《商超营销基础培训》PPT幻灯片课件.ppt

1、1营销培训营销培训区域经理基础动作篇区域经理基础动作篇2超市渠道运作实务特点1：品种多、价格便宜 策略： 多品种、多规格、堆头陈列； 明码标价、特价促销、买赠等；特点2：消费者主动购买、冲动购买 策略： 品牌传播，知名度是前提； 重视生动化陈列，刺激消费者冲动购买；3超市渠道运作实务特点3：超市管理复杂、腐败严重； 策略：发展与仓储经理、营业经理、财务经理、柜组长、库管、出纳良好关系；利用各种时机发展与超市联合促销： 连锁超市销量最大或销量超额率最高的冠军店给予经理或员工奖励； 特殊节日为超市提供带本公司LOGO的圣诞树、灯塔、拱门装饰物； 购买本公司产品提供消费者合作代金券； 购买超市满多少

2、送本公司礼品； 超市店庆提供本公司免费产品；4超市渠道运作实务特点4：超市家庭消费、主妇购买、周末集中购买； 策略： 家庭购买要推出大包装产品策略； 推出多规格产品：小瓶装、组合装、礼品装； 多包装促销价； POP醒目、卡通和亲情化；（POP、DM、异形堆、卡通招贴、挂架、摇摇卡、各类礼品） 周五周日的特别促销期；此时人流量是1.72.5倍。5超市渠道运作实务 特点5：超市情况差异化严重； 策略： 配送体制：仓储、流速、收货习惯决定个案配方式； 设备计划：比如大学附近超市送立柜； 产品与包装计划：闹市区只能步走，提供易于携带的包装； 其他：定价、促销、广宣方式；6超市渠道运作实务中小企业运作商

3、超的不足1 、缺乏专业销售人才；2、促销支持系统跟不上：道具不足、执行不力；3、销售系统空白： 超市费用申请、审批、报销、防损制度建立； 所有产品（特殊品）严格界定商业条码； 全品项安全库存对库房要求； 破损、即期、不良品退换政策明确4、经销商队伍与超市要求格格不入 业务队伍观念陈旧、运作经验不足； 资金不足，起量快和压款大（月销售额3倍）； 运力不足，要求速度快、小批量，“小的箱式车” 一般纳税人资格7超市渠道运作实务总结：商超业务五要素总结：商超业务五要素条码条码排面排面价格价格促销促销1. 服务服务8超市渠道运作实务1.条码：条码：不同的产品品项对应着不同的商业条码，商超业务中进店不同的

4、产品品项对应着不同的商业条码，商超业务中进店的条码数，也就是进店的产品种数的条码数，也就是进店的产品种数 ； 每一个超市都象是整体市场的缩影。 超市是自选式购物，超市的销量充分体现着消费者的购买意愿和品牌接受程度。 超市里产品品类齐全。 超市里每一个产品品类都有不同的价格带（提供不同价位的商品供消费者购买）。 超市里同一类商品每一个价格带里都有好几个厂家在竞争在争抢该超市、该类产品、该价格带的一小块细分市场。 超市更象是一个竞争完全成熟的市场在同一个超市中某一类产品的总体销量是相对稳定的（整体市场量不再迅速增长），各厂家产品之间的竞争是此消彼长，竞品多卖100箱，你就会少卖100箱！ 如果你发

5、现自己在超市的进店条码数不够，就意味着你在某一价位、某一包装、某一口味的区格市场上主动退出竞争，放弃抵抗。让竞品泔畅淋漓的独自跳舞，自己白白损失一块销量。 9超市渠道运作实务2.排面：排面：（超市里产品可直接被消费者看到的陈列货位）（超市里产品可直接被消费者看到的陈列货位）反省： 在和竞品付出同等买位费用的前提下，该超市的本品排面数与竞品相比谁更大？ 本品的陈列排面有没有尽可能的集中摆放，形成视觉冲击力？ 超市里产品排列一般可分为厂牌别陈列厂牌别陈列、口味（样式）别陈列口味（样式）别陈列、价格别陈列价格别陈列三种模式，而在后两种模式中，想做到集中陈列就要费一点心思。 10超市渠道运作实务例：例

6、：口味别陈列的超市陈列惯例：各厂产品同一口味的放在一起，在同一口味区内一般是由左到右，价格由低至高，从上到下克重逐渐增大。 11超市渠道运作实务应用对策： 遵守超市的口味别陈列规定 同一口味区内尽可能使自己产品 “上下打通，竖直排列”。形成集中陈列效果 12超市渠道运作实务3.3.价格价格: :超市内产品向消费售买的价位超市内产品向消费售买的价位; ;怎样确定你的超市零售价格是否合适？很简单，先去看零售店的价格，在零售店跟你价格相同的产品就是你的针对性竞品（如：华龙小康120袋面的零店价格是1元，超级福满多价格也是1元，而面霸120袋面的零店价格是1.6元，所以虽然小康120克重和面霸120相

7、同，但从价位区间来看，小康120的主竞品是超福而非面霸袋）然后到超市去一一对照你的产品和其针对性竞品的零售价，同等品牌支持下你要和竞品价位持平或略低，而面对更强大的品牌你最好要比别人便宜才有“赢”的机会。 如果发现自己在超市的零售价比针对性竞品高很多，就必须尽快从超市加价率、经销商加价率两个方向着手改善，力争使自己在超市的价格和竞品相比至少不占劣势，否则：你就处在一个“陪绑”的地位（付出进店费用、陈列费用得不到销量）。 13超市渠道运作实务4.4.促销：（超市里的买赠、特价等活动）促销：（超市里的买赠、特价等活动） 商超促销效果取决于以下几方面： 促销力度：让利幅度和赠品选择 ;促销布置：现场

8、陈列造势效果 ；促销告知：海报书写规范、张贴位置及其他宣传告知手段的运用 ；促销管理：现场人员工作效率及货物和赠品的及时补给 ；14超市渠道运作实务a、促销力度和竞品相比是否占优势？ b、要促销的产品是否已经摆上了堆头、端架等特殊陈列？陈列方式是否符合 规范？ （缺乏经验的销售人员会把常规销售的产品摆上堆头，而特价促销产品却静静“淹没”在货架上）？ c、 促销告知是否充分？ c1、有没有足够的促销道具（POP、广告围拦、摇摇卡、气球等助陈物）吸引消费者注意力？ c2、手绘促销海报是否在显眼位置悬挂 c3、促销海报书写是否符合“315”原则（让消费者3秒中之内看完全文，海报内容不超过15个字）？

9、 d、促销产品及赠品补给捆绑及时吗？（商超买赠、特价活动中经常出现产品和赠品断货）促销变价价签更换及时吗？位置对应吗？ 15超市渠道运作实务e 、导购人员的效率 e1、有没有教育自己的导购人员真正做到主动推荐？ e2、有没有培训导购人员标准推销话术？ e3、有没有业代对导购人员工作状态、工作纪律不定时抽查、纠偏励正？ f、户外促销效率 f1、有没有规定并确保实施标准的陈列广宣方式？ f2、在店方允许前提下有没有积极运用小型扩音器，散发DM等宣传方式？ f3、陈列摆放赠品和产品有没有分开，促销台布置和海报告知有没有突出赠品？ f4、店内有无海报告知“呼应”店外促销？ g、一旦发现促销形式及赠品效

10、率不当造成促销低效，有没有及时上报公司予以改善？ （如：户外促销碰上沙尘暴则改为户内促销，赠品不受欢迎则更换赠品等） 16超市渠道运作实务5.5.服务：商超渠道的服务主要体现在及时送货、退换破损产品方面服务：商超渠道的服务主要体现在及时送货、退换破损产品方面反省反省：有没有出现送货不及时断货、断品项？货架上有没有出现较多的即期品、不良品？ 分析分析： 超市渠道对送货及时性要求很高，碰上节庆日，超市生意火暴，今天要货明天送达都可能导致超市断货、断品项。损失销量，而且一旦发生此类情况随之而来的可能就是被超市罚款、降排面、重交条码费，甚至清场。 超市对产品日期的要求也很高，一般超市都规定保质期过半的

11、产品拒收，保质期过2/3的产品退货。所以要在每次拜访超市时小心观察现有产品的生产批号和质量，如有即期品不良品危险要主动出击及时处理 超市不会帮你管理产品日期，他们会“按规定”撤柜 ，然后通知你来退货甚至直接将这些产品折价处理，损失由你承担。 17建立销售数据分析系统数据分析指标：大区销售日报表大区销售日报表累计分公司的销售日/周报表 分公司帐款日/周报表 大区销售月度分析总部区域品项趋势销售分析总部区域销售趋势销售分析1.总部区域重点产品趋势销售分析18建立销售数据分析系统作用：掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。 实际操作意义示例： (1) 跟进弱势区域 A区达成率落后于市场

12、平均水平，但今天出货量还是极少？！（A区当日出货15件） (2) 跟进弱势品项 品项3是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C品项3今天为什么无销量？ (3) 实时掌握销量 虽然这个月整体达成率超前 ，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题？ 19建立销售数据分析系统20建立销售数据分析系统作用：掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、当月各区域（及整个大区）分品项的累计销量及品项占比 实际操作意义示例： (1) 跟进弱势区域如： 区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！（7 月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%） (2

13、) 跟进弱势品项如： 区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低） (3) 品项3本月正值旺季前销售启动之际，但本月整个公司品项3的出货比例小，及时跟进品项3的销量、促成各区在品项3的推广上加大力度当是本月销量增长的机会点！（品项3仅占总销量的21.3%） 21建立销售数据分析系统表三： 当日销售：3万元；当日回款：1.8万元；当日客户欠款：1.2万元； 当日回款率：60% (每日填)； 月累计销售：40万元；月累计回 款：37万元；月累计回款率；92.5%(每周一填)； 客户月累计欠 分公

14、司应收款：3万；月累计分公司从总公司提货金额：50万（ 每周一填）； 月累计向总公司缴款：38万；分公司月累计欠 总公司货款：12万元（每周一填）。 补充：22建立销售数据分析系统实际操作意义示例： 该分公司至目前品项出货占比不正常；品项1占比太小. 目前该分公司总库存数字1250件，对比其在7月10日前 一周的销量1050件，库存数太小（公司要求安全库存为周销量的2倍），要督促分公司屯货。 品项2的库存只有200件，远低于上周销量，要督促分公司尽快补货。 品项2有15件即期品还有60天过期，需拨促销费用消化。 该公司一直以来客户回款率较高（92.5%），但7月10日当天回款率只有60%，出了

15、什么问题？需及时和分公司经理沟通了解情况！ 该分公司目前客户欠款只有3万，但分公司欠总部的款高达12万！出了什么问题？要马上追查！ 23建立销售数据分析系统实际操作意义：业务员和销售主管压力；大区总监得压力；1.异常帐款当日曝光好处；24建立销售数据分析系统作用：1、清晰反映整个大区今年的各区销售走势、今年销量与去年的成长对比； 2、对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示， 3、引导各区销售经理对异常销售数字，做出备注和差异说明。 25建立销售数据分析系统背景说明：A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季； BCD为该公 司主要产品，其中C为拳头产品； E为年间礼盒产

16、品，2000年元月过 春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量； F为新品上市； 北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代 26建立销售数据分析系统用法：如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品销售、产品换季的及时准备、时令产品销售等各种品项占比要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。 实际操作意义示例： (1) 各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想 要关注全品项销量，尤其是公司主打品项（元月份北京办B、D品项占比太小）； 产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备（元月北京办A品项未启动被经

17、理批评）； 提高销售敏感度（元月份过春节，北京办没有启动时令产品品项E，因此挨批）； 新品销量要特别关注（北京办新品F推广成功，连续两个月受表扬）。 (2) 各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语，大会宣读，更可怕的是到年底累计12 个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的品项占比健康状况。 27建立销售数据分析系统背景：AM12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力， 市场规模排序依次为ABCDM，AF为地级市场，GM为县级市 场。 28建立销售数据

18、分析系统用法：每月月会由内勤做出数据，销售大区经理填写改进意见和评语，大会宣读，各区传阅。 实际操作意义示例： (1) 大区经理对某个销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责： 销量小你可以推托说自己的市场穷、人口少，达成率低可以说总监下的任务量太高，但你的区域占整个大区的销量比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的！这个指标应该说的上“客观公正、无可抵赖”了吧！ (2) 落后区域的心理压力： 市场规模大的区域，销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了！ (3) 各区经理的心理压力： 每个月分析各区占大区的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，

19、12个月下来我占大区的比重是在上升还是下降也一目了然（直接影响我的年底晋升）。唉！老板的这一招可真狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争！不敢稍有松懈！ 29建立销售数据分析系统背景：AM12个区域，A元月份由办事处改为营业所， 市场规模排序依次为ABCDM，AF为地 级市场，GM为县级市场 30建立销售数据分析系统法： (1) 2月份公司要重点推广品项3，不妨把品项3的各区销量、各区品项3达成率、各区品项3销量占大区品项3销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对品项3的销售特别关注。 (2) 这张表具体用法及表格内容与区域销售分析表一致。 实际操作意义示例： 各区经理的心理压力： 老板特别

20、强调的重点产品，他是单独拿出来讨论，也会从各区占大区的比重上分析，让你无法找借口推托。这张表同样是逐月宣读，公开传阅而且逐月累计年底“算总帐”，千万别在这里栽跟头！ 31区域市场巡查实务 市场巡查误区：1.消息走漏对策：突击铺货，捏造假数据，补填管理表单，做足表面文章。检查过程中有意引导上级走入“埋伏圈”（提前布置的售点），膳食、住宿、娱乐安排盛情款待，送走“检查团”后，长嘘一口气，大睡三天。 结果：大区经理看到的市场现象都是临时突击、粉饰太平的结果，根本不能发现真实问题所在； 每次巡检会造成受检办事处、分公司几天甚至几周时间停止正常业务，应付检查； 32区域市场巡查实务2.巡查者没有清晰思路

21、。表现： 不清楚要怎么检查，要去看什么，受检者更是一脸茫然，检查的内容、路径也完全是跟着感觉走，说些不痛不痒的话，不结合奖罚手段，不解决实际困难，临走了丢下一句“好好干，争取超额完成销量”，一走了之。 结果： 受检者感觉到“所谓领导业务水准也不过如此”，耽误我几天时间，漫无目的地陪着他瞎转悠，不帮我解决一点实际问题，也没给任何指导。长此以往，管理效率自然下降； 巡检成了形式，即不能“发现问题，消除隐患”，又不能给分支机构“必要的指导”，甚至由于巡检缺乏跟进（洞悉问题所在，奖优罚劣，解决困难），使下属连应付检查的紧迫感也日渐丧失； 33区域市场巡查实务提高巡查效率关键点：检查内容公司年初统一公布

22、，每月提醒；行踪保密；1.巡查提纲明确：看什么？怎么看？发现那些问题？怎么处理？34区域市场巡查实务35区域市场巡查实务指标一：表单管理指标一：表单管理 表格：客户销售记录卡、业代日报表、业代每日销量明细；目的：了解业代“昨天”具体走了哪条街，拜访了哪些客户、产生了多少订单、送出多少赠品、做了哪些工作，在此基础上才能去复查、督办业务代表有无漏单（订单量不充足）、漏访（没完成规定的拜访工作）、假单（慌报订单业绩，甚至借此侵吞促销品等行为），才能奖优罚劣，激励业代满负荷工作 落实方法：培训表单管理实务；1.公司领导重视，各级惩罚机制健全；36区域市场巡查实务表单巡查要点：看表单的污损程度；看数字的

23、前后是否矛盾；1.看笔迹，当场上路线核对；37区域市场巡查实务指标二：重点渠道终端表现（如商超）巡查要点：商超客户资料建立：包括客户名称、地址、电话、联系人、性质、信用额度、信用期限等 ；大商超还要注明客户关键人物（采购经理、店面经理、柜组长、库管等）的联系方法、职权大小以致性格特征、店方的库存面积、营业面积、常规“三费”标准以及和本公司的合作历史、付款历史记录等 1.终端表现：全品项供货、明码标价、合理库存量、整洁标准的陈列、尽可能多（相对于付出同等买位费的竞品）的排面和堆头、导购/促销人员的管理（按时出勤、工作态度、服装、工作技能等） 38区域市场巡查实务指标三：促销执行力； 公司促销管控

24、方法：有赠品礼品消耗明细记录、凭证（如超市小票、店方出据的证明等）以及相关人员签字 市场巡查要点：1、促销政策的传达要精准。 2、公司管理层的态度要坚决。3、大区经理巡检分公司办事处之前先做好家庭作业： 翻阅上次促销该分公司/办事处报上来的报销凭据； 自己做好准备，此次巡检要去拜访哪些渠道的客户，去抽查落实促销执行情况； 39区域市场巡查实务指标四：行政管理巡查要点与要求：1、规定各分支机构全体业务人员（尤其是经理）上班时间必须穿工作服（或衣帽整齐），宿办合一的地方要求树立办公气氛，电视机、洗刷用具、餐具等生活用品全部放进宿舍，上班时间宿舍门必须关闭，不能让员工在办公地点感到一丝一毫的家居生活

25、气息； 2、规定业务人员上下班时间，例行早会、晚汇报的内容； 3、使分公司/办事处明确总公司管理层的态度；40区域市场巡查实务巡查指标五：业代线路拜访效果，整体市场终端表现；巡查指标五：业代线路拜访效果，整体市场终端表现； 检查方法与要点：1、任意抽取该分公司/办事处某业代的一条拜访路线，持线路手册、售点地略图，携当地主管一起回访，对线路手册上的售点做出铺货率统计、生动化评分（也可顺便落实该业代有无漏单、漏访、报假单等行为）； 2、走访该线路之外的其他区域、街道，做出终端铺货率统计，了解陈列状况，根据产品特性走访重点渠道（如批发市场、学校）做终端铺货率统计，了解陈列状况； 3、让各地经理了解总

26、公司管理层的态度 41区域市场巡查实务巡查指标六：经销商管理巡查指标六：经销商管理 巡查要点及方法巡查要点及方法检核方法： 1、总公司对各分公司/办事处负责人予以专题培训：“经销商选择的基本思路和标准”； 2、在拜访终端售点时注意了解： 经销商作为“我公司产品在当地的总经销”这一概念的知名度； 经销商出货价是否合理，有无恶意冲货、砸价、抬价行为； 经销商对终端售点的配送服务是否积极； 有否出现： 终端客户要货而经销商不愿送货； 大片市场无人开发，铺货率几乎为零的状态； 终端售点要求换破损品等合理要求被经销商拒绝； 公司配给经销商要求其发放到终端售点的促销品被经销商截流； 42区域市场巡查实务3

27、、拜访经销商之前与当地主管座谈，了解： 经销商的库存周报有无坚持进行，最新库存数据是多少，对异常数据做何种解释； 该经销商合作意愿如何、行销意识、管理能力实力如何、有何特点； 经销商目前的主动出货量与公司业代订单量的比例； 经销商可能会对我提那些要求，有什么抱怨； 4、拜访经销商 先看库存数据是否合理； 与经销商洽谈，侧面观察这个经销商的合作意愿、行销意识和管理能力等综合素质； 了解经销商主动出货量与公司业代引单量的比例； 了解经销商的抱怨和意见； 利用第2步骤中得到经销商的配送服务、销售价格等方面的失职不合作实例，对该经销商施加必要的压力，回应他的满腹抱怨和不合理要求； 对合理要求当场给予解释和答复； 对下一步的市场工作思路与经销商交换意见； 5、让各地经理明白总公司管理层的态度；