工作分析实务与应用课件.ppt

1、工作分析实务及应用工作分析实务及应用 余玲艳余玲艳 博士博士纲要纲要一、工作分析概述一、工作分析概述1.1.工作分析的基本含义工作分析的基本含义2.2.工作分析的基本内容工作分析的基本内容3.3.工作分析的基本前提工作分析的基本前提4.4.工作分析的基本过程工作分析的基本过程5.5.工作分析的发展简史工作分析的发展简史二、工作分析的方法二、工作分析的方法1.1.定性方法定性方法2.2.定量方法定量方法三、工作分析的实施三、工作分析的实施1.1.什么情况下需要进行工作分什么情况下需要进行工作分析析2.2.谁来进行工作分析？谁来进行工作分析？3.3.工作分析信息的来源工作分析信息的来源4.4.工作

2、分析的基本流程工作分析的基本流程5.5.组织及人员方面的准备组织及人员方面的准备6.6.工作分析的实施阶段工作分析的实施阶段7.7.工作分析的结果形成阶段工作分析的结果形成阶段8.8.工作分析的应用与修订阶段工作分析的应用与修订阶段四、工作分析的结果及应用四、工作分析的结果及应用工作分析的结果工作分析的结果工作描述工作描述工作规范工作规范工作设计工作设计工作评估工作评估一、工作分析概述一、工作分析概述为什么做工作分析？为什么做工作分析？ 每个组织都有它的经营目的，每个企业都有它的经每个组织都有它的经营目的，每个企业都有它的经营计划、经营目标。营计划、经营目标。 要完成目标，就必须进行目标管理、

3、目标分解。要完成目标，就必须进行目标管理、目标分解。工作分析是什么工作分析是什么? 很多人事经理认为：工作分析的结果是岗位职责很多人事经理认为：工作分析的结果是岗位职责说明，其实是对工作分析的一种误解。说明，其实是对工作分析的一种误解。 又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程。描述和研究过程。 制定职务说明和职务规范的系统过程。制定职务说明和职务规范的系统过程。对某特定

4、的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析工作分析工作分析绝对不是：工作分析绝对不是： 一次对个人的分析一次对个人的分析! ! 一次对人员任免、调整工资的分析一次对人员任免、调整工资的分析! ! 一次绩效评估一次绩效评估! !职位说明书的重要地位职位说明书的重要地位确定职务分析确定职务分析的目的和结果的目的和结果使用范围使用范围选择被分析的选择被分析的工作工作选择信息来选择信息来源选择分析源选择分析者选择使用者选择使用的方法和系的方法和系统统收集、分析、收集、分析、综合工作情报综合工作情报工作分析工作分析工作描述工作描述工作规范工作规范工作标准工作标准报酬

5、因素报酬因素工作分析结果工作分析结果组织设计组织设计工作设计工作设计人力规划人力规划甄选录用甄选录用培训开发培训开发绩效评估绩效评估报酬管理报酬管理其他其他结果运结果运用用案例：工作职责分歧案例：工作职责分歧工作分析涉及两方面工作工作分析涉及两方面工作 工作本身：即工作岗位的研究工作本身：即工作岗位的研究该岗位承担的工作职责与工作任务，以及它与该岗位承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。其他岗位之间的关系等。 人员特征：任职资格的研究人员特征：任职资格的研究如，工作经验，学历，能力等特征。如，工作经验，学历，能力等特征。p确定工作要求，以建立适当的指确定工作要求，以建立适当的

6、指导与培训内容。导与培训内容。p促使工作的名称与含义在整个组促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。现工作用语的标准化。p确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。p为确定组织的人力资源需求、制为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。定人力资源计划提供依据。p确定工作之间的相互关系，以利确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派于合理的晋升、调动与指派工作分析的目的工作分析的目的p获得有关工作与环境的实际情况，获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率利于发现导致员工不满、

7、工作效率下降的原因。下降的原因。p为制定考核程序及方法提供依据，为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。工进行自我控制。p辨明影响安全的主要因素，以及时辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。采取有效措施，将危险降至最低。p为改进工作方法积累必要的资料，为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据为组织的变革提供依据目的一：建立标准目的一：建立标准目的二：分析问题目的二：分析问题工作分析的目的工作分析的目的工作设计工作设计工作流程设计工作流程设计改进工作方法建议改进工作方法建议安全与健康方案安全与健康方

8、案人力资源规划人力资源规划人力资源数量预测人力资源数量预测人力资源计划人力资源计划计划执行困难分析计划执行困难分析招招 聘聘人岗匹配人岗匹配职业发展路径验证职业发展路径验证培训开发培训开发培训需求分析培训需求分析职业发展计划职业发展计划职业指导职业指导绩效评估绩效评估绩效标准绩效标准关键绩效指标关键绩效指标绩效评估结果与人员激励关系绩效评估结果与人员激励关系薪酬激励与其他薪酬激励与其他岗位评价岗位评价工作分类工作分类晋升与调动晋升与调动工工作作分分析析需要掌握的几个基本术语需要掌握的几个基本术语概念定义例子员工在某一有限的时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动v打印一封信件v给客户打一

9、个电话v起草一张公文由一个人承担的一项或多项任务组成的活动某人进行员工满意度调查，包括设计、发放、回收问卷，分析、反馈结果等任务。一个特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。（职责和责任结合在了一起）v人力资源经理v薪酬主管v招聘主管v培训主管需要掌握的几个基本术语需要掌握的几个基本术语概念定义例子一个或一组主要职责相似的职位组成的事项。一项工作可以只有一个职位，也可能有多个。测试工作，可以有多名测试工程师。两个或两个以上的工作组成的工作体系。这些工作或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。企业中的销售和生产属于两个不同的工作族。不同的组织中的相似工作

10、构成的工作属性。（工作是就一个组织内而言的，职业是跨组织的）教师、运动员、咨询师、演员工作分析的基本过程工作分析的基本过程1.明确目的：结果用来做什么用？明确目的：结果用来做什么用？2.界定工作分析的范围：所有职位还是关键岗位？界定工作分析的范围：所有职位还是关键岗位？技术岗位还是管理岗位？技术岗位还是管理岗位？3.收集背景资料：运用调查法、面谈法收集背景资料：运用调查法、面谈法组织结构图、工作流程图、考核表、人事记录表、组织结构图、工作流程图、考核表、人事记录表、职务分类标准、岗位等级和培训手册等。职务分类标准、岗位等级和培训手册等。4.对材料、信息进行整理、分析、研究编写工作对材料、信息进

11、行整理、分析、研究编写工作描述、工作规范，形成职务说明书：专业人士描述、工作规范，形成职务说明书：专业人士5.审核以供实践需要。审核以供实践需要。工作分析发展简史工作分析发展简史 工作分析思想早在古希腊产生。思想家苏格拉底工作分析思想早在古希腊产生。思想家苏格拉底在对理想社会的设想中指出：社会的需求是多样在对理想社会的设想中指出：社会的需求是多样的，每个人只能通过社会分工的方法，从事自己的，每个人只能通过社会分工的方法，从事自己力所能及的工作，才能为社会作出较大的贡献。力所能及的工作，才能为社会作出较大的贡献。 泰勒通过科学的观察、记录和分析，致力于泰勒通过科学的观察、记录和分析，致力于“时时

12、间动作研究间动作研究”。泰勒的研究被认为是科学工作分。泰勒的研究被认为是科学工作分析的起始。析的起始。 19791979年德国工效学家罗莫特（年德国工效学家罗莫特（Walter RohmertWalter Rohmert）把他几十年的工作设计研究加以总结，提出了工把他几十年的工作设计研究加以总结，提出了工作分析的工效学调查法，被公认为作分析的工效学调查法，被公认为“工作分析工作分析”的创始人。的创始人。案例案例:安德鲁飓风安德鲁飓风 问题：问题：、试分析奥普蒂玛空气过滤器公司所急需解决的、试分析奥普蒂玛空气过滤器公司所急需解决的主要问题？主要问题？、你有办法解决菲尔和梅比林与老计时员之间的、你

13、有办法解决菲尔和梅比林与老计时员之间的争议吗？争议吗？、你认为有必要为奥普蒂玛空气过滤器公司计时、你认为有必要为奥普蒂玛空气过滤器公司计时员编写工作说明书吗？具体应如何操作？员编写工作说明书吗？具体应如何操作？二、工作分析的方法二、工作分析的方法工作分析方法的分类工作分析方法的分类 工作分析的方法很多，但没有一种工作分析的方法很多，但没有一种“最好的方最好的方法法”。 工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途。工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途。按功用划分：基本方法、非基本方法；按功用划分：基本方法、非基本方法；按分析内容和确定程度划分：结构性分析和非结构性按分析内容和确定程度划分：结构

14、性分析和非结构性分析分析按分析对象划分：任务分析和人员分析按分析对象划分：任务分析和人员分析按基本方式划分：观察法、写实分析法、调查法按基本方式划分：观察法、写实分析法、调查法按结果的可量化程度分：定性、定量。按结果的可量化程度分：定性、定量。搜集工作分析信息的方法搜集工作分析信息的方法定性方法定性方法定量方法定量方法工作实践法工作实践法直接观察法直接观察法访谈法访谈法关键行为事件法关键行为事件法问卷法问卷法资料分析分析法资料分析分析法能力要求法能力要求法(销售工销售工作的作的15种关键行为种关键行为)职位分析问卷职位分析问卷管理岗位问卷管理岗位问卷功能性工作分析功能性工作分析观察法观察法第一

15、步：初步了解工作信息第一步：初步了解工作信息1 1、检查现有文件，形成工作总体概念：工作使命、主要任务和作用、工作、检查现有文件，形成工作总体概念：工作使命、主要任务和作用、工作流程流程2 2、准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架、准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架3 3、为要数据收集过程中涉及到的还不清楚的项目做一个注释、为要数据收集过程中涉及到的还不清楚的项目做一个注释第二步：进行面谈第二步：进行面谈1 1、最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作、最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的的整体情况以及

16、各项任务是如何配合起来的2 2、确保所选择的对象具有代表性、确保所选择的对象具有代表性第三步：合并工作信息第三步：合并工作信息工作信息的合并是把各种信息合并为一个综合的工作描述工作信息的合并是把各种信息合并为一个综合的工作描述在合并阶段，工作分析人员应该随时补充资料在合并阶段，工作分析人员应该随时补充资料检查最初的任务清单，确保每一项都已经得到回答或确认检查最初的任务清单，确保每一项都已经得到回答或确认第四步：核实工作描述第四步：核实工作描述1 1、核实要把所有的面谈对象都召集在一起，目的是确定所作的工作描述具、核实要把所有的面谈对象都召集在一起，目的是确定所作的工作描述具有完整性和精确性有完

17、整性和精确性2 2、核实阶段应以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作承担者、核实阶段应以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作承担者3 3、工作分析人员要仔细检查工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记、工作分析人员要仔细检查工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记访谈法：访谈法：Tips访谈法访谈法和主管密和主管密切合作切合作和被访者建立和被访者建立融洽的关系融洽的关系有事先的提纲有事先的提纲给被访者适度给被访者适度发挥的余地发挥的余地检查和核对检查和核对注意发生频注意发生频率低的重要率低的重要事件事件CooperationRapportGuidelineBuy-timeAnalysi

18、sCheckC BRAG C关键行为事件法关键行为事件法内容内容优点优点缺点缺点对实际工作中工对实际工作中工作者特别有效或作者特别有效或者无效的行为进者无效的行为进行简短的描述，行简短的描述，通过积累、汇总通过积累、汇总和分类，得到实和分类，得到实际工作对员工的际工作对员工的要求。要求。关键事件可以用关键事件可以用于以后的工作：于以后的工作：例如绩效评估和例如绩效评估和培训培训v收集归纳关键收集归纳关键事件并进行分类事件并进行分类需要耗费大量时需要耗费大量时间间v忽视日常的行忽视日常的行为，不能单独使为，不能单独使用这种方法进行用这种方法进行工作分析工作分析关键行为事件实例关键行为事件实例职务

19、：打字员职务：打字员维度：工作准确、整洁的能力维度：工作准确、整洁的能力关键行为事件：关键行为事件：1.1. 查出信件、报告中显得不正确的地方，检查出来并改正之查出信件、报告中显得不正确的地方，检查出来并改正之2.2. 书写每一侧都是对齐的稿件，看起来如印刷版书写每一侧都是对齐的稿件，看起来如印刷版3.3. 检查并纠正在给顾客邮寄的资料中的错误地址检查并纠正在给顾客邮寄的资料中的错误地址4.4. 当怀疑有不适合的做法时，不使用秘书手册当怀疑有不适合的做法时，不使用秘书手册5.5. 按常规将图表、信件错误地归档按常规将图表、信件错误地归档6.6. 由于粗心颠倒次序打出关键信息由于粗心颠倒次序打出

20、关键信息7.7. 某个字可能有误时，因为不怀疑它而经常不去查字典某个字可能有误时，因为不怀疑它而经常不去查字典8.8. 产生打字错误和弯曲的边，以至于必须重新打字产生打字错误和弯曲的边，以至于必须重新打字50-10050-100页页问卷法问卷法内容内容优点优点缺点缺点结构化：列举出一系结构化：列举出一系列的任务或行为，请列的任务或行为，请工作者根据实际工作工作者根据实际工作要求对任务是否执行要求对任务是否执行或行为是否发生做出或行为是否发生做出回答。如果是，还要回答。如果是，还要了解出现频率、重要了解出现频率、重要性、难易程度等。性、难易程度等。v能够从许多员工那能够从许多员工那里迅速得到工作

21、分析里迅速得到工作分析所需要的资料，可以所需要的资料，可以节省时间和人力节省时间和人力v可以在业余时间填可以在业余时间填写调查表，不影响工写调查表，不影响工作时间作时间 v样本量可以很大样本量可以很大v设计问卷要花费很设计问卷要花费很多时间、人力和物力，多时间、人力和物力，费用高费用高v由工作者单独进行，由工作者单独进行，缺少交流缺少交流v被调查者可能不积被调查者可能不积极配合，不认真填写极配合，不认真填写常见的工作分析定量方法常见的工作分析定量方法v职位分析问卷职位分析问卷(Position Analysis Questionnaire)(Position Analysis Question

22、naire)v管理岗位描述问卷管理岗位描述问卷(Managerial Position Description Questionnaire)(Managerial Position Description Questionnaire)v美国劳工部工作分析法美国劳工部工作分析法(Department of Labor Job Analysis)(Department of Labor Job Analysis)v功能性工作分析方法功能性工作分析方法(Functional Job Analysis(Functional Job Analysis)工作分析专用工具工作分析专用工具“人员导向型人员导向

23、型”职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQPAQ） Position analysis questionnairePosition analysis questionnaire 结构严密的工作分析问卷。结构严密的工作分析问卷。 包括包括194194个项目，其中个项目，其中187187项被用来分析完成工作过程中项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外员工活动的特征（工作元素），另外7 7项涉及薪酬问题。项涉及薪酬问题。 用用5 5个基本尺度去衡量：个基本尺度去衡量：具有决策、沟通能力；具有决策、沟通能力；执行技术性工作的能力；执行技术性工作的能力；身体灵活性与体力活动；身体灵活

24、性与体力活动；操作设备与器具的能力；操作设备与器具的能力；处理资料的能力及相关的条件。处理资料的能力及相关的条件。 管理者可以运用管理者可以运用PAQPAQ给出的结果对工作进行对比，以确定给出的结果对工作进行对比，以确定哪一种工作跟富有挑战性，然后，据此确定每一种工作哪一种工作跟富有挑战性，然后，据此确定每一种工作的奖金或工资登级。的奖金或工资登级。 PAQ问卷工作元素的分类问卷工作元素的分类类别类别内容内容例子例子工作工作元素元素数目数目信息输信息输入入员工在工作中从何处得到员工在工作中从何处得到信息信息, ,如何得到如何得到如何获得文字和视觉信如何获得文字和视觉信息息3535思考过思考过程

25、程在工作中如何推理、决策、在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理规划，信息如何处理解决问题的推理难度解决问题的推理难度1414工作产工作产出出工作需要哪些体能活动，工作需要哪些体能活动，需要哪些工具与仪器设备需要哪些工具与仪器设备使用键盘式仪器、装配使用键盘式仪器、装配线线4949人际关人际关系系工作中与哪些有关人员有工作中与哪些有关人员有关系关系指导他人或与公众、顾指导他人或与公众、顾客接触客接触3636工作环工作环境境工作者物理环境与社会环工作者物理环境与社会环境是什么境是什么是否在高温或与内部其是否在高温或与内部其他人员冲突的环境下工他人员冲突的环境下工作作1919其他特其他特征征与

26、工作相关的其他的活动、与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么条件或特征是什么工作时间安排、薪酬方工作时间安排、薪酬方法、职务要求法、职务要求4141管理职位描述法（管理职位描述法（MPDQ） 它是一种以工作为中心它是一种以工作为中心的分析方法，由托纳的分析方法，由托纳（W. W. TornowW. W. Tornow ）平）平托（托（P. R. PintoP. R. Pinto）在）在19761976提出的。包括提出的。包括197197个用来描述管理人员工个用来描述管理人员工作的问题，涉及管理者作的问题，涉及管理者关心的问题、承担的责关心的问题、承担的责任、受到的限制以及管任、受到的限制以及

27、管理者工作所需具备的各理者工作所需具备的各种特征。种特征。 包括包括1313类因素类因素产品、市场、财务和战略计划。产品、市场、财务和战略计划。与组织其他部门和人事管理工与组织其他部门和人事管理工作的协调作的协调内部业务的控制内部业务的控制产品和服务责任产品和服务责任公共和客户关系公共和客户关系高层次的咨询指导高层次的咨询指导行动的自主性行动的自主性财务的审批权财务的审批权员工服务员工服务监督监督复杂性和压力复杂性和压力重要财务责任重要财务责任广泛的人事责任广泛的人事责任岗位类别岗位类别工作性质工作性质工作分析方法工作分析方法结果导向结果导向访谈法访谈法专项设计的问卷调查法专项设计的问卷调查法

28、结果能力导向结果能力导向专家访谈专家访谈 集体座谈法集体座谈法结果行为导向结果行为导向问卷调查法问卷调查法 访谈法访谈法行为标准导向行为标准导向观察法观察法 集体座谈法集体座谈法对不同工作性质特点的人分析的方法不同对不同工作性质特点的人分析的方法不同工作分析方法工作分析方法三、工作分析实施三、工作分析实施何时进行工作分析？何时进行工作分析？工作分析工作分析新组织建新组织建立时立时组织发展到一组织发展到一定规模时定规模时工作发生工作发生变化时变化时新工作出新工作出现时现时其他需求（如薪其他需求（如薪酬、考核）酬、考核）谁来进行工作分析？谁来进行工作分析？人员类型人员类型优点优点缺点缺点最客观公正

29、，保持信息最客观公正，保持信息的一致性，在工作分析的一致性，在工作分析方式的选择上有特长。方式的选择上有特长。价格昂贵，而且他们可能会价格昂贵，而且他们可能会因为对组织的情况缺乏了解因为对组织的情况缺乏了解而忽略某些方面。而忽略某些方面。对所要分析的工作有全对所要分析的工作有全面而深入的了解，收集面而深入的了解，收集信息的速度也比较快。信息的速度也比较快。需要对主管人员进行培训，需要对主管人员进行培训，而且时间负担沉重。而且时间负担沉重。不作为主要的工作信息收集不作为主要的工作信息收集者，而是被用来为已经收集者，而是被用来为已经收集到的工作信息进行检查和证到的工作信息进行检查和证明明对工作最熟

30、悉，信息收对工作最熟悉，信息收集的速度也很快。集的速度也很快。标准化程度和职责的完整性标准化程度和职责的完整性比较差，有可能引起抵触心比较差，有可能引起抵触心理。理。工作分析信息的来源工作分析信息的来源 6W1H:6W1H:用谁（用谁（WhoWho），），做什么（做什么（WhatWhat），），何时做（何时做（WhenWhen），），在哪里做（在哪里做（WhereWhere），），如何做（如何做（HowHow），），为什么做为什么做（WhyWhy），），为谁做（为谁做（For WhomFor Whom） 可分为四种：可分为四种：书面资料书面资料任职者的报告任职者的报告同事的报告同事的报告直接的

31、观察直接的观察来自下属、顾客和用户等处来自下属、顾客和用户等处工作分析的基本流程工作分析的基本流程确定工作分析确定工作分析的目的的目的搜集相关信息搜集相关信息和资料和资料选择典型工作选择典型工作撰写工作说明撰写工作说明书书任职者和主管任职者和主管核对核对搜集工作分析搜集工作分析的信息的信息* *Source: （美）加里德斯勒著.人力资源管理（第六版）.北京：中国人民大学出版社工作分析的四个阶段工作分析的四个阶段v明确工作分析的意明确工作分析的意义、目的、方法、义、目的、方法、步骤；步骤；v跟作为合作对象的跟作为合作对象的员工建立良好的人员工建立良好的人际关系，并使他们际关系，并使他们做好心理

32、准备；做好心理准备；v按精简、高效的原按精简、高效的原则组成工作小组；则组成工作小组；v确定调查、分析对确定调查、分析对象的样本，同时考象的样本，同时考虑样本的代表性；虑样本的代表性；v制定工作计划，确制定工作计划，确定工作的基本难度。定工作的基本难度。v编制调查提纲，确编制调查提纲，确定调查内容和调查定调查内容和调查方法；方法；v广泛收集有关资料、广泛收集有关资料、数据；数据；v对重点内容做重点、对重点内容做重点、细致调查；细致调查；v要求被调查员工对要求被调查员工对各种工作特征和工各种工作特征和工作人员特征的重要作人员特征的重要性和发生频率等作性和发生频率等作出等级评定出等级评定v仔细审核

33、收集到的仔细审核收集到的信息信息v创造性地分析、发创造性地分析、发现有关工作和工作现有关工作和工作人员的关键成分人员的关键成分v归纳、总结出工作归纳、总结出工作分析的必需材料和分析的必需材料和要素要素v编写编写“工作说明工作说明书书”v进行工作说明书进行工作说明书的修改和审核的修改和审核组织及人员方面的准备组织及人员方面的准备案例：一个夭折的工作分析案例：一个夭折的工作分析工作分析的实施阶段工作分析的实施阶段 与参与工作分析的有关人员进行沟通与参与工作分析的有关人员进行沟通赢得他们的理解和支持赢得他们的理解和支持 制定具体的实施操作计划制定具体的实施操作计划 实际收集和分析工作信息实际收集和分

34、析工作信息工作分析的结果形成阶段工作分析的结果形成阶段 与有关人员共同审查和确认工作信息与有关人员共同审查和确认工作信息 形成职务说明书形成职务说明书工作分析的应用与修订阶段工作分析的应用与修订阶段 职务说明书的培训与使用职务说明书的培训与使用 职务说明书使用后的反馈与调整职务说明书使用后的反馈与调整案例：一项做得很好的工作分析案例：一项做得很好的工作分析 有效的工作分析有效的工作分析四、工作分析的结果四、工作分析的结果 工作描述工作描述 工作规范工作规范职位说明书设计的基本原则职位说明书设计的基本原则职位说明书设计的四个基本原则职位说明书设计的四个基本原则目标明确：目标明确：明确该岗位明确该

35、岗位的工作目标，的工作目标，然后围绕工然后围绕工作目标来设作目标来设计该岗位的计该岗位的职责职责源于现实源于现实但但又要又要高于现高于现实实：职位说明书职位说明书既是工作现既是工作现实的反应，实的反应，同时也是工同时也是工作现实的升作现实的升华华指导和帮助指导和帮助：工作说明书工作说明书必须要能对必须要能对岗位产生深岗位产生深远的帮助和远的帮助和指导作用，指导作用，为岗位工作为岗位工作目标的达成目标的达成提供最佳捷提供最佳捷径和向导径和向导分工与协作分工与协作统一统一：所有的职位说明书是相互联系、相互影响和相互支持的，因此必须考虑到分工的合理性和协作的统一性工作描述工作描述 用书面形式来对组织

36、中的各类职位工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。 主要功能：让员工了解工作的概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、职责与职权，有助于员工的聘用、考核、培训等。举例举例:工作描述工作描述 工作名称：秘书工作名称：秘书 工作代号：工作代号：217217 所属部门：公司办公室所属部门：公司办公室 直接上级职务：办公室主任直接上级职务：办公室主任 工作概要：为经理同时常常也为其他重要职能人员完成事务性和工作概要：为经理同时常常也为其他重要职能人员完成事务性和行政性职责。行政性职责。 工作职责：完成大量的办公室工作，主要内容如下：工作职责：完成大量的办公室工作，主要内容如下：A

37、 A：能独立、熟练地对笔记、录音和手写信件、报告、底稿、图表等等资料：能独立、熟练地对笔记、录音和手写信件、报告、底稿、图表等等资料进行录入。进行录入。B B：接听电话，得体地接待来访客人，并高效地处理来函来件。：接听电话，得体地接待来访客人，并高效地处理来函来件。C C：起草常规信函、处理查询，并把查询和信函转交给有关人员。：起草常规信函、处理查询，并把查询和信函转交给有关人员。D D：建立并保存部门的文件和记录。：建立并保存部门的文件和记录。E E：负责安排约见和会议、筛选所接电话，并为上司处理私人及机密事务。：负责安排约见和会议、筛选所接电话，并为上司处理私人及机密事务。F F：集中、组

38、织、加工、评估资料和报告，对完成这些工作所需的办公设备：集中、组织、加工、评估资料和报告，对完成这些工作所需的办公设备能熟练操作。能熟练操作。G G：根据指示履行管理职责和特殊任务，例如收集并编辑关于公司或部门实：根据指示履行管理职责和特殊任务，例如收集并编辑关于公司或部门实际和工作程序上的参考资料。际和工作程序上的参考资料。独立开展工作，在工作上无需接受更多的管理和指导，将管理者从琐碎的、独立开展工作，在工作上无需接受更多的管理和指导，将管理者从琐碎的、不重要的管理事务中解脱出来；对本部门内其他人可给予适当的工作指导。不重要的管理事务中解脱出来；对本部门内其他人可给予适当的工作指导。工作规范

39、工作规范 任职资格，指任职者要胜任该项工作必须具备的资任职资格，指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件。格和条件。 对承担这项工作在教育程度、工作经验、知识、技对承担这项工作在教育程度、工作经验、知识、技能、体能、和个性特征方面的最低要求。而不是最能、体能、和个性特征方面的最低要求。而不是最理想的任职者的形象。理想的任职者的形象。案例案例:公司人员类别与所需能力公司人员类别与所需能力管理人员生产人员销售人员销售策略销售策略质量策略质量策略多元化策略多元化策略品牌策略品牌策略激励能力激励能力计划能力计划能力协调能力协调能力冲突管理冲突管理组织能力组织能力领导能力领导能力沟通能力沟通能力实施能

40、力实施能力信息能力信息能力指导能力指导能力沟通能力沟通能力人际关系人际关系信息能力信息能力公共关系公共关系沟通能力沟通能力人員類別主要策略工作说明书结构工作说明书结构1 职位基本信息职位基本信息 职位概要职位概要 职位内容职位内容 工作条件与时间工作条件与时间 工作关系工作关系 职位资格职位资格教育背景教育背景培训经历与经验培训经历与经验特殊技能特殊技能综合能力综合能力 考核标准考核标准 关键绩效指针关键绩效指针(KPI)(KPI)工作说明书结构工作说明书结构2v编写日期编写日期v工作状况（全职或兼职，薪水或工资）工作状况（全职或兼职，薪水或工资）v职位名称职位名称v工作概要（工作责任提要）工

41、作概要（工作责任提要）v责任责任/ /职责的详细罗列职责的详细罗列v所受监督（向谁汇报）所受监督（向谁汇报）v所施监督（如果有：谁向这个员工汇报）所施监督（如果有：谁向这个员工汇报）v主要联系（组织内或组织外）主要联系（组织内或组织外）v能力或职位要求能力或职位要求v所需要的教育和经验所需要的教育和经验工作说明书结构工作说明书结构3基本资料基本资料（1 1）职务名称；（）职务名称；（2 2）直接上级职位；）直接上级职位；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工

42、作性质。）工作性质。工作描述工作描述l 工作概要工作概要l 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等l 工作职责工作职责l 工作结果工作结果l 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。此的职位；与哪些职位有联系。l 工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明任职资格说明l 最低学历；最低学历；l 所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；l 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。l 一般能力一般

43、能力l 兴趣爱好兴趣爱好l 个性特征个性特征l 性别、年龄特征。性别、年龄特征。l 体能要求：体能要求： 工作姿势工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度精神紧张程度 体力消耗大小。体力消耗大小。工作环境l 工作场所 l 工作环境的危险性l 职业病 l 工作时间特征l 工作的均衡性 l 工作环境的舒服程度工作说明书结构工作说明书结构3M 责任不具体，泛泛而论责任不具体，泛泛而论M 语言不精确，模棱两可语言不精确，模棱两可M 重重“硬硬”工作，轻软工作工作，轻软工作M 重重“份内份内”工作，轻协调合作工作，轻协调合作M 重重“硬硬”技能，轻软技能技能，

44、轻软技能职务说明书的撰写职务说明书的撰写常见的问题常见的问题职务说明书的撰写职务说明书的撰写常用动词常用动词管理职责管理职责业务职责业务职责主持、制定、筹划、指主持、制定、筹划、指导、监管、协调、委派、导、监管、协调、委派、考核、交办考核、交办审核、审批、批准、签署、审核、审批、批准、签署、核转核转组织、拟定、提交、制组织、拟定、提交、制定、安排、督促、布置、定、安排、督促、布置、提出提出编制、开展、考察、分析、编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、综合、研究、处理、解决、推广推广策划、设计、提出、参策划、设计、提出、参与、协助、代理与、协助、代理编制、收集、整理、调查、编制、收集、

45、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达保管、核算、登记、送达1.制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求效益的最大化。效益的最大化。2.草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的生产目标做出草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的生产目标做出最大的贡献。最大的贡献。3.审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并确保其运作的效率。确保其运作的效率。4.招聘

46、、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利制订并与员工恰当地沟通，督导、评估员工的绩效，创造、保持员工间制订并与员工恰当地沟通，督导、评估员工的绩效，创造、保持员工间融洽的合作关系。融洽的合作关系。5.监督部门的绩效，指导、控制相应的活动以确保议定的监督部门的绩效，指导、控制相应的活动以确保议定的目标顺利实现目标顺利实现。6.在协调与其它部门的工作或会议中代表本部门，参与相关的规划和政策在协调与其它部门的工作或会议中代表本部门，参与相关的规划和政策的制订和实施。的制订和实施。部门主管的工作责任（例）部门主管的工作责任

47、（例）职务说明书的撰写职务说明书的撰写职务说明书职务说明书示例示例招聘主管职位说明书招聘主管职位说明书工作代码：（略）工作代码：（略）职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部级级 别：（略）别：（略） 薪资范围：（略）薪资范围：（略）职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。作。工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理工作联系：上报对象：主管招

48、聘与培训业务的经理助理监督对象：招聘助理监督对象：招聘助理合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等业指导中心以及各类招聘广告媒体等 招聘主管职位说明书（续）招聘主管职位说明书（续）工作职责：工作职责：1 1、 了解人事需求了解人事需求（1 1） 按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2 2） 进行人事需求汇总，并提出外部招

49、聘意见进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见（3 3） 将需求汇总和建议上报主管经理助理将需求汇总和建议上报主管经理助理2 2、 制订招聘计划制订招聘计划（1 1） 确定招聘时间和最后上岗时间确定招聘时间和最后上岗时间（2 2） 确定合适的招聘媒体和招聘渠道确定合适的招聘媒体和招聘渠道（3 3） 拟定初试、面试方式及内容拟定初试、面试方式及内容（4 4） 拟订招聘日程安排拟订招聘日程安排（5 5）上报招聘计划）上报招聘计划3 3、 制定招聘预算计划制定招聘预算计划（1 1） 按招聘计划制定招聘预算按招聘计划制定招聘预算（2 2） 向主管经理助理上报预算计划向主管经理助理上报预算计划4 4、计划确

50、认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划招聘主管职位说明书（续）招聘主管职位说明书（续）5 5、组织招聘初试和面试工作、组织招聘初试和面试工作（1 1） 与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试（2 2） 汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单（3 3） 将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理（4 4） 在面试名单正式确认后，发布面试通知在面试名单正式确认后，发布面试通知（5 5）