Process后导出要推进的后导出要推进的 Project.目目 的的ProcessProject 选定选定Step 1 Project选定选定 CTQ定义定义Biz. Issue (VOB:企业的企业的业务需要业务需要, VOC：顾客：顾客的需求的需求)对要改善的对要改善的Project做做VOC调查之后定义调查之后定义CTQ以及以及CTQ的的Spec.并且通过并且通过Process分析明确改善对象领域分析明确改善对象领域并且导出细部问题并且导出细部问题.目目 的的

19、Process目的目的ActivityToolProject验证验证通过分析有关通过分析有关Project的的process 明确改善对象领域并且导出明确改善对象领域并且导出 问题问题.- 定义定义Y - 问卷调查以及问卷调查以及Interview - Logic Tree对要改善的对要改善的Project做做VOC调查调查 之后选定之后选定CTQ,并且明确测量并且明确测量 对象对象Y.- As Is Mapping- Quick Action- SIPOC- Process MappingStep 2 定义定义Y 定义定义测量对象测量对象 为了推进为了推进Project,组成推进组成推进Te

20、am,制定制定Project登录书之后推进登录书之后推进Project.目的目的Process目的目的ActivityTool定义对推进定义对推进Team长长/Team员的要求员的要求 Spec和所需人员之后组成符合上述和所需人员之后组成符合上述 要求的推进要求的推进Team. 设定设定Project的目标的目标.- 必要人员分析必要人员分析- 组成推进组织组成推进组织- 定义定义Spec- 设定目标设定目标-组成推进组成推进Team设定目标设定目标Step 3 Project 登录登录审议被选定的审议被选定的Project之后确定登录之后确定登录 并且实施并且实施Project的的Kick-

21、Off.- 制作制作Project登录书登录书- Project 审议审议- Project 登录登录- Kick-Off -Project登录登录 Step 5. 现水平掌握现水平掌握 Step 4. DATA采集计划树立采集计划树立4.1 假因子选定假因子选定4.2 测量计划树立测量计划树立4.3 测量系统验证测量系统验证5.1 Data 采集采集5.2 现水平测定现水平测定5.3 改善方向改善方向Measure 阶段是通过测定阶段是通过测定CTQ的目前水平来设定的目前水平来设定Base line,并且设定并且设定CTQ的改善目标及方向的改善目标及方向.目的目的活动活动STEPOutput

22、 Step 4 - 假因子假因子List : 特性要因图特性要因图 or Logic Tree - 测定计划书测定计划书 - Gage R&R Step 5 - 工程能力分析结果工程能力分析结果 - 管理图管理图 : X_Bar R Chart or I Chart. Measure为了有效地测定为了有效地测定CTQ,要选定假因子要选定假因子,树立测量计划树立测量计划,并且要验证该测量系统的可信度并且要验证该测量系统的可信度.目的目的Process目的目的ActivityTool为了有效地测定为了有效地测定CTQ而选定假因子而选定假因子. 首先对测定对象做假设之后首先对测定对象做假设之后 为了

23、验证假设内容而树立为了验证假设内容而树立 测定计划测定计划.- 假因子选定假因子选定- Review Y和和Xs因子关系因子关系- 定义测定基准定义测定基准- 树立测定计划树立测定计划- 特性要因图特性要因图- Logic Tree- X-Y Matrix 假因子选定假因子选定测量计划测量计划树立树立验证测量系统的可信与否验证测量系统的可信与否.- Gage R&R - Gage R&R测量系统测量系统验证验证Step 4 假因子选定假因子选定 计算工程能力指数计算工程能力指数,构筑构筑Base Line, 设定设定CTQ的改善方向的改善方向.目的目的Process现水平现水平测定测定改善方向

24、改善方向 计算计算Y的的Z值值,构筑构筑 Base Line.- 计算计算Z值值 - 工程能力分析工程能力分析- 水准水准- DPMO,DPU 设定设定Y的改善目标及方向的改善目标及方向.- 设定改善方向设定改善方向目的目的ActivityToolData 采集采集 根据测量计划来采集根据测量计划来采集Data.- Data采集采集- Sampling计算计算Y的工程能力指数的工程能力指数,构筑构筑Base Line.Step 5 现水平掌握现水平掌握 Analyze 阶段是为了分析造成阶段是为了分析造成CTQ的的現現水平比较差的原因水平比较差的原因,通过验证已找出来的假因子选定致命因子通过验

25、证已找出来的假因子选定致命因子, 并且通过分析致命因子选定最根本原因并且通过分析致命因子选定最根本原因.目目 的的活动活动STEPOutput Step 6 - 假因子分析假因子分析 - 致命因子确定致命因子确定 / 整理整理 Step 7 - 查明原因查明原因6.1 致命因子选定致命因子选定7.1 查明原因查明原因 Step 7. 查明原因查明原因 Step 6. 致命因子选定致命因子选定. Analysis 通过收集通过收集/分析分析Data, 验证假因子验证假因子.- Data收集收集- 致命因子选定致命因子选定- Graph- 假设检验假设检验- 回归分析回归分析- 相关分析相关分析-

26、 2水平实验计划水平实验计划致命因子致命因子选定选定 通过分析假因子通过分析假因子,选定致命因子选定致命因子.目的目的Process目的目的ActivityToolStep 6 选定致命因子选定致命因子 为了实质性地改善被选定的致命因子为了实质性地改善被选定的致命因子,查明根本原因查明根本原因. 特别是像特别是像TQ课题以及设定型课题的情况课题以及设定型课题的情况,通过通过Data分析选致命因子时改善对象不明确的情况是必须要经过分析选致命因子时改善对象不明确的情况是必须要经过 查明原因的阶段查明原因的阶段.目的目的Process目的目的ActivityTool分析已被验证的假因子的分析已被验证

27、的假因子的 意义之后选定根本原因意义之后选定根本原因.- 选定根本原因选定根本原因- 5 Why- Logic Tree- 特性要因图特性要因图- 分析框架分析框架(Framework)选定选定根本原因根本原因Step 7 查明原因查明原因 8.1 制定解决方案制定解决方案 8.2 选定最佳方案选定最佳方案 9.1 树立实行计划树立实行计划 9.2 实行实行/验证验证 Step 9. 实行及验证实行及验证 Step 8. 选定最佳方案选定最佳方案 Improve阶段是对在阶段是对在Analyze阶段选定的改善对象导出改善方案并且实施的阶段阶段选定的改善对象导出改善方案并且实施的阶段. 目的目的

28、活动活动STEPOutput Step 8 - Idea Generation, 实验计划结果实验计划结果 - Should Be Mapping - 选定最佳方案选定最佳方案 Step 9 - 实行计划书实行计划书 - 验证验证 - 成果金额分析成果金额分析. Improve 选定最佳的改善方案选定最佳的改善方案.目的目的Process目的目的ActivityTool导出可以改善的方案导出可以改善的方案. - 找出解决方案找出解决方案- Should Be Mapping- Brainstorming- 实验计划法实验计划法- Process Map制作制作解决方案解决方案Step 8 选定

29、最佳方案选定最佳方案找出来的改善方案中选定找出来的改善方案中选定 最佳方案最佳方案.- 决定优先顺序决定优先顺序- 选定最佳方案选定最佳方案- 实验计划法实验计划法- Voting选定选定最佳方案最佳方案 根据实行计划实施最佳方案根据实行计划实施最佳方案,并且掌握其结果并且掌握其结果.目的目的Process目的目的ActivityTool为了实施最佳案树立实行计划为了实施最佳案树立实行计划.实施最佳案实施最佳案,验证目标达成与否验证目标达成与否.- 树立实行计划树立实行计划- 实施最佳案实施最佳案- 验证最佳案验证最佳案-树立树立实行计划实行计划实行实行 / 验证验证- Fool Proof-

30、 工程能力分析工程能力分析- 水平水平- DPMO,DPUStep 9 实行及验证实行及验证 10.1 改善改善Process登录到标准登录到标准 11.1 树立管理计划树立管理计划 12.1 Project 完了报告完了报告 12.2 共有及传播共有及传播 Step 12. 成果共有成果共有 / 传播传播 Step 11. Monitoring Step 10. 标准化标准化 Control阶段是树立对改善结果的管理计划阶段是树立对改善结果的管理计划,并且把结果知识化的阶段并且把结果知识化的阶段.目的目的活动活动STEPOutput Step 10 - 业务标准业务标准 Step 11 -

31、向后管理计划书向后管理计划书 Step 12 - Project完了报告书完了报告书. Control 把改善结果标准化把改善结果标准化.目的目的Process目的目的ActivityTool必要时把已改善的必要时把已改善的Process在程序文件在程序文件 里体现里体现. -标准化标准化Step 10 标准化标准化 制定能够维持改善结果的管理计划制定能够维持改善结果的管理计划.目的目的Process树立能够维持改善结果的树立能够维持改善结果的 管理计划管理计划. - 制作管理计划书制作管理计划书- 管理图管理图- Graph- Check Sheet树立树立管理计划管理计划目的目的Activ

32、ityToolStep 11 Monitoring 把改善结果做成完了报告书把改善结果做成完了报告书,并且把这些内容登录在共有会以及知识经营栏并且把这些内容登录在共有会以及知识经营栏.目的目的Process目的目的ActivityTool把改善结果做成报告书把改善结果做成报告书.Project完了报告完了报告举行共有会并且传播改善内容举行共有会并且传播改善内容共有及传播共有及传播- 制作完了报告书制作完了报告书- 举行共有会议举行共有会议-Step 12 成果共有成果共有/传播传播2012/9/25 分阶段建设目标及工作计划分阶段建设目标及工作计划-随公司经营战略迅速跟进的技术战略分解流程-技

33、术部门流程清楚、职责清晰、拥有可以测量的指标-指标体系涵盖了技术部门重要的工作内容-对于包括业务需求在内的内外部客户需求满足程度可以测量-六西格玛改进工作按照体系的要求有规律的开展-每年年初召开六西格玛项目的选择和启动会议-每年年终召开六西格玛项目的评审和效益评估会议-各项质量工作有指标、有监控、有改进、有记录、可审计 -六西格玛质量管理体系的成熟度不断提升六西格玛质量管理体系建成后，应满足以下目标：2012/9/2第一步（第一步（1 1季度完成，季度完成，2 2、3 3季度完善）：季度完善）：建立、完善VOC（客户之声）采集管理的工作机制-月度客户信息调查；建立量化管理系统-指标体系框架和指

34、标管理程序文件；建立持续改善工作制度-六西格玛项目管理程序文件；建立技术部门流程框架；第二步（第二步（2 2、3 3季度完成，季度完成，4 4季度完善）：季度完善）：组织相关部门对应部门职责和目标，将指标分解到室和岗位；按照六西格玛项目管理制度开展第二期六西格玛项目试点；建立、完善六西格玛质量管理手册；第三步（年底上会，第三步（年底上会，20092009年试行）：年试行）：年底上会通过六西格玛质量管理体系，2009年试行。工作计划：工作计划：2012/9/2技术指标体系技术指标体系 第一部分第一部分指标管理程序文件指标管理程序文件2012/9/21 编制目的编制目的以服务于中国银联战略目标为前

35、提，建立基于平衡记分卡（BSC）的指标管理体系，通过对运维、研发、技术管理及其它相关生产流程指标的建立和控制，使部门职责、岗位职责与公司目标有机地结合在一起，确保相关部门、员工的工作业绩获得准确评价、达成绩效目标以及持续改进工作质量和服务水平。2 适用范围适用范围适用于公司六西格玛质量管理体系的组织机构中所涉及的部门、岗位以及六西格玛持续改善项目，为其提供指标管理的规范以及工作改进的依据。2012/9/23 基本概念基本概念指标管理体系包含定量和定性两大类指标。定量指标包括关键绩效指标（KPI）、流程指标（PI）等。关键绩效指标是指企业根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具有可操作性的战

36、术目标，并将其转化为若干个考评指标，用于从事前、事中和事后多个维度对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。流程指标是流程固有的经济技术指标或控制参数，是衡量流程控制能力的指标。关键绩效指标和流程指标必须符合具体、可测量、可实现、与战略和关键流程相关并有时间限制的特点。定性指标是针对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务目标而设定的指标，主要通过工作目标设定（GS）的方式建立。工作目标设定就是由主管领导与部门、员工共同商议确定应完成的主要工作及其效果,由主管领导根据所设定的目标打分的方式进行评价，如工作时效、素质能力、熟练程度等。 2012/9/24 岗位

37、与职责岗位与职责4.1 总倡导者负责发布命令建立和运行六西格玛质量管理体系，指标管理程序为该体系的重要组成部分。4.2 六西格玛推进领导小组负责依据公司的质量方针目标，建立与之相适应的指标体系；对指标体系的运行情况进行审核，提出改进的意见；制定与指标相关联的激励机制与考核体系；推动指标持续改进，满足内外部客户的要求。4.3 六西格玛推进办公室负责协助六西格玛推进领导小组建立技术指标体系；组织相关部门对指标数据进行采集、分析和改进；组织对指标运行情况进行日常监控，对指标不稳定、不达标的情况，提出六西格玛改善项目的建议，跟踪项目进展情况，并向六西格玛推进领导小组报告。4.4 相关部门负责根据六西格

38、玛质量管理体系的要求以及本部门业务和管理需要，建立本部门的指标体系；负责本部门指标数据的采集、分析和改进，定期向六西格玛推进办公室提交指标运行情况的报告；负责按照六西格玛推进领导小组的要求实施指标改善。 2012/9/2 5 工作程序工作程序 5.1指标体系的策划与准备指标体系的策划与准备5.2指标的分解指标的分解 5.3 指标的审核指标的审核 5.4 指标的监控和改进指标的监控和改进 5.5 指标体系的更新指标体系的更新2012/9/2公司级公司级KPIKPI或或技术战略技术战略目标目标关键成功关键成功要素要素负责负责部部门门部门级部门级指指标标X XX X室室室室指指标标XXXX室室室室指

39、指标标11.11.1.11.1.31.1.21.1.41.2指标、职责对应关系表：2012/9/25.3 指标的审核指标的审核各部门应结合公司关键绩效指标，制定部门关键绩效指标，组织对流程的梳理和关键绩效指标的分解，建立健全指标体系。各部门把制作的流程指标框架和指标管理表等相关资料报六西格玛推进办公室预审，六西格玛推进办公室将预审通过的指标体系报六西格推进领导小组审核，审核通过后由总倡导者批准实施。各部门六西格玛岗位人员或质量管理员负责组织指标数据的收集、监控，评估流程指标达标情况，通过流程指标运行情况对部门关键绩效指标进行分析预测，对可能出现的问题进行预警。各部门必须明确指定指标的责任人，指

40、标责任人负责对相关的流程进行维护和改进，确保指标达标。各部门每月将指标体系运行情况报六西格玛推进办公室。5.4 指标的监控和改进指标的监控和改进2012/9/25.5 指标体系的更新指标体系的更新 各部门结合年度工作目标的调整，每年更新指标体系，六西格玛推进办公室组织评审后，由总倡导者批准实施。 2012/9/2技术指标体系技术指标体系 第二部分第二部分指标库指标库2012/9/22 技术部门技术部门KPI和工作目标分解和工作目标分解关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标 电子支付研究院 技术支持中心 规划的时间跨度

41、 业务支持灵活度 系统级补丁频次 系统的稳定性 上线前缺陷数量 上线后缺陷数量 引起中断的缺陷数量 基线的计划性 电子支付研究院 技术支持中心 电子支付研究院 技术支持中心 非授权进生产区人次 非授权生产操作次数 上海信息中心 北京信息中心 上海信息中心 北京信息中心 故障解决平均时间 未及时提交报告次数 设备故障次数 上海信息中心 北京信息中心 单个供应商事故数量 供应商违约次数 与供应商未决事项数架构合理技术成熟研发规范外来人员管理外存设备管理供应商管理紧抓系统安紧抓系统安全，确保业务全，确保业务连续连续事故调查分析系统架构安全网络架构安全信息安全保障业务连续保障系统安全保障作业安全管理外

42、部因素管理1 12012/9/2关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标 上海信息中心 规划的时间跨度 业务支持灵活度 系统级补丁频次 系统的稳定性 网络漏洞数 消除漏洞周期 补丁升级计划性 上海信息中心 上海信息中心 北京信息中心 上海信息中心 北京信息中心 设备检查周期 设备的故障数量 紧急事件数量 故障修复周期 数据库故障数量 数据库故障解决周期 中间件故障数量 中间件故障解决周期 操作系统故障数量 操作系统故障解决周期架构合理技术成熟部署规范配电系统维护网络系统维护紧抓系统安紧抓系统安全，确保业务全，确保业务连

43、续连续事故调查分析系统架构安全网络架构安全信息安全保障业务连续保障系统安全保障作业安全管理外部因素管理应用系统维护存储系统维护空调系统维护门禁系统维护消防系统维护视频监控系统维护终端设备维护2012/9/2关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标 安全事件数量 对生产造成破坏数量 有效拦截百分比 密码泄露次数 密码更新频率 错误授权次数 帐户权限调整时间 上海信息中心 北京信息中心 上海信息中心 北京信息中心 上海信息中心 北京信息中心 非授权数据提取次数 敏感数据提取次数 数据备份周期 数据备份失败次数防范网络攻击帐

44、户安全管理紧抓系统安紧抓系统安全，确保业务全，确保业务连续连续事故调查分析系统架构安全网络架构安全信息安全保障业务连续保障系统安全保障作业安全管理外部因素管理内部作业监控数据安全管理预防病毒感染 非法操作次数 制止非法操作次数 上海信息中心 北京信息中心 上海信息中心 北京信息中心 感染病毒数量 对生产造成破坏数量 有效清理病毒百分比2012/9/2关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标 新发现的风险数量 降低风险的行动数量 系统可用率 数据一致性 补丁同步间隔时间 上海信息中心 北京信息中心 上海信息中心 北京信息

45、中心 上海信息中心 北京信息中心 切换后交易成功率 通信中断机构百分比运营风险控制灾备系统可用紧抓系统安紧抓系统安全，确保业务全，确保业务连续连续事故调查分析系统架构安全网络架构安全信息安全保障业务连续保障系统安全保障作业安全管理外部因素管理定期切换演练机构无缝切换应急机制完善 切换演练失败环节数量 切换演练平均时间 切换演练频率 上海信息中心 北京信息中心 上海信息中心 北京信息中心 事故发现时间 事故响应时间 事故复原时间 事故解决时间2012/9/2关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标 上海信息中心 入网测试

46、周期 测试报告合格率 测试计划执行率 呼叫一次结束百分比 呼叫正确分配百分比 服务台错误答复数量 超过SLA的呼叫数量 一线解决事件百分比 二线平均响应时间 升级到三线事件数量 供应商平均响应时间 事件升级的数量 事件平均解决时间 目标时间解决百分比 再分配事件百分比 快速通道事件数量 服务请求百分比 事件一次解决百分比 事件主动解决百分比 上海信息中心 上海信息中心 北京信息中心入网测试管理服务台管理紧抓系统安紧抓系统安全，确保业务全，确保业务连续连续事故调查分析系统架构安全网络架构安全信息安全保障业务连续保障系统安全保障作业安全管理外部因素管理事件管理问题管理变更管理配置管理发布管理201

47、2/9/2关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标 已关闭的问题数量 通过已知错误解决的事故数量 事故总数量 为解决问题数量 系统中断时间 异常中断时间 网络运营商中断时间 入网机构中断时间 问题解决屏绝时间 误操作导致事故数量 上海信息中心 北京信息中心入网测试管理服务台管理紧抓系统安紧抓系统安全，确保业务全，确保业务连续连续事故调查分析系统架构安全网络架构安全信息安全保障业务连续保障系统安全保障作业安全管理外部因素管理事件管理问题管理变更管理配置管理发布管理 变更失败回退数量 延迟变更的数量 被拒绝的变更数量 紧急

48、变更的数量 未经授权变更数量 变更时中断服务数量 导致事故的变更数量 影响交易的变更数量 上海信息中心 北京信息中心2012/9/2关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标 错误配置的数量 未经授权的配置数量 导致变更失败的数量 变更与配置不符数量 文档延迟修订百分比 一年未评审文档百分比 一年未调用文档百分比 未清除过期文档数量 上海信息中心 北京信息中心入网测试管理服务台管理紧抓系统安紧抓系统安全，确保业务全，确保业务连续连续事故调查分析系统架构安全网络架构安全信息安全保障业务连续保障系统安全保障作业安全管理外部因

49、素管理事件管理问题管理变更管理配置管理发布管理 非最终软件库软件包安装 紧急发布的数量 按时发布的百分比 未经测试的发布数量 发布引起的事故数量 上海信息中心 北京信息中心2012/9/2关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标 事故调查报告被拒绝次数 上海信息中心 北京信息中心 上海信息中心 北京信息中心 调查报告提交时间 上海信息中心 北京信息中心 审计缺少资料数量事故调查准确事故调查及时事故处理规范紧抓系统安紧抓系统安全，确保业务全，确保业务连续连续事故调查分析系统架构安全网络架构安全信息安全保障业务连续保障系统

50、安全保障作业安全管理外部因素管理2012/9/2关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标 技术管理部 电子支付研究院 上海信息中心 银联分公司 技术规范的普及率 通信连接规范率 发现机构异常报文次数 发现机构通信异常次数 协助报文分析的周期 报文分析的准确率 主动报文分析的周期 推动机构报文改造数量 上海信息中心 上海信息中心 电子支付研究院机构标准化改造机构规范性监控机构报文分析提高跨行交易提高跨行交易质量质量发卡机构报文规范发卡机构系统稳定受理机构报文规范受理机构系统稳定技术规范兼容2 2机构标准化改造机构规范性监